造价与管理
当前位置：&&&&&&董明珠：小米和美是两个骗子！
摘要：“2014(第十三届)中国企业领袖年会”于12月12日-14日在北京举行。14日下午，格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁董明珠受到参会嘉宾的热烈追捧，先后两次登上年会讲坛，发表了精彩演讲。
格力总裁董明珠董明珠表示，雷军跟董明珠赌，谁赢谁输，我告诉你，肯定我赢。本来这个赌局不公平，他做手机，我是做空调，都不对等的赌，雷军你超过我，有什么面子吗？有本事在手机行业超过所有人，你是第一。董明珠演讲精彩语录：雷军你超过我，有什么面子吗？有本事在手机行业超过所有人，你是第一。我一个做空调的，你跟我比什么。为什么有人用小米手机呢？因为苹果、华为贵，小米便宜。我买一个便宜货，我不是买了高品质的产品，概念上还是要清楚的。当然我希望作为中国的企业，我希望雷军的企业走出过门，但是很遗憾刚刚走出去就被封杀了，你偷了人家的专利，一个偷别人的东西人还称为伟大企业？要是我的话我就不好意思说。昨天我在网上看了一篇文章，听说小米和美的合作了，董明珠有点急，我急什么。美的偷格力的专利，法院判你赔我两百万，小米和美的，两个骗子在一起，那就是小偷集团。如果有一天你的专利比我多，你的质量比我好，我真的有点急了我得改变自己，我要加油了。你们今天在座没有选择格力空调，回去一定要换。你们回家用，如果你换了格力空调，你电费一年不节约两千块钱你找我，我给你换货，因为我代言做了广告，我说话算话。大家都说董明珠太强了，又说人家不好，我声明一下我不是说人家不好，我只是告诉大家事实真相。昨天我看到雷军在会上已经有一篇演讲了，但是我在这里发自内心的，希望雷军走好。我希望他能改改，随着跟我赌了10个亿，我认为他跟我赌，跟华为赌，跟世界上手机行业最顶级的赌，那是真正的赌。现在雷军也做空气净化器了，你做就做好，结果把日本的人挖来。还说我的净化器不赚钱，只换芯，我告诉你格力的净化器不用换芯，以后你们回去只买格力的空调。雷军跟董明珠赌，谁赢谁输，我告诉你，肯定我赢。本来这个赌局不公平，他做手机，我是做空调，都不对等的赌，没有什么价值。但是有一点可以赌，我们格力有1.4万项专利，目前在中国企业里面我们排在第十名拥有专利最多的企业，你小米有多少？这点我赢了；第二我从来不拿别人技术，我也不偷别人技术，我一定要自己创造；第三我希望雷军赢，雷军好，改变自己的思维，加大自己的创新，在手机上跟你的第一名比，不要跟我比，你做到全球手机老大，我认为你是真正的老大。小米总裁雷军以下为董明珠演讲实录：董明珠：这是一个什么时代呢？讲互联网时代已经有两年的时间了，我觉得特别是去年到今年上半年，大家把互联网已经神话了，我们所有的人都认为我，是不是跟互联网有关，如果没有了互联网我是不是死路一条，大家都很担心。其实我觉得互联网只不过是时代的升级，或者新时代我们生活的方式在发生变化。最简单的，我们过去没有手机，我们家里刚开始装电话的时候，我们家没有电话的时候，羡慕隔壁人家有电话。为什么呢？如果我找一个人得跑过去或者坐车，人家有电话，马上在家里就可以告诉对方他想干什么，这就是提高了我们效率和速度。我认为当下的互联网时代是一个新时期提高了我们的速度和效率，给我们带来了更好的工具。恰恰有一些人把自己自封为互联网。如果我觉得讲的尖刻一点，针对某一个人的行为表示批判。我们不是指责别人不对，但是我们从中吸取教训。很多人很着急，小米肯定赢，有人说董明珠肯定赢？其实也不是雷军赢，也不是我赢，是一个思维的博弈。你的思想，你的行为决定了你能赢，还是不能赢。我记得这两天我也很关注网上在说，好像在浙江开了一个会，当时雷军在上面讲，说我们很快，今年800亿，很快就可以超过格力。你超过我，有什么面子吗？有本事在手机行业超过所有人，你是第一。我一个做空调的，你跟我比什么。这是我讲的第一个观点。第二，马云问他说，你手机做的再大，空气问题你解决了吗？环境问题你解决了吗？所以我讲每一个人在每一个行业有他的贡献，但是不能代表全部，或者你否定所有的人。这个是不对的。我当时在会场的时候，我曾经问过雷军一句话，5年以后你超过格力，也许会超过，但是我觉得一个真正有价值的企业，不是收入上的多少，更重要的是你企业的内涵，你创造了什么，你改变了什么，这才是一个真正伟大的企业。所以当时我问，请问今天台下有多少人用小米手机？没有人举手，有两个人举手。现在有几个用小米手机的，一个，我看到了。他为什么用小米手机呢？因为苹果、华为贵，小米便宜。我买一个便宜货，我不是买了高品质的产品，概念上还是要清楚的。当然我希望作为中国的企业，我希望雷军的企业走出过门，但是很遗憾刚刚走出去就被封杀了，你偷了人家的专利，一个偷别人的东西人还称为伟大企业？要是我的话我就不好意思说。中国的企业走向世界，怎么成为中国的强国，中国的制造业真正感动世界的是什么？我相信今天在座的可能都是企业家，否则不会聚集在这儿，或者未来成就大企业。其实企业大或小并不重要，我是这样的看的。因为一个大企业，明天可能不是大企业，你今天是小企业，明天你可能成为大企业，关键是企业的竞争力的是什么。我昨天参加陈伟鸿红基金学院，他希望有更多的智慧，或者把社会上的资源集结起来，帮助我们更多的企业发展。他的题目就是改变，改变才能创造未来。什么叫改变？我们天天改变别人，但是真正成功的企业是改变自己。因为我们不能苛求别人原谅我们，我的产品不好求你买我的吧，同情同情我，帮我把数字搞大一点，我成为第一。明天就不会帮你了。格力与小米的对赌昨天我在网上看了一篇文章，听说小米和美的合作了，董明珠有点急，我急什么。美的偷格力的专利法院判你赔我两百万，两个骗子在一起，那叫小偷集团。如果有一天你的专利比我多，你的质量比我好，我真的有点急了我得改变自己，我要加油了。我们企业在发展过程当中，不要浮躁不要只看到三米以内的距离，一个企业考量自己的时候，我赚了多少钱。我告诉格力电器在家电行业赚的是最多的，我从来没有想我的利润，但是你为什么得到利润呢？因为你的技术比别人好。现在我做了不要电费的空调，你要买用电的空调你就是傻瓜，这就是你的市场。我相信所有人愿意买格力的空调，不愿意买光伏的空调，你买同样品类的空调，我一定承诺一年省一两千的电费，你肯定要我的空调。你用的你技术，用你的诚信感动，别人就愿意买你的产品。我觉得一个企业不能靠忽悠别人，或者用简单的概念，赢得一个短暂的市场。