我比教胖，吃什么不胖又顶饿。什么办法在7
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我比教胖，吃什么不胖又顶饿。什么办法在7天内瘦下10斤
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病情分析：你好;减肥;减肥小秘方：减肥的目的，首先保证身体健康。所以减肥不能迅速减掉太大体重，需要循序渐进才行。我谈得这个减肥方法，不需要忌口，你只要喜欢吃的，都可以吃，但是一定要吃七分饱，吃饭时，要细嚼慢咽。下一餐要等到感觉饿再进食，不饿就是到吃饭时间也不能吃，平时多吃些水果和蔬菜，指导意见：减肥效果很好，刚开始的一周，重量会迅速减掉2公斤左右，慢慢就减的很平稳，记得要坚持不懈的去做，才会有效果。减肥就是这么简单，不需要刻意的忌口，想吃就吃，就是只能吃七分饱。
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　　我身高是1.62，不得不报告一下我最惨的时候体重逼近120J。没敢留照片，大家想象吧。北京的天气挺变态，一会儿热一会儿冷的，在西单看着满大街的巴掌脸和筷子腿那个泪奔啊...
回到家里上网，在校内上看到各种相册的巴掌脸和筷子腿又一次的被打击...于是决定“要么减肥要么消失”，从此开始我的减肥之旅...
　　减肥这是一件比较痛苦的事情，因为不仅仅身体上面，同时还是需要精神上的强大毅力，因为坚持所以才有成功的可能。在最初的时候，也是尝试过节食这种愚蠢的方法，但是效果始终都是不太好，所以不得不放弃了。
　　后来，我就是跟随着电视上面的减肥产品，什么减肥茶、减肥胶囊、减肥药，更是尝试过了无数次，始终是没有看到效果，这样的方法就再一次的面临着夭折的可能，这个时候一滴清原液出现了。
　　这是一款比较独特的产品，因为我们之前所接触到的减肥药，都是需要口服，不仅仅没有效果，还会给身体带来伤害。但是，一滴清原液这是一款不用口服的产品，是一种外用型的产品，主要的成分是纯天然的，更是不存在副作用之说。
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【减肥技巧】正巧遇到过年大吃大喝的日子，我忍耐看着家人大鱼大肉，寒冷的冬天，我每天必定到国小操场报到！富含钙的食物：乳制品、强化豆浆饮料、豆腐、羽衣甘蓝菜、虾皮、大米、面粉、菠菜、小白菜等。赤豆薏苡仁红枣粥：赤小豆、薏苡仁、粳米各30克，红枣10枚，每日熬粥食之。病理性肥胖：主要是由内分泌失调引起，进而造成体内脂肪新陈代谢障碍，从而导致脂肪堆积。杏仁是我国传统的润肺食物，按照中医学的理论，“杏仁性味苦、辛，入脾、肺、大肠经。中午要继续补充能量，以3份蛋白质2份淀粉1份水果的比例，分量充足又没有负担。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。如何评价「饿了么」ele.me 这家上海创业公司？
谈谈你对这家公司前景的看法？
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我所知道的历史：“饿了么”是国内最大的餐饮O2O平台，这点毋庸置疑。他们多次提到了自己领先开创这个服务，但据我所知并不是这样的。在大多数小朋友的眼里，饿了么一直是交大唯一的订餐平台，并且以此为傲。可实际上，早在2008年饿了么诞生之前，就有一个叫“小叶子”的订餐平台已经进入了交大，域名是xpfood，现在依然存活。小叶子是校外人士创办的，它进入交大的时间也许更早，但在2008年我们07级开网以后我才接触到这个网站。记得当时小叶子深深地震撼到了我：哇靠，订外卖原来可以这么方便！我们寝室一度可以算是小叶子的死忠。后来，听说交大有同学创办了个类似的订餐网站，叫“饿了么”，域名是非常好记，抱着试一试的态度使用了几次。给我的感觉是：服务同质化，店家甚至不如小叶子多。由于我没有深刻的爱校及乌情节，所以弃之不用。再后来，当时很著名的交大BN上开始播放饿了么的广告，类似“打DotA，上饿了么订外卖”之类的。感觉用户数开始大大提升，因为他们抓住了最需要外卖的群体——宅着打游戏的DotAer。尽管如此，从一个外人的角度看，当时两个平台只能叫势均力敌，一个领先在早，一个领先在情，平分秋色。关键的一役大约发生在2010年，或是2009年底（记不清了）。当时业绩最好的一家餐饮店“汉唐餐饮”（坐落于华联二楼）开始一边倒投向饿了么。这家在小叶子上占据近半业务的餐饮店一开始在两个平台均有连接，可是某天开始，小叶子上突然没有了！作为汉唐的死忠，我开始毅然决然地放弃了小叶子上众多积分，也投向饿了么。此役之后，人气开始一边倒，再加上学校的大力扶植和积极宣传，小叶子基本处于退出交大市场的节奏。有趣的数据：我对饿了么开始感兴趣，起源于几个相识的朋友进入饿了么创业团队。再后来，是饿了么的一个广告激起了我的好奇心。2012年的时候，饿了么在自己的网站上做了个活动，庆祝10亿元销售额。对数据的天生敏感让我本能感觉到这个数据是有问题的。不说2012年单年10亿元，创立于2009年4月的饿了么到2012年3年多的时间也是无法达到10亿销售额的。当时一度跟同学展开激烈讨论。再后来，饿了么自己提供的数据是，单天订单数最多达到5万单，假设每天都有5万单，每年也不过1800万单，从学生市场的定位看，平均每单达到20元已经不错了。哪怕以30元每单计，一年也不过5亿的销售额。更何况创业前两年的营业额可能只能达到这个数的零头。这个数据应该是有很大水分的。抛开这些假设不说，饿了么一开始的收费模式是8%的销售额。如果他们的销售额真的达到10亿，可以收取多少佣金啊？再退几步，如果真达到10亿，他们也就不用为100万刀的融资感到高兴了。探索的盈利模式：说到收费模式，就不得不展开一下。从饿了么开始高大上地谈论O2O开始，就不可避免的带上了O2O最致命的弱点——盈利模式。前面提到的8%销售额是饿了么一开始的收费模式，但这个模式必然被大的餐饮店老板所反对。据各个饭店老板扯淡所述，大的店铺一天的单子有几百单，假设每单最低价10元左右，饿了么一天也要收取几百元的费用，这显然是无法接受的。后来，饿了么采用了加盟制，一年多少多少的加盟费，包年收取。再后来学习百度的竞价策略，排名靠前付费更多，后面的稍少。据今天的消息，排名第一的汉唐可能高达9千/3个月，最后的也要2700元/半年。这个收费模式非常尴尬。餐饮店方面已经怨声载道了。首先，他们本身不高的利润上被刮去了一块自然不愿意。其次，不少新的店家认为网上订餐有利可图，分分加入战团，无疑增加了竞争激烈度，导致利润的进一步下滑。与此同时很多店家一个月的销售量也不到500单。再次，线上订单的增多带来的是线下堂吃的减少，市场充分挖掘后必然成为了自己和自己的竞争。饿了么成为了众店家的痛，不加盟必然业绩下滑，但加盟了其实跟曾经没有饿了么比也是差不多的水平。网上一度还有店家爆料，饿了么为了和其他平台火拼，挟持店家参与送饮活动。以上因素也是逼得汉唐一度自己搞了个订餐系统的原因吧。从饿了么角度看，尽管已经将商家逼到如此地步，但本身却依然无法盈利。据百度百科，饿了么在8个城市有50000家加盟餐厅，其中包括4个新开拓城市。（此处应有很大水分。交大一带作为其发源地，有100家左右餐厅加盟，全国8个城市很难有这样500个点。）而交大附近的商家作为父老乡亲却没有得到实惠，反而是收费最高的待遇。尽管如此，也就百来万/年的加盟费。O2O固有的特点导致饿了么的线下部队过于庞大，2012年底为200人，现在应该已经接近300人。微薄的利润不足以支撑起整个团队的支出。再来看看另外两个收费的渠道：用户和广告。向用户收费，这种观念可能会被很多人耻笑。被互联网的免费模式宠坏的用户根本不愿意为此买单。但其实不能这么简单而论，难以向用户收费的主要原因是服务同质化。没有VIP服务就没有个人愿意多花钱（这是页游手游赚钱的门路），而向普通用户收费又承担不起这个风险。作为缺乏用户粘度（用户只对餐饮店有粘度，我个人就是例子）的订餐平台，一旦开始收费，用户就会纷纷转向其他平台。而没有技术门槛导致这个行业不乏后来的挑战者。这一点上像极了O2O的前辈——团购网站。百团大战千团大战后艰难存活下来的团购网站现在也只能投靠干爹，并且依然难以像软件行业那样“放肆”地赚钱。广告是互联网最佳盈利模式，广告市场本身存在，正是一个愿打一个愿挨，搜索引擎正是好好利用了这块市场。