为什么中国制造是低质低价的代名词。我们说因为别人没有正视我们，为什么别人没有正视你们。南车在印度，本来已经中标了，但是后面的结果是废标。南车的质量真的是很好的，因为我们跟他们有很多的合作，但是为什么到国外是这样的情况呢？他们也讲了非常感慨的话，我们南车质量很好，总理出访带我们的模型推销，但是人家不用。我认为有两个原因，一个是国际社会对我们不公平，第二个是不是我们自己导致别人对我们不公的影响。人家买过你中国的皮鞋，一个星期就坏了，皮鞋一个星期就坏了，别的东西还能做的好吗？肯定不行。所以带来了很多的负面的效应，很长时间中国制造就是低价低质的代名词。我在中东，我的经销商，因为我走出国门，什么叫走出过门？我们可能说，我们走向世界，我们很高兴，我们在哪个市场占多少比例，结果回头一看不是你的品牌，你贴人家的牌加工，你数量再大也不是你的东西。所以我一直致力于把中国格力走向世界，一定要走自己的品牌。我们在中东推了8年格力的商标。结果那次我去了以后，经销商跟我说，我们卖了8年的格力空调，每年都有相应的对应的配件给我，我没用过，到仓库里一看，都是拿你的零配件组装起来的，我认为中国格力走向世界，格力让别人另眼相看。中国有好品质，好技术的产品。我记得有一年总书记出访也是一样的，他说让外国人提意见，说中国格力空调什么都好，就是一个不好，我们下班忘了关。总书记不明白，因为为什么？因为太安静了，因为静别人给你提意见，实际上这个意见并不是提意见，是对你的赞许。我出国的时候，在美国的酒店里面，台上有两个耳塞，我一问服务人员说怕空调噪音太大堵耳朵的。虽然是百年企业，但是他们停留在原来的技术上，根本没有创新，所以被市场淘汰。外国人用了我们格力空调才知道什么是空调，空调没有声音，没有风。之前用空调的时候考虑风在哪里躲起来，风对人是有影响的。我们2000年以前没有我们自己的技术，但是大家说格力空调好，为什么好？比别人空调重15公斤，没有偷工减料保证质量，但是要谈技术没有。因为中国2005年以前连能效等级都没有。我们的空调在中国总发电量当中，消耗能源达到30%，这是巨大的消耗。我们作为制造业，仅仅是消费者需要空调，我做出来空调就是好空调，不是这样的，应该从技术上突破。经销商表扬以后给我一个建议，能不能在泰国生产。我说这么好的空调为什么到泰国生产？他说我们消费者一看是泰国制造不用废话就买走了，但是看中国制造推销难度就大。经过这段谈话，我就说一定要国际化，全世界用的空调必须是格力。一个人要有信念，我们往往就是因为太考虑个人的得失，而失去了我们的目标和方向。所以我觉得格力一直在坚信自己的要走什么样的路。你们今天在座没有选择格力空调，回去一定要换。你们回家用，如果你换了格力空调，你电费一年不节约两千块钱你找我，我给你换货，因为我代言做了广告，我说话算话。我希望今天在座的大家走进格力。因为我觉得刚才我听了我们主持人说，一个企业做到一千亿，现在家电行业有三个超千亿，但是空调超千亿只有格力，没有第二家，我们和第二家的差距，在空调领域已经接近了500亿的差距。我告诉大家，格力一年投入研发经费就超过了40亿。我们现在已经有6个研究院，我接近8000个技术开发人员。我们现在拥有的专利，在中国制造业领域，中国的企业，不是空调行业，也不是家电行业，是所有的制造业里面，我们专利数排第四位。航空、华为、中兴他们专利都很多，但是我跟这些企业排队，我在中国排在第十位。有人讲格力电器就是董明珠的影子，当然作为一个领导来讲，如果你没有思想，你不能影响一个企业，不能激活这个企业，要你这个领导干什么？不管怎么样都有他的烙印，格力的烙印就是奉献文化、创造文化、责任文化。谁都会讲责任和奉献，我觉得我们格力是很讲奉献的。前一段时间我们打了一次仗，董明珠想干什么，空调行业挺平静，你搞价格战。什么叫价格战，我在行业最不赚钱，我在打价格战，我在行业赚钱最多我把我的利润分给我的市场和消费者，凭什么说我打价格战，你讲的是没道理的。这次我又推出了2005年格力空调的消费者换新活动，马上拿来立刻减一千块钱换新空调。我拿了50亿出来做这件事。为什么？我觉得我取之于民，用之于民，我们国家承诺了2030年碳排放降低30%，空调是30%的耗电，我们空调在使用过程当中，产生的对空气的污染和环境的破坏，也是不容小视的，我们还用05年的时候破坏环境的高污染的产品，你为什么不采取措施呢。我认为我对消费者是最有利的，一年省1500块钱，等于白拿空调，你为什么不换呢。我们这次做了即减一千块钱的活动。一台空调一年要节约1600度电，但是要长期适用，可能节约的更多。所以我觉得有时候做一些事，你一定要知道自己在干什么，你看我刚才讲的，你们说董明珠好傻，把口袋的钱拿出来给别人。你有没有想，你换了一千万个消费者回来以后，你得到了什么？这一千万个用户，因为换了你的新空调以后，永世只会用你格力空调，你告诉我，我赚了多少。我为了眼前的利益，偷工减料，让一些不规范的行为投机取巧了。我认为这也是国有资产流失。什么叫市场化？让消费者投票就是市场化。网上又评论格力，我们跑的快，一年增长200亿，说我只踩油门不踩刹车。我们半年增长百分之十几，说格力发展缓慢，出现新问题了，这都是打手，有钱赚帮别人写。胡说八道，我们的人说抗议，我说你没得癌症，你永远是健康的人。我们一直坚信自己，我有这么强大的技术开发队伍，我现在有14000多项专利，这就是我的竞争力。过去中国的企业在我这儿挖我的人，现在不是中国的企业，美国的企业也在我这儿挖人，挖人就标志着我现在是国际化的企业。你认为你的企业不好别人会到你这儿挖人吗？我们到美的挖人是就是笑话，挖了他的人以后我的企业就变成小偷，没事就偷专利，忽悠消费者。我认为企业文化非常的重要，就是刚才讲的奉献、责任，第三个就是创造。只有具备敢于改变自己的人，你才敢说改变世界。我们曾经做空调的时候，我记得2012年我上任董事长以后，原来朱江洪管技术，董明珠管营销，现在上台排挤技术队伍，以营销为中心，将走上什么样的道路，评论特别多，别人也着急，我说急什么。就是董明珠时代，创造出了没有风的空调，你认为我是有技术还是没有技术呢。不是我董明珠的功劳，是因为8000多个技术人员改变了思想，愿意永远作为创造者，永远做消费者可能想要而没敢想的东西，或者消费者想要而没有的东西，这就是我们的技术研究，何必在意同行说你什么呢。我看到网上报道说董明珠急了，因为小米要和美的合作了。我从技术角度来说，我认为一晚一度电的做法是错误的，你不能承诺一晚一度电，你为什么说呢，你要负法律责任的。