可是作为订餐网站，它的基因本身与广告矛盾。订餐网站追求的是方便快捷，导致用户不愿意过久驻留。而广告的要求恰恰相反。在2012年饿了么的宣讲会上，我曾问过CEO一个问题：你们的盈利模式是怎么样的。当时他笑着说，我们现在不考虑盈利，我们只想做大，提高用户量和销售额。这也许是一个很有野心的回答。但在我看来不是一个好的回答。没有思考盈利模式的快速成长是一种不合理的野蛮扩张，是对团队和投资人的不负责。一个赔钱的买卖扩大到一千倍一万倍就是好的买卖吗？显然更糟糕。其他想到的：饿了么跟餐饮店的冲突其实和淘宝跟店家的冲突非常相似。成长阶段淘宝的店家都说淘宝好，为他们带来了流量。在那个年代，只要开了淘宝店的都赚钱。可是后来慢慢就不行了，淘宝向店家收取各种广告流量费，上首页、参团聚划算、报名双11，全都需要收费。淘宝对小企业的扶持力度也开始变小，甚至淘品牌也被传统品牌所遏制，B2C市场正在蚕食C2C市场。这是市场成长到稳定增长阶段所不可避免的，贸易回归理性，最终依靠的还是经营。从宏观角度讲，一个本身不再快速增长的市场，平台团队进驻后其实是参与竞争这个蛋糕的。所以饿了么能做的也就是不断挖掘这个市场，让潜在的市场成为真金白银的交易额。否则，不再扩张市场只能加深平台和店家的矛盾，然后等着下一个挑战者。
虎嗅原文：2012年第四季度，京城O2O外卖网站上演了一场抢夺商家和用户的血拼之战，主要集中在美餐网、饿了么，开吃吧三家平台性的网站之间。比拼疯狂美餐网2012年年中拿到融资后，急切地想提高订单，增强业绩，在全国很快覆盖到5个一线城市，并且在这几个城市同时做所谓“7元午餐”的活动（一份14元的外卖，商家只需要7元钱售卖給用户，剩下的差额部分，由美餐网全部补贴）。据我一个做餐饮的朋友说，美餐网的线下运营人员，口袋里面经常背着上万的现金，直接扫街，发到每一个合作的商家手上，我的朋友的餐厅第一次就收到了美餐网的500元现金，随后不到一个月之内，从美餐网收到的现金补贴高达1万多元。据他估计，美餐在他所在区域的餐厅中，光现金补贴就高达5万元。美餐的地推人员，在学生宿舍发传单做地推，力度也相当大，传单精美得让收到的用户舍不得扔掉。“我们网站是青年导师著名天使投资人徐小平老师投资的。”美餐网的宣传人员在宿舍逢人便这样介绍，一个学生在微博上曾经这么说。饿了么网站也不甘示弱，在全北京搞“赠饮”活动，每份外卖送市场价值达2.5元（批发价也接近2元）的配餐饮料。开吃吧订餐网也是，推出了一个开吃点的线上优惠（类似于京东的京卷和东卷之类的东西，并且通过积分可以去换开吃点获得优惠）活动，也是給商家进行开吃点的现金补贴。真可谓你方唱罢我登场,所有的餐饮商家都被这些外卖网站的疯狂行动惊讶得目瞪口呆。商家在想什么“上次没赚到‘饿了么’的钱，这次一定要赚到美餐网的钱。”这就是那个时候，商家们在一起经常讨论的话题。根据美餐网覆盖的城市，以及做“7元午餐”活动的区域测算，2012年最后2－3个月，美餐在商家和消费者身上的投入高达300万，只是效果究竟有多少，只有他们自己心理清楚了。但据我这个和美餐合作过的朋友说，美餐活动完了后，订单基本上没有了，从参加活动时每天上百份，跌落到现在的每天5－6份。究其原因，价格战并不能长久地转化竞争对手的用户，要想改变用户对订餐这种工具网站的使用习惯，不是靠多給一根鸡腿就能解决的。特别是和先入者在产品形态上相差非常大时，后来者需要精细化运营才可能有机会。但拿到钱的大部分暴发户都会认为钱能解决问题，等钱花完了，教训买到了，才知道当初的做法太傻。给‘饿了么’算笔账言归正传，我质疑饿了么这样的订餐网站的赢利模式，正是认为他们完全违背了生意的本质。这也是饿了么在订单量高达五六万（饿了么2012年12月份的公关稿对外宣传日均订单达5万单，2013年4月份发的公关稿记者如是写道，“饿了么已在不知不觉中成长为一家拥有200名员工、日单量超过100万的成长公司，即便客单价平均只有20元，截止2012年交易额也已经达到6亿元。”），依然亏损的原因。按照很多人的理解，每个订单我即便赚1元钱，饿了么也应该已经是年营收达1500万的企业了，其实不然。外卖业务的订单总量意义不大，真正需要考虑的是一个小半径上的有效订单数（是指能产生收费和利润的订单数）。