我们看到报纸广告，明星代言，因为代言内容和表述内容不一致，遭到起诉。我代言我的格力，我讲话我算话，做不到我赔偿。按照美的一晚一度电，一赫兹技术，是国家给我的科技进步金，你的一晚一度电，不是科技进步奖。为什么格力一盒子得到科技进步奖，不大力推呢。一赫兹在某种情况下才能实现。如果我告诉你格力空调4天一度电，我可能拿几亿都赔不起消费者。但是我可以告诉你，一赫兹技术的先进性。当你达到一定温度的时候，它不停机，停机启动瞬间就是两千瓦，所以它非常节能舒适。大家都说董明珠太强了，又说人家不好，我声明一下我不是说人家不好，我只是告诉大家事实真相。昨天我看到雷军在会上已经有一篇演讲了，但是我在这里发自内心的，希望雷军走好。我希望他能改改，随着跟我赌了10个亿，我认为他跟我赌，跟华为赌，跟世界上手机行业最顶级的赌，那是真正的赌。现在雷军也做空气净化器了，你做就做好，结果把日本的人挖来。还说我的净化器不赚钱，只换芯，我告诉你格力的净化器不用换芯，以后你们回去只买格力的空调。我们格力有很多的文化，我觉得格力有一点好处，大家都是80后的孩子，有一个界限，80后的人很自信。我告诉你们格力电器能创造这么多新技术的，我们在管理岗位上的现在已经达到了70%都是80后的孩子。有一天我到我们的技术部门，那天是晚上9点多，快10点了。我一看灯都亮，我说你们干什么呢？不行了，我们还有一点要做完。我说什么时候才能做完？他说做完才叫做完。我说你这样说，我口袋又要掏钱了。有的时候真的被他们感动。格力电器培养的最重要的就是一条，一个企业要想成功，一定要自己培养人才。格力电器几千人都是大学毕业的本科生，也有一些研究生，但是我们本科生里面有名校的，有一本的，也有二本的。我记得我们有一个核心的，格力电器有一个广告叫掌握核心科技。过去我们压缩机是别人的，电机是别人的，控制器是别人的，自己不能制造。现在通过我们自己的研究，通过设计，我们自己核心的关键部件全部是自己制造的，所以我们能做出最好的产品。管最核心的部门的人大学毕业生是1982年的，我挺以他为自豪的，那天来一个人参观，看我们管的这么精细，我们的核心部件误差只有一根头发丝的百分之一，问他是哪个学校毕业的？那个小伙子腼腆，红脸了，不敢讲，他不是名校部门的。掌握这么多部门领导的肯定是知识面非常好的，但是一个人的知识是不断学习过程当中总结、积累，不断挑战自己实现自己最高的境界，并不是说名校毕业或者博士毕业就拥有所有的财富，不是的。最大的财富一个是敢于不断挑战自己，不断想别人，去帮助别人，这些人才是真正的学者。他不好意思的时候说，我说你可以告诉他，你是格力大学毕业的。我非常的自豪。现在90后的孩子，在我们那里，来了一两年，优秀的，我就提拔到领导岗位。格力电器的技术，你刚才讲了那么多都是技术。我告诉你格力电器是有企业文化的，每个人就是这个企业的细胞，每一个细胞都是创新的。我问你们大家叉车工有没有技术？你们肯定讲没有。如果我不在里面体会不到，我也认识不到，汽车都可以开，叉车开不好吗？叉车一样有技术，他开到了极致。我为什么说格力有创新文化呢？和同事在一起吃饭用打火机把啤酒盖打开，他就想我用叉车头把啤酒瓶打开行不行？别人不敢想，他敢想，回去不知道买了多少啤酒，终于有一天，叉车能打开啤酒瓶，后来叉车穿针引线，他两次获得中央电视台的基尼斯记录。现在我们的叉车工已经不算优秀了，为什么？我们所有进来的叉车工必须能开啤酒瓶，能穿针引线才能到叉车岗位，这就是文化，这就是创新的文化。互联网时代，什么时代我们格力也不怕。因为有了这么多创新的人，你说我们今天没有空调了，电视没有了。我们平常要用的东西，茶杯没有了，只要有互联网，我能喝到茶吗？不能。所以互联网是工具，我一直认为互联网是工具，真正创造互联网的人是最伟大的人，他改变了我们的生活方式。既然把我们锁定为传统行业，我们是必败无疑了。我告诉你，我们恰恰把互联网用足用好我们是赢家。2011年的时候，我们人均产值99万，但是今年，用了两年的时间，我们人均产值已经达到了180万。你认为是不是互联网给我们带来的竞争力。用格力空调，我在家里就知道你是不是使用，我知道你用我的空调会不会有问题？这是不是互联网给我们带来的好处吗？难道互联网属于某一个人拥有吗？不是，属于所有愿意创新的人。最后想讲的还是一句话，昨天我在这个台上做过演讲，今天我再跟好多朋友已经分享了，雷军跟董明珠赌，谁赢谁输，我告诉你，肯定我赢。本来这个赌局不公平，他做手机，我是做空调，都不对等的赌，没有什么价值。但是有一点可以赌，我们格力有1.4万项专利，目前在中国企业里面我们排在第十名拥有专利最多的企业，你小米有多少？这点我赢了。第二我从来不拿别人技术，我也不偷别人技术，我一定要自己创造，小米最近麻烦不断，他侵犯了别人专利，你的空气净化器不是你自己发明的，你挖别人来，用了别人的技术。第三是希望雷军赢，雷军好，改变自己的思维，加大自己的创新，在手机上跟你的第一名比，不要跟我比，你做到全球手机老大，我认为你是真正的老大。我今天在这里不多占用大家时间了，还是一句话，大家记住格力是中国的骄傲，希望你们是中国人，要用中国格力空调，谢谢。主持人：董总是从销售员做起的，她是格力金牌销售，销售冠军。董明珠：不仅仅是销售金牌，销售女皇。你们今天是监视到了销售女皇的真风采。提问：我买了15年股票，近十年，从2005年开始买了两个，一个是格力，一个是美的。我觉得你们两个的股票都是认真做产品的。现在有人说明年格力要上50块钱，但是现在美的跟小米战略合作推智能家电，我觉得对格力是不是有重大的影响，我现在重投格力。格力明年是否有业绩增长支持它上50块钱？董明珠：有的企业是在炒股票，有的企业没有炒股票。我觉得有本质的不同。当然有的企业希望把股票炒很高，然后增发，股票价格又高。对于上市公司来说，为什么上市？因为上市能圈到钱，那就麻烦了。我觉得一个上市公司，对我格力来讲，最大的好处就是规范经营，这是我思考的。第二我认为上市公司不是单一的对股民负责，而应该对消费者负责，对市场负责，对社会负责，对你的员工负责。因为只有这四个负责，才能确保你对股民的负责。有的股票炒的很高，但是两年以后，这个企业没了，那是作假。我不敢保证别的企业是作假，我不敢讲别的企业是不是作假我不知道。格力从来不炒股，我当董事长之前我对股票不担心，人家问我市值多少，我不知道什么是市值。我是一个经营者，我要把空调做好，这是我最关心的。我最早的一万股现在我已经接近1800万了，这就是对格力的投资。今天说今天股票高卖了，明天股票低了我买了，这是投机。你是一个投资者，这个企业能活一百年就是真正值得投资的。如果活5年，10年，短期可能赚钱，当然你也有可能有灾难，你买卖当中有一天犯糊涂的话，可能永远被套牢了。可能有一天，这个企业突然宣布没有了。在投资过程当中，你决定选择什么样的股票，要看这个企业真正背后的实力和在市场上的竞争力，更重要的是一个企业在市场的诚信度是你首要考量的标准，没有诚信的企业股票高有什么关系呢。最主要的不是股票创造财富，而是你的股民和同胞们给你创造了财富。提问：董总您好我是看着你的书，看着你接管空调的成长。我很喜欢你的个性。不光是你做事做人的霸气，以及您每走的一步，我真的向您学习。我用的都是你们格力空调，可能我公司有两台很久没用了，今年重复用，一直觉得还好。你在书中写到一句，很多人想看一下董明珠长的怎么样，想买飞机票看看你。因为好多销售员想看看你长的怎么样，董明珠把一个一个市场拿下来了，所以去含看你。一个董明珠胜过了一千个销售员，我想问问您是怎么做到的？我也希望你的公司在全球像你的名字一样是一颗明珠。董明珠：实际上刚才讲的，外面给我这么多的评价，空调女皇。我手下经常讲董总你出差经常是一个人，一个八万人的企业老总，还不带秘书。我想了一下带他干什么？飞机票要花钱，住酒店还多一个房间，我一年有半年在外面，最起码要多几十万的消费，我觉得有必要吗？我又没钱。你有什么好担心的？你一定要相信，世界上好人绝对多。你老担心，越担心越出事，20多年，我从来都是独来独往。我是怎么做到的呢？其实没有什么？只要你用心，什么事情都是很简单的。我们最跨不过的那个坎是对自己失去信心，我不会我可以学。具有激情和挑战的人，什么时候都是乐观的。别人说你都60岁了，你应该老成一点吧，我说没有，我觉得我还是卖空调的，只不过现在多了一个做空调的。把自己理解成普通人，你就会用平常心看自己，只要你有一个好的心态。无论是大企业，还是小企业，最近我们国家反腐力度这么大，影响经济，这个说法是错的，这次反腐给我们正能量的企业带来很好的竞争力。过去官商勾结才能做成一笔生意，现在把这个成本研发技术，开发出更好的产品不是更好嘛。我想回答的就是没有什么太复杂的。提问：董总您好我是一个经销商，您是一千亿，我快做到一亿了。我最关心的话题，2015年，是不是要开格力官方网站。董明珠：我当这么多人批评你，我们格力空调官方网站已经开了。提问：是不是给我们三级城市经销商一些授权卖格力空调。董明珠：可以。有人说董明珠离开国美必死无疑，恰恰因为这个我们活的很好，因为我们有一万经销商支持格力，因为一万经销商我放弃了短期的利益，所以我赢得了今天。提问：希望给我们三级经销商一些授权，使我们三级经销商最好的卖好格力。董明珠：当然可以，没问题。主持人：感谢各位，今天这场时间到这儿，谢谢各位。
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解密小米：雷军是绝对核心 对所有决策拥有最终决策权
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刘德说，这意味着小米原先的“手机、电视、路由器”战略升级为“手机、电视、路由器＋生态链”，这便是小米的第三次战略调适。小米投资人童士豪告诉《财经》记者，雷军去年曾说过，他现在越发能理解马云，理解他当时搭建生态链时的做法。
这个移动互联网时代的新宠飞速前进，其崛起之道绝不限于《参与感》中的&互联网思维&，更牢固的后台支撑则是其指向明确的公司战略、扁平灵活的管理架构和独特的供应链能力 即使估值已经超过450亿，小米依然是一家很饥渴的公司。 这家公司的创始人兼首席执行官雷军在最近的一个月中，带着他的自拍杆多次出现在了全球媒体的镜头中，46岁的他看上去意得志满。3月15日，他在朋友圈中贴出了李克强总理答记者问的一段话&&&最近互联网上流行的一个词叫风口，我想站在&互联网＋&的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。& 雷军成功地将他的&风口&和&顺势而为&理论输出到了国家领导层。他的另一个身份是全国人大代表，根据耶鲁大学Rory Truex的调查，如果一家公司的CEO当上全国人大代表，可以将其公司股价一次性地推高约3％。 小米还未上市，但它已是全球估值最高的科技初创企业。其以用户和服务为核心、软硬件一体的商业模式和这个时代无比契合，智能手机的浪潮将它推上了一条陡峭的增长曲线。根据市场研究公司IDC在2014年第三季度公布的数据，小米在中国的市场占有率为14.8％，超过三星的11％和联想的12.8％，成为中国最大的智能手机生产商。同时，其全球份额由2.1％增至5.6％，跃升为世界第三大智能手机生产商。 4月9日，小米的创始团队将迎来这家公司的五周年。有人总结，互联网时代，新模式的红利期只有3年到5年，红利期结束之时，便是下一轮颠覆到来之时。 雷军已经意识到了这一点。去年他曾在内部表示，小米手机目前在国内的市场占有率超过了15％，但增长到25％以后会遭遇瓶颈&&硬件领域最大的弱点就在于此，它永远不可能像互联网产品一样垄断，即使苹果也无法满足所有人。 智能手机市场的增长放缓是必然的。小米2015年的年销量预计在8000万台到1亿台之间，同比增长率为30.8％－63％。而对比过去五年的数据，从2012年－2014年，小米手机销量增长率分别为2296％、160％、226％。 &所以小米要抓住红利之年去扩张，去投资。&小米联合创始人刘德告诉《财经》记者。 这家公司正处在一个转折点&&从手机的单兵突破阶段过渡到搭建生态帝国的阶段。这次它没有再追随苹果，而是选择了一条特殊的产业链扩张之路。雷军新的战略是将小米打造成一个可连接一切终端的大型硬件生态系统。 这个战略足够宏大，但清晰区分出了扩张的边界。其中心是由手机、电视、路由器三大产品线组成，中心不再做品类扩张，只做内容扩张。外围则负责品类的全面扩张，小米计划用投资的方式入股100家硬件公司，向其开放品牌和流量，以覆盖多数智能硬件领域，这其中甚至包括了一家无人机生产商。 清晰的战略、开放而扁平的管理架构，一条高效且分工明确的供应链，再加上庞大的盟友和资金助力&&一个帝国崛起所需要的所有条件，小米看上去都具备了。 这条扩张之路更快，也更适应中国。