饿了么在全国推行的是其公关稿中宣称的，打败竞争对手的非抽佣模式，即固定服务费的模式。饿了么当年正是依靠这个模式打败了当年的市场先入者小叶子订餐（就笔者的观点：依靠一个不赚钱的方式打败对手，并不值得炫耀）。具体而言，从加盟饿了么的餐饮商家同行告诉笔者，饿了么采用的是商家订单流水达到9000后，收取固定450元的服务费的模式。也就是说，商家的订单流水超过9000的部分，和低于9000的部分，基本上可算作是无效订单，因为这部分订单无法收到费用，比如，上文提到的“没名儿生煎”，每月在饿了么网站上的流水高达几十万，依然每月只向饿了么交纳450元。所以，饿了么对外说的订单总量，流水额总量对判断这个生意基本没参照意义，按照饿了么的收费模式，有参照意义的数据应该是：一个小半径上月流水达到9000的商家数量。对比饿了么做得最好的高校小半径，上海交大，北大和清华；上海交大可以说是饿了么的发源地，市场做的足够深入，网上订单的占整个外卖订单的比例也足够高，收费商家的数量也可以说是所有小半径中最多的；北大清华也是饿了么运营了将近2年的市场，收费商家的数量也应该在北京是最多的；这2个小半径收费商家的数量都达到了40家。如果按这个数据计算，这2个最好的小半径，平均每个每月的网站服务费营收也只有18000。我们再计算一下成本，目前饿了么在每个重要的小半径上，都会配置1－2个运营人员，饿了么运营人员的基础薪酬是3800，如果计算人工的办公、五险一金分摊成本，每个人工成本大约为=6460。根据观察，在这样一个重要的小半径上，饿了么前期会配置2个运营人员，市场成熟后逐步减少到1个人；平均每月按照1.5个人工计算，人工的成本大约为每月＝9690。我们再来计算一下饿了么的订单成本，就是平台每产生一个订单，所产生的固定成本总和。饿了么目前大部分商家还是用短信在处理订单，电脑商家在每个小半径上的比例平均大约为1/8;即每8个商家中有一个是使用电脑在处理订单；因为订单过于集中，电脑商家处理的订单量又会占到总订单的大约60％，即饿了么依然还有将近三分之一的订单都是依靠短信下发。北大清华这个小半径，日均订单按照3000个来计算，按照每条短信4分的成本计算，这块的固定成本大约为：（30％的订单是靠短信下发）*0.04*30=1080。还需要计算每个订单的分摊成本，即除了线下运营人员的成本以外，其它人员的成本都需要分摊到每个订单上。我只测算饿了么技术团队的分摊到单个订单上的成本，饿了么对外宣称的资料上说，其技术研发团队已经多达50人；这50人集中在上海办公，含分摊成本按照人均最低15K计算并不多，大约每月75万的成本；饿了么日均订单按照6万来计算，每月产生了180万的订单，如果将技术人员的成本分摊到每个订单上，每个订单的分摊成本大约就为75/180=0.41.也就是说，不管是否有营销的成本，每个订单只要产生，都至少有0.41元要花费。0.41这个数据极其关键，过去我称之为订单维护成本。判断外卖网站是不是一个“生意”，取决于单个订单上的收益，能否大于这个值。我现在依然相信这还是一个生意，原因是，只要不像暴发户那样的运营手法，即便按照最悲观的抽佣方式，网站在单个订单上的收益还是大于订单维护成本这个值（据了解：饿了么80％的订单集中在高校，高校的外卖客单价：一线城市在18元左右，二线城市略低平均为16元）。只是饿了么的收费模式错了，才将这个事情做得完全不像一个生意了。好，我们再看北大清华这个小半径的订单分摊成本，每月订单分摊成本为：*30(天)＝36900那么，在北京（北大清华）这个饿了么北京最好的小半径上，饿了么的营收为：18000（商家服务费）－9690(人工成本)－1080(订单通道成本)－36900（每月订单分摊成本）＝－29670也就是说，饿了么在一个运营得最好营收最好的小半径上，依然每月要亏损将近3万元。以上的计算方法，完全是保守估计的算法，比如，在分摊成本中，仅仅考虑到了技术人员的分摊，没计算其大约200人的团队中的行政部门，财务以及设计部门的成本到单个订单上的分摊。饿了么有了这么大订单量，依然不能赚钱的根源之一就恰恰在于其收费模式（月流水大于等于9000只收450固定服务费），此模式会直接导致有效收费订单的比例大幅降低。虽然其运营手法也已经优化到足够好了，也无法将订单维护成本降低到0.2元以下。