但同时意味着，这名曾经的颠覆者开始变成了一家典型的&中国式巨头&&&靠足够高的市场占有率和流量来建筑壁垒，而非输出技术和专利。 今天小米是国内唯一的智能硬件平台，从长远来看，一定会有新的平台诞生。无论是华为、联想这样的传统厂商，还是阿里、京东等互联网巨头，以及成千上万的硬件创业者，都在涌入这场战局。而物联网和智能家庭时代的加速到来，将赋予所有公司重排座次的机会。 小米应该警惕，当它忙于以生态循环的方式多向扩张时，它的对手们正在加大对社区、技术、芯片和操作系统的纵向垂直投入。一位小米内部人士告诉《财经》记者，2013年雷军曾在内部表示，2014年一定要远远甩开华为。但两种模式的竞争似乎刚刚开始。 小米的目标是冲入1000亿美元市值俱乐部，这取决于这家公司的野心，也取决于它的克制。 小米的战略 小米今日的大扩张战略取决于它的成功，也取决于它的两次试错，前者让小米认识到了自己的能力，后者让它意识到自己并非无所不能 2011年夏天小米发布第一款手机时，到场的凡客创始人陈年说：&祝小米手机上线后像凡客T恤一样卖得好，凡客T恤最好的时候一天20多万件，我希望小米手机也能如此。&那时凡客正处巅峰，估值达到了10亿美元，而小米只是一家拥有几十名员工的初创企业。 时移世易，现在的陈年需雷军站台以促凡客销售。人们习惯于将小米后来的成功简单归结于&商业模式的成功&，它摒弃了中间渠道，并巧妙地利用在线活动吸引了中国年轻的消费群体&&这和早期对凡客的评价相似。 但所谓&商业模式上的成功&从来不能带来生存的保障，凡客已经证明了这一点。事实上，恰恰因为小米的成功模式可说是商业竞争中最常见的模式：卖性价比高的商品。&看看美国的西南航空，几乎每个，都有通过这种模式运营的企业。&互联网资深人士霍炬撰文称，但和西南航空比起来，小米的目光更长远，没有停留在低价卖出手机这一步。 &小米从来都是一家战略驱动型公司。&小米联合创始人、生态链负责人刘德在接受《财经》记者采访时称。过去的5年中，小米内部经历三次战略转折。除了创始人永远说不标准的普通话，这家公司几乎每一天都在发生变化。 第一款小米手机发布会当日，雷军尚在强调&米聊&的重要性，他将米聊与小米手机、MIUI并列，称为公司的三大核心。彼时小米的战略是&&以手机为流量入口，以MIUI 搭建起软件平台，以此做流量分发和服务增值,并想用米聊（一款维系人和人之间关系的软件）作为手机的灵魂，连接软硬件和社区。 2012年微信用户破亿之后，米聊势衰。之后不久小米重新调整战略，弃米聊，同时试图效仿苹果，通过推出一个个明星单品来扩张。 这家公司在一年之内连续推出了小米盒子、路由器和智能电视。但上述产品没有取得和小米手机一样的成绩，刘德在接受《财经》采访时含蓄地表示，电视和路由器未达到&期待中的成功&。 乔布斯曾反复强调：不要涉足任何我们不具备核心技术的领域，那样会被杀得片甲不留。喜欢冒险的互联网公司往往忽略了这一点。 &原先我们以为路由的规模会很大。&刘德说，第一代小米路由器（售价699元）以内置硬盘为卖点，达到了路由的技术制高点，但对那个产品定义得过沉、过重，成本也过高（硬盘是最大的成本）。 紧接着，这家年轻的公司又遇上了小米智能电视所带来的考验。这款在内部被寄予厚望的产品并没能引爆市场。2013年10月，距离小米电视发布后不到1个月，小米电视负责人王川在接受采访时自我评价，&第一代小米电视，在及格和不及格之间。& 事后回顾，小米电视的确在一些关键环节上犯下了错误。星云智能CEO杨海涛告诉《财经》记者，小米电视在内容和版权上有所不足的情况下，还没有抓住时机去放量，这是一个错误的战略。星云智能是联想之星旗下的一家孵化器，主要为硬件创业者提供供应链对接服务。 &事实上，没有人愿意错过这次机会。&小米电视硬件负责人戴青松说。相比手机，电视的产能控制更不容易，屏幕多数时候是稀缺资源，下了订单拿不到。&但今年比去年我们感觉好多了。&王川接受《财经》记者采访时表示。今年3月24日，小米重振旗鼓，发布了一款售价1999元的小米电视2。 一位产品经理曾在小米电视1发布后不久去小米面试，他问他的面试官，乐视的遥控器中有一个可以语音控制的小功能，小米为什么不做？对方回答，你知道现在讲方言的人特别多，南方人讲普通话可能无法识别。这名产品经理感叹，小米所擅长的参与感和互联网思维似乎没有很好体现在电视中。 王川的观点是，小米总是要等到技术确实能被用户使用后才会采用。他点出了小米的产品逻辑&&和传统企业遵循的木桶理论不一样，小米始终是旗杆理论，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分决定的，他们总是满足最多人的需求，这迥异于互联网所鼓吹的长尾思维。 &第一代小米路由之后，内部在反思，应该用什么样的精神做什么样的领域。&刘德说，最终的结论是，小米应该以极客精神服务90％的用户，这才是小米擅长的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句话。 善于&复盘&的雷军后来告诉《财经》记者，当时各个产品线齐头并进是很乱的，包括国际化也太快了，同时推进六七个区域，小米应克制、应专注。&不要被市场搞来搞去。& 小米投资人、GVV管理合伙人童士豪说，最初小米内部有过争论，智能家居的中心到底是路由器还是手机？可是后来，智能家居也许并不需要一个中心。 很快，2014年这家公司迎来了新的调整，蛰伏一年的生态链团队浮出水面，负责该业务的刘德也从幕后走向台前，他是一名行事稳健而思维狠辣的管理者。 刘德说，这意味着小米原先的&手机、电视、路由器&战略升级为&手机、电视、路由器＋生态链&，这便是小米的第三次战略调适。 这个战略足够宏大，但清晰划分出雷军过去一年所思考的&&小米的边界，其中心由手机、电视、路由器三大产品线，以及小米网、MIUI、供应链等核心优势构成。中心不做品类扩张，只做内容扩张。2014年底，原新浪总编辑陈彤加盟小米，计划在内容产业上投资10亿美元，此前小米已成功入股优酷、爱奇艺和音频提供商荔枝FM。 外围则负责品类的全面扩张，小米用入股的方式投资100家各个领域的硬件初创企业，这些企业开发出新产品之后，经过小米的认可，被贴上&小米生态链产品&在小米网上出售。 &小米连接的结点数量越多，护城河就越稳固，平台价值就越大。&晨兴创投合伙人刘芹告诉《财经》记者。