这个收费模式用来竞争和打败对手没有问题，但用来做生意，则完全不可行。饿了么明显知道这个模式是不赚钱的，而依然推行的原因就在于其运营的纯互联网思路，这个思路和当年团购网站如出一辙：先不管是否赚钱，不管是否违背生意的本质，先烧钱抢占市场，抢占用户；到了一定的规模，继续融资，继续烧钱，继续抢占市场和用户，完了后继续下一轮融资。一个生意如果不赚钱的话，就只能靠忽悠投资人融资来生存。需要指出的是，饿了么的现金流可能会比预测的要好，那是因为饿了么在很多地区进行了年费预收，所以在一些地区，饿了么的实际现金收入会比理论收入高出2－3倍。不过从实际财务的角度来看，预收只能影响现金流，无法改变对这个生意的判断。根据饿了么公开的融资信息显示，饿了么在2011年获得金沙江100万美金A轮融资；2012年获得经纬创投第二轮B轮融资（估计在300万美金左右）；根据其烧钱的速度，数学好的网友们可以计算一下，饿了么必须在什么时候要进行C轮融资，否则必将处于大幅裁员和收缩的境地？O2O的精髓是什么？O2O外卖网站要想赢利，必须精细化运营。我举上面一些例子，是想说明，O2O领域内的任何事情，都不能违背传统生意的本质，而传统生意的本质，在很多方面又和互联网冲突。比如，传统生意讲究快速的买进和卖出，讲究生产和消费，目标清晰地投入产出；而互联网生意可能运营目标和最终的赢利点完全不一样（比如点评网站运营的目标是高质量的点评，赢利点却是团购；人人网运营的是社交关系，赢利点可能是游戏）。O2O业务的神奇之处在于，它既能保持传统生意的特性，又能给人带来基于互联网角度的无尽的想象空间。不过，能让想象变成现实的条件是，你需要活到梦想成真的那一天，要想活下去，必须自身有造血能力，而保持传统生意的本质才是真正能造血的骨髓。这句话几乎可以针对所有的O2O业务：扩张的冲动，都是最大的魔鬼！曾经团购网站们扩张酿下的苦果，今天的很多O2O业务（比如：打车APP，外卖平台网站，在线短租业务等等），其实并没有从中吸取多少教训。教训1：与其到处“插红旗”，不如在一个地方“打钉子”大部分O2O业务，都需要先在一个地方做深入，做透，形成市场壁垒，同时也检验测试出可行的商业模式后，再向投资人证明，我的确可以扩张了，此时再去拿VC的钱是最合适的。过早拿钱过早扩张，创业项目可能会既浪费投资者的钱，团队也付出了时间机会成本，覆水难收。目前，在很多投资机构赌徒心态推动下，创业者也会因KPI失去理智和冷静，于是就形成了今天市面上某些荒诞的投资案例和异想天开的运营手法。O2O业务，与其到处“插红旗”，还不如在一个地方深耕细作“打钉子”；只要钉子打得足够深，壁垒就自然形成了。插上了红旗，并不表示你就真正占领了这个市场，后来的竞争者只要过去，轻松就能拔掉。饿了么，美餐和开吃吧，3家平台性O2O订餐网站，都不同程度犯了扩张速度太快的错误。美餐网2012年第四季度增加的3个城市，几乎是在一个月之内扩张的；饿了么北京和杭州分公司也几乎是在2011年一个月之内开通成立的，紧接着又开通了天津分公司。开吃吧网站也开通了很多的城市，实际投入运营的城市也高达4个。世界上不会有两片完全相同的树叶，同样，O2O也不会存在情况完全相同的市场。O2O业务，最极端的情况下，新开一个城市有可能完全相当于新开了一家业务不同的公司；很多投资机构进入O2O这个领域，也没想清楚这个问题，被创业者在一个地区的运营成绩和数据一忽悠，钱就进来了。饿了么网站起源于上海交大，但全国只有一个上海交大；其实是很难找出一个和上海交大完全一致的人群数量级，商家数量，商家所在的街区环境，学校对外卖送餐员的管制程度等等情况大体一致的小半径来；这个地方的运营成功的方法和模式，可能80％都无法用在其它的地方。如果生硬扩张和推广，生硬地复制，大部分投入都有可能会交了学费。比如现在热门的打车APP，每个城市对出租车的管理办法和管制，基本上是不一致的，很多公司扩张投入后才发现了市场差异和问题，不过此时已经欲罢不能了。因为O2O业务面对的是一个个完全不同情形的市场，在一个地方的成功的打法，放到另外一个地方，可能完全是错误的。几乎不存在什么特别标准化的运营手法，O2O业务，对标准化运营手法，本质上是排斥的。