2015年1月，雷军在小米发布会现场发布了一组售价为22元的智能模块，其他厂商可以通过内置该模块来让自己的终端接入小米，载体将是一个类似智能家居控制平台的超级APP。 从一家手机公司扩展到整个硬件生态&&雷军的梦想往前跨了一大步。如若有足够庞大的终端接入，小米将拥有业内最完整的硬件生态，大量终端的数据在平台汇聚，最终形成一个数据采集、服务中心。 平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的&生态圈&。从体量而言，小米与苹果、三星尚有距离。但三星一直以来是纯硬件的扩张，在这个时代，一条腿的模式未免显得十分单薄。小米和苹果都是软硬件同步扩张，不同的是，苹果是产品化思路，所以当其想进入智能硬件领域时，它的方式是通过推出Apple watch。苹果的模式决定了它要花很多年去研磨一款产品，才能推向市场，这是它的优势，也是它的弱点。 小米不一样，小米所选择的生态链扩张之路是一条苹果也不曾走过的路。很难去对比孰优孰劣，但这种方式更快，也更适应中国。苹果的平台是&低度开放&，所以它总是&竖着&吃5％的窄众市场。而小米对终端设备则更为开放，它与美的这样的传统企业合作，与生态链企业合作，生产出产品，覆盖越来越多的用户。 &我不认为苹果能够引领智能硬件这个浪潮，它太慢了，在任何一个市场，苹果都是非主流玩家。& 一位智能硬件领域的投资人告诉《财经》记者。iOS的市场占有率是11.9％，远低于安卓85％的市场占有率。 上述投资人称，他认为小米和谷歌更有可能引领这个浪潮。抄底最广大人群的需求，和满足少数有品位用户群的需求，与其说这是格局之争，不如说这取决于谁更渴望取得更大的胜利。 &以前我们仅将小米视作一家手机公司，而现在它代表了整个智能硬件行业。& 小米的管理 小米松散的、以人为核心的管理模式决定了其无法在内部同时进行批量、大规模的产品线扩张，如果它不想让自己陷入泥沼，外部扩张就成了最佳选择 在小米，制度不是核心，雷军才是。 对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责&两头&&&战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。 一位与雷军相识多年的人士告诉《财经》记者，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。 小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是&朝十晚十&，即早10点上班，晚10点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。 一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为&瓶颈&，如果这个&瓶颈&是人为造成的，他们会直接告诉他&&你成了公司的瓶颈。 &你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。&一位接近雷军的人士告诉《财经》记者，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：&你觉得锤子会对行业有什么影响？& 不难想象，对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。&整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。&另一位三年前加入小米的员工说。 这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上10遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。 雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。小米时期的雷军留下了联想的精华&&建班子、定战略、带队伍以及&复盘&，也保留了金山时期的管理风格&&身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。 小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。 在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人，类似于&地方自治&，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人－部门负责人&员工。 小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2－3块业务。比如林斌负责战略合作；黎万强负责小米网和市场（现归林斌负责）；洪锋负责MIUI；黄江吉（KK）负责Wi-Fi模组、云、路由器；周光平负责手机硬件、供应链（现供应链由雷军直接负责）；刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。 你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会（OC），将权力分割成几个PA(产品中心)，各自由一个副来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。 但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量&双重领导&。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在&一定限度之内的无章法&，规避了上述两者的缺点。 小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。 在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。雷锋网创始人、《沸腾十五年》作者林军说，两派在早期曾经历一段磨合期，起初连是否要加班也有过争论。 黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了40万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。 王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部11公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。据一位小米内部人士称，王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞争者的业务争抢较主动、激烈。 去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视&及格&了。 上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，林斌、刘德在小米内部的分量变重。 小米内部，还有两位至关重要的核心人物&&周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责MIUI。周光平为人易相处，其部门与世无争，但他对外部评价很是在意，曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。洪锋曾是Google 3D街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。 人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。 如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们的做法是&&成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了99个。 而对于小米这样随意、人治的架构，决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。 小米最终选择了投资第三方而非内部扩张。这其中很重要的原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。 在中国的科技界，在硬件领域，华为就是像IBM这样的存在。适应了企业市场的传统科技巨头，往往由于组织架构的臃肿，最终都面临一个问题：他们无法满足消费者市场对产品变化需求的快速反应。这也是为什么华为要将子品牌荣耀独立成子公司来发展的原因。 华为终端董事长余承东说,&看不懂小米，我们就贴着它打。&华为希望在荣耀身上复制小米，包括组织架构。一个令人印象深刻的场景是，荣耀发布Outdoor时，这名加入华为21年的高管登场时被一群比基尼女郎簇拥着，打着伞穿过了人工布置水帘洞。 小米的供应链 小米打造了一条全球供应链，任何硬件领域它一介入，都能做得比别人便宜。而只有掌握了供应链，小米才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础 距离发布会刚刚过去15天,Apple Watch就要令它的粉丝们失望了。据美国科技博客9to5Mac报道，由于LG代工的OLED屏良品率太低，苹果公司已将Apple Watch智能手表的原始订单削减了一半，从约300万只减至150万只。 OLED的全称是主动矩阵有机发光二极体，由一种超薄的、自发光的有机材料构成，它正在由LG制造，但该公司无法生产足够多的面板来跟上需求，而且它的良品率只有30％－40％。 想在快速发展的移动设备市场占据一席之地，拥有一个广泛而可控的供应链很关键。但即便对于苹果这样强势而苛刻的公司而言，也会遭遇供应链的瓶颈。制造业巨头三星曾频繁使用塑料后盖，因为塑料不会面临产能问题，被业内讽刺为&万年塑料厂&也是一种无奈。 小米也不例外。通常它备受指责的一点是&&饥饿营销是对其产能不足的掩盖。但当小米之后的众多智能硬件创业者都倒在供应链这个环节时，你会发现这家公司最初在供应链上的策略极其巧妙。 &小米早期的供应链效率高和其最初几款产品设计保守有很大关系。& 完美科技CEO邵国光告诉《财经》记者，在小米Note和小米4之前的所有小米系产品，几乎对现有的供应链不构成挑战，较容易保证生产和良品率。完美科技是一家为智能手机和智能硬件提供OEM服务的深圳公司。 邵国光举例，小米1的原型是摩托罗拉放弃的一款产品，设计完整、工艺成熟，&上下两层塑料壳，中间用金属框兜住&，大量山寨代工厂可以完成。小米4的工艺难点之一在于全金属边框，它做到了比苹果更细致、边角更光滑、接触也更紧密。但是，在这块钢板开始旅行之前，两年前，就已经对类似金属边框大量出货，iPhone 4S的钢板已经绕了地球一圈。 小米是一家非典型的创业公司。创业公司往往希望用一款极致创新的产品来搅动市场，而小米总是在跨越鸿沟到成熟市场的区间里挑选最适合当下供应链的产品。 锤子手机是一个反面教材，他们聘用了富士康作为代工商，这看似是一个聪明的选择，但他们并没有在富士康内部排到优先级，富士康在河北廊坊为锤子新开了一个产线，却安排了大量的新手。 锤子手机在设计上做了大量创新。&它上面有太多的孔了。&邵国光说，锤子手机前后是玻璃面板，在玻璃上加工孔本就是一件困难的事情，但小米1上的孔可就少多了。 硬件的产业链相比软件漫长很多，对于手机厂商而言，在产品定义完成之后，他们一般会经历这样的过程：外观设计&结构设计&零部件采购&代工厂生产&仓储中心&物流中心。 对于厂商而言，提出领先于行业的工艺和设计不难，难的是如何与当下的供应链相匹配，以最低成本将其批量生产。 小米往往在新品发布会前的12－18个月开始新机的筹备工作，他们会制定一套整齐划一的策略，而且能保证公司各部门都能围绕这一策略推进。小米手机要用到600多个元器件，它们大多由小米的供应链部门自己完成采购，这是为了买到最便宜的零部件以控制成本。 小米移动电源的例子可以证明，这家公司是多么擅长精打细算。这是一款小米在2013年推出的产品，一年吃掉了全国移动电源50％以上的份额。小米联合创始人、生态链负责人刘德告诉《财经》记者，最初他们设计的小米移动电源是一款成本100多元，售价200元的产品，他们预计一年可以卖2万个。 &但随后我意识到这是错的，移动电源这个产业我们没看懂。&刘德说，在他停掉这款产品的一年后，他才认清了移动电源的本质&&这实际上是个尾货生意。