饿了么推广过程中，用到了很多“标准化”的手法，虽然浪费钱，但这也是不得已而为之，因为如果不用标准化的手法，管理成本又会极大地上升。除非，你有一帮非常灵活聪明的运营人员，能够部署到各个待扩张的市场（而这根本是不可能的）；否则，就只能看着当地的运营人员交学费，你在总部干着急。所以，在O2O领域，扩张一定是慎之又慎的事情。2012年，当饿了么的创始人“小马云”第一次在上海交大演讲，透漏出其团队人数已经达到200人时，局外人看到的是创业者脸上露出的“成功胜利”的笑容，而我看到的却是“败像已露”。因为外卖这个客单价极低的生意，是根本无法支撑和养活这么大的团队的。教训2：要有对订单的基本测算外卖网站，是一个生意，但一定是一个精打细算的生意。一线城市高校学生18元的客单价，普通白领人群22-25元的客单价，中档连锁外卖餐厅60-80元的客单价，高端餐饮外送业务150-200的客单价；这些基础数据，是衡量餐饮外送这个生意的基本面（计算客单价要算整体平均值，别拿CBD那边一两栋楼的客单价来举例子），所有的测算，都应该基于这个基本面来才更科学。每个订单，外卖网站能收取的佣金，绝不会高于或者等于商家纯利，这个是正常逻辑，创业者没必要异想天开对外宣称或者认为能改变这个逻辑。Grubhub在美国抽佣能做到16％，这在中国绝无可能。那是因为美国基本上是一个大同社会，服务业高度发达，一个做快餐的或者送快餐的，和一个硅谷的白领，已经没多少本质的区别。用互联网的思路运营这个业务，可以像饿了么那样，先烧钱铺市场，以后在精简优化调整，很多创业公司都会这么想，但实际上，90％的企业还没等到他们优化，就已经死掉了。一方面，VC不一定会有兴趣陪着你继续烧钱，另外一方面，你自身的赢利造血能力还不具备，所以，这种运营模式，基本上是在刀剑上跳舞，随时都可能会有崩盘的危险。教训3：粗放运营与管理另外一个挑战，就是O2O运营人才奇缺及随之带来的管理问题。就拿笔者做O2O的经验，我们招聘到的一线运营人员，基本上是不合格的。O2O这个业务，对一线人员要求非常高，既能够做销售，又能做地推，还要能分析网上数据，及时调整运营手段和活动方法，天哪？这得多少钱才能招聘到一个符合这么多条件的人啊？您还真错了，这还不是您給多少钱就能解决的。一个月薪一万的人，往往根本就不愿意去做地推或者愿意去想如何做好地推，人家是干白领和互联网网站的。因为很难找到合适的人才，一个本该精细化运营的业务，就只能粗放式运营了，亏损也是自然而然的事情。另外一方面，这个业务的一线运营人员流失也极其严重。一个大馒头仍过去，竞争对手网站的运营人员，就有可能跑到你这儿来了。今年4月份开始在北京地区发力运营的另外一个烧钱的新科状元，是一个叫外卖单的网站，据了解，其运营部门的员工基本上来自于饿了么北京的运营团队。根据一个商家朋友透漏的信息，饿了么负责朝阳，海淀区的运营主管直接带着手下，跳槽到了这家号称是房地产老板投资的外卖网站。美餐网，其北京运营团队的人员，估计已经更换到第三批了；开吃吧订餐网站，运营团队人员也更换了好几茬。因为一线运营人员有时在几家网站之间更替频繁，关于此事，一位餐饮从业的朋友和我笑谈，“每次他们来我店里面，还没开口，我就说，先别说事情，您先告诉我，目前您代表哪家网站在说事儿？”因为扩张过程中，管理和培训跟不上、不到位，一线运营人员对企业缺乏忠诚度和认同感，也看不到什么希望，所以为短期利益跳槽就理所当然了。综上所述，对于O2O，特别是餐饮行业中外卖细分领域，一定是一个慢工才能出细活的行当。创业者需要有苦行僧的心态，才能坚持到最后。
一开始由四个交大学生创立，后来一人因为某些原因被退出。网站以 PHP 构建，使用的是 symfony 框架。创意与部分初创成员来源于其前辈“天天服务”，在交大范围内的主要竞争对手为 。最初只有电话订餐，筹备半年后在线订餐上线。初期以闵行交大校区及周边的紫竹科技园为服务范围。前段时间刚刚获得了一笔投资。
最近在学校（上海大学校本部）可以看到铺天盖地的广告宣传。域名不好，.me的后缀增加了记忆单元，身边很多朋友还是很不习惯记忆非com的域名以上海大学校本部宿舍对面的宏基休闲广场为例，每家餐馆必定都有自己的外卖单子，前期已经通过很多种宣传方式宣传，身边的同学更习惯直接打店家的外卖电话订购而不是登录一个这样的网站。纯在的某种价值更是收集各家外卖的信息，没有更好的体现出自身的特点。竞争对手很多，门槛十分低，例如
在饭馆中可以看到饿了的海报和介绍，但饭馆是否足够认同这种方式，毕竟学校周围的饭馆还是大多是小型的，例如今天在云南过桥米线（）吃饭的时候，店家很多外卖电话由于店内过于忙碌，根本就没时间去接，难道会有时间去顾及这样一个外卖网上平台。接上点，饿了很难对饭馆有所约束之类的，反过来也就无法保证用户体验，当用户在上面受到伤害后，会间接的连累饿了，这点有点类似团购网站很多都是和商家谈好合同，分钱完事，消费者的体验根本没有后期的监管和反馈系统。（和一家参加团购的店主聊天得知的）推荐继续阅读这个问题：
第一，拼命烧钱，抢占市场同时建立足够大的数据库。第二，以数据库为基础，了解每个区域每日订餐最多的菜品、客单价、订餐频率什么的。第三，建立自营系统，餐厅变为供应商，根据数据每日提前预备隔天餐点，建立自己配送队伍，自己收款（什么支付宝收款，微信扫一扫...)第四，这样以来营业额是自己的了，利润也有了(商家变成供应商，集中批量采购差价空间更大）再来个slogn解决中国人的吃饭问题，做中国最大的外卖电商平台。第五，去上市吧。
在09年的时候，eleme的老大刚从上海交大毕业，来对面的微软挖我们。有一次找到了我，请我吃饭，然后我理所当然的拒了要我加入的请求。然后他就说：“人的一生一定要做一件有意义的事情，不能这么碌碌无为下去。”呵呵。============================不过说实话，这个网站是挺方便，我在上海的时候还是用了不少次。
虽然听说过很多次，但是一直没有使用过这个网站，纯粹从合作方的角度说几句，仅表达个人意见。我在一家外企快消公司工作，在某二线大城市和饿了么分公司合作过一个项目，这次合作之后我的老板和同事全部表示不会再和这家公司合作了。从很多方面来讲这都是一个非常不正规的公司（当然也可能是这个分公司的问题，但是见过了这个分公司的所谓总经理和副总经理，个人认为能把分公司运作得这么混乱总部必然也有很大的责任。）结论说了，简单说几点：1. 员工没有基本的市场运作知识和能力。这家公司的员工在这方面的槽点多得让我和同事都崩溃了，海报设计不提供自家的logo元素让设计人员自己画一个，推广活动没有任何宣传档期直接就上线活动，海报制作之前连样稿是什么都不知道更不提供，我想稍微有参加市场推广项目的人员应该都能看出这些行为的不靠谱了吧。2. 员工非常不专业，让人恼火。和客户开会的时间观念会议着装这种我就不说了，但是他们莫名更换接洽的人员，双方之间没有任何事先沟通，让我们之前确定的事情莫名全部重新沟通一遍。更换人员之后又反复更换邮箱，一会eleme的邮箱一会用QQ邮箱，两个邮箱还不是一个名字！还反复提出要QQ或者其他聊天工具联系不用邮件。随便一个看上去非常低素质的人都是副总，总经理，给的职称越高我们对这家公司就越怀疑。3.公司运作混乱。图文设计海报一会说设计只要几天，一会又说要由上海的专业人员设计要求一个月以后，一会说自己设计不了直接扔给我方。没有法务人员，给我们一份极度极度极度不专业的合作建议当作合作合同（非常坦白地讲，我小学写的合同都比这个专业，在我们提出意见之后甚至直接说我们合作以诚信为本即可，合同不重要，自己不会写，要合格的合同的就自己写）。包括他们给我们提供的合作商家名单，地址极度不清晰，很多店我们的销售人员根本没有找到或者早已倒闭，让我们非常怀疑这个合作的真实性。（坦白说这以后我更不敢叫饿了么的外卖了，谁知道实际上是哪里的店）还有很多很多非常让我们不可思议的栗子我就不说了，总而言之，这个公司极度混乱员工极度不专业，以后不会再合作，也强烈不建议大家合作，满腔怒火地匿了
现有的外卖模式都是不靠谱。
无论说得如何天花乱坠，网络外卖的核心还是餐饮店信息提供，而用户体验的好坏，就完全依靠这些餐饮店能够给出多大的资源在网络外卖上，这是网络外卖经营者无法控制的。而无法控制的用户体验，又如何能确保用户的忠诚度？就如不少答主所说，很有可能另外一家平台大促销，用户就全跑了。没有用户忠诚度，商家也就没有资源的投入意愿，收费也就困难。商家不是傻子，他完全知道，很多客户只是从以往电话订，转为网络订，方式不同而已，凭什么交费?
看了很多信息，总结饿了么能够起来的几点因素：1.交大学校大力支持，使其在交大本校站住脚跟，踢走小叶子当家；2.参加各种比赛拿奖，扩大知名度（估计刚开始没想到扩大知名度，只是想着参加比赛能够拿到奖，或许根本没有想到会做大，只是想着多拿荣誉以后好找工作？）；3.身处上海，拿到投资相对而言比较容易。PS：别提什么“小马云”，热血青年的，这些骗骗高中生还可以。以我的观察，这家网站很多数据水分很大，前面已经有人提到过了。目测团队非常浮躁，客观的说他们的崛起（姑且用这个词吧，虽然我觉得用不了三年就挂掉了），是特定的地点特定的资源倾斜所造就的，不是按照商业逻辑正常走下来的，偏激的说就是一个怪胎（不过现在正常点了）。外卖网站是一个门槛极低，用户忠诚度忽略不计的行业，最好的出路是卖掉（别看创始人吹的天花乱坠，要做伟大的网站，其实就是忽悠员工卖命的，然后做大了好卖钱，金沙江创投进来的时候估计都是想做大了然后卖掉赚钱，根本就不是想做一个独立的公司，搞投资的这样做无可厚非，搞企业的这样做就有可厚非了。），至于卖给谁呢，我觉得是58同城。外卖网站的模式其实和58同城的模式很相近（门槛忽略不计，都是苦活累活），但是人家58覆盖范围广啊，你外卖网站撑死就一个频道的事情。这其实就是垂直细分网站和综合平台之间的关系。就拿电商来说，红孩子，维棉网这些曾经的垂直细分网站做的多好，吹得多响，然后怎么样了？命好的卖掉，命不好的挂掉。最后过的好的是京东这种平台商。这种基本的逻辑无论是电商还是O2O，肯定都是相同的嘛。所以我的观点是：这家公司活不了多久，但是创始人可以赚不少。（也许创始人就是这样想的？意淫一下吧，勿喷！）
关注过一段时间，据说有风险投资注入，2011年下半年刚刚添加了北京和杭州两个城市，专注大学外卖服务。
饿了吗面向高校外卖，个人觉得这块外卖量大，但利薄，实现盈利难度大。
外卖网的相关讨论：
看好它成为外卖界的FaceBook.因为就「找个软院的同学写个网站，完事了就把他踢了」的做事方法来看，很有前期扎克伯格的风格。
饿了么，没有配送，就想赚卖家的钱，估计必死吧
挺有意思的，我在闵大荒自己折腾的时候把店放到饿了么，那时候收的还是加盟费吧我记得，后来有次跟饿了么的人沟通，我说为什么你们为什么不做竞价排名呢，我愿意花点钱把店铺放在顶端。当时觉得用户对前几排店铺会额外注意。（是不是对运营团队有了点启发？^^）后来自己的店没做好，就收了。想不到饿了么真做起来了，不管是炒起来的概念还是啥，能坚持下来还是不容易，但是个人觉得走的还是太快。话说回来，我觉得这种订餐模式出了竞价排名外，也可以考虑自建物流然后收商家的快送费来盈利。长期可以利用数据走点评模式。
饿了么，开拓北京市场了。我之前的东家是做外卖市场的，所以很早就发现这个网站，网上订餐的用户体验很好。他的弱点：线下能力太弱，没有自己的配送队伍。北京做外卖业务还是有很多创业公司的，占地一方，偏安一隅，根基已经算深了。我等静看饿了么在北京的发展。饿了么 建立了很多以区为单位的qq群。
在查立老师的起点训练营看到过，都是年轻人，挺好的。
最早得知饿了么是11年夏天，我去交大找一哥们商量创业的事，他给我看了饿了么的网站，感觉不错，特别是网站UI，后来我们就商量也搞这么个网站，可惜最终因为各种原因没有搞成。自此后我就一直关注饿了么，去年与他家的CEO、COO有接触过，就在C轮融资前不久。沟通下来的感觉是管理团队还是比较务实的，CEO作风强硬，可能与他自认为是中国的扎克伯格有关，团队执行力也很强，要把这么多城市的地推管理做到如此水平确实很不容易；至于模式，我之前也是不看好，可后来发现订单界面开始显示外卖进度条，这玩意说白了就是帮助用户降低不确定性，虽然看起来是很平常的用户体验，可是只要沿着这个方向深入下去，未来会有非常大的想象空间，比如C2B的菜品定制。
域名买的不错，创业公司在域名上花精力的不多了
还不错，自己也会时常从上边订餐，很方便，有两个朋友在里面工作，听他们介绍的情况覆盖还是蛮广的，但是个人浅见认为，一个企业能不能做好不是靠一个新鲜想法，或者创意，还是要看运营，好比曾经饭否现在的新浪微博，如果运营跟不上的话，以后还会有很多ele出现，而且现状似乎已经是这样
还别说，目前网上定快餐就这一家最靠谱，我每天中午时就是在它家定的，跟它一样定位的站，说是网上定餐，其实是只给个电话号码让你自已打电话，那有毛用呀，只有这家才是真正的电脑下单，马上送到
步步为营稳扎稳打的范例。}