于是，当联想笔记本销量全球第一，三星、LG的产能过剩、所用电芯变成尾货时，小米以最便宜的价格大量购入尾货电芯，才推出了售价69元的小米移动电源，达到了百万级的销量。 零部件采购完成之后，大约一周送到小米的两家代工厂&&英华达工厂和富士康廊坊工厂进行生产。一位小米的供应商向《财经》记者透露，在富士康给小米加工的生产基地，每个间只配备4位小米员工，就足以控制整个车间的生产链了。 这一步往往不是供应链问题的结束，反而是开始。所有硬件公司都将面临最难的一关&&良品率，即便现在是过去20年中整个供应链产业发展最成熟的阶段。 &2013上半年我把第一代红米总共40万台扔掉了，已经下了订单，但是没达到标准，全部扔掉。&雷军告诉《财经》记者，这样的事情只会更多。小米依靠巨大的工作量来控制风险，通常，他们会准备三套方案，但最终上市只有其中一套。 这必然会带来巨额的浪费，&但这个浪费是必要的。&雷军说。 从备货到出货大约需要三个月时间，小米和其他手机厂商一样需要先交订金，但在规模变大之后，账期会有所拉长。小米是纯线上销售，因此它没有渠道成本，只有运输成本，同时，网上支付不提供货到付款，所以它的账面上几乎不会出现&应收账款&。从这个流程来看，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商， 五年间，小米在这条紧密计划的生产线中生产出了手机、电视和盒子。为了确保不出现生产漏洞，它严格把控每一个环节。比如，手机包装盒的承重量。 第一代小米手机的包装盒只能承重85公斤&&这看上去已经足够了。而到了小米手机2时，他们将盒子的承重量增加到了150公斤。这很容易让人想起苹果公司至少有一次曾将产品放在西红柿箱子里来运送。他们的目的都是为了避免手机在运输过程中的损坏。 原英特尔CEO安德鲁&格鲁夫说过一句著名的话&&产能就是战略，并以此告诫企业家，只要是硬件产品的生产者，无论任何时代都不能丧失对供应链的把控。区别于三星和华为，小米没有自己的代工厂和芯片部门，这一方面意味着它难以逃脱产能始终受制上游供应商的宿命，比如高通的电芯、夏普的电视屏。 同时，随着小米从低端向高端拓展，它对供应链提出了更高的挑战。以小米Note为例，它的电池后盖被设计成3D形式，后盖里端也要被打磨成弧形，这需要大量磨玻璃的机器，以及人工来精密操作。3月25日，颇受期待的小米Note开售，除了原版之外，还推出了一款竹子后盖的新品。上述供应商表示，原因之一是因为3D玻璃面板的供应的确不顺畅。 手机零部件中最关键的面板、摄像头和芯片三块，前两项对于中国企业而言是没有任何产业发言权的，几乎全被日韩企业垄断。华为的主要芯片和模块由子公司海思提供，这是它的优势。但作为一家拥有超过15万员工的超级大公司，具体到终端部门就有超过2万多人，这样的体量决定了它的研发很强，也决定了超级战舰不那么好掉头。 尽管如此，华为Mate7依然面临缺货的困扰，原因之一就是指纹识别芯片供应不足。公允地说，只要做创新的产品，一定会碰到产能问题。 小米去年与终端芯片研发商联芯科技合作成立了一家芯片设计公司。同时，它试验做小额信贷，为其供应链上的合作者提供贷款服务，以长期合作。 雷军说，小米没有采用&拧毛巾&方式来提高效率，他们更愿意谋求同盟者。&我们的选择是，少做事，用最聪明的人简化流程。&&&这是典型的雷军思路：避重择轻，用合作代替控制。 从去年底开始，雷军亲自负责供应链，多次跑到一线与供应商沟通、监督生产，以保证供应与质量。 小米内部曾总结，公司做了四年，真正落在身上的价值是什么。他们认为，第一是品牌，世界上品牌有的是，但有热度的不多，小米是一个；二是拥有整齐价值观的用户群；三是做了一条全球供应链，有了溢价能力，任何硬件领域小米一介入，都能做得比别人便宜；四是有了足够好的信誉，可以给兄弟公司背书。 在明确了这四条核心价值之后，这家公司才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础。它才有可能，利用小米的品牌、用户、供应链和信誉，在硬件领域复制出100家小米。 小米的帝国 小米的生态链上将有100家关联公司，但如何解释关联公司和关联交易，小米可能要到上市前才会考虑 在中国，如果一家公司被人们称为&帝国&，这往往不是褒义。它意味着足够高的围墙、强势的扩张以及层级鲜明的上下级关系。但是，帝国所拥有的完善的组织架构、关联体系和成熟的资金运作模式，才能支撑一个平台持续地发展。如果小米的目标是成为一家生态平台，那么它必须学会像&帝国&一样囤积兵粮和建筑城墙，以及像创业公司一样尽量透明、公开。 很多人都熟知小米的商业模式和营销方式，但是作为一家非上市公司，人们对它其实仍知之甚少，尤其是它的财务细节或公司结构。而对于该公司的潜在投资者来说，需要谨记的一点是，小米不只是一家公司。 和多数互联网公司一样，小米是一家VIE架构的公司，由离岸公司、香港公司和国内实体组成。小米Holding公司在开曼群岛注册，投资者对小米的入股通常体现在Holding公司中。Holding公司持有小米香港（Xiaomi H.K. Limited）100％的股权。而小米香港则通过若干家子公司协议控制小米境内实体公司。 据《华尔街日报》披露，小米香港2013年净利润为34.6亿元。而根据小米科技入股美的时的披露，2013年小米科技净利润3.47亿元。一位律师告诉《财经》记者，极大可能是，小米科技通过法律手段把利润转移给小米香港，所以香港公司才能更加完整地体现股东利益。 因此，当投资者审视小米的时候，他们应当从集团层面也就是小米香港来关注该公司的财务状况，而不是只关注作为智能手机制造商的小米科技公司。 工商资料显示，目前由小米香港直接控制和独资的企业有：小米通讯技术有限公司（生产开发手机）、北京小米电子产品有限公司（生产智能机顶盒、智能电视）、北京小米软件技术有限公司（开发软件、系统集成）、北京小米电子软件技术有限公司（基础软件、技术进出口）。在这些公司旗下又各自有一到多家协议控制公司。 小米香港在境内拥有超过30家协议控制的实体公司，其中最大的实体是小米科技有限责任公司（小米科技），它负责生产和销售小米手机。小米科技中雷军持股77.8％，黎万强持股10.12％，洪锋持股10％，刘德持股2％。 小米科技拥有小米科技有限责任公司、北京创派力量科技、英鹏互娱科技等全资子公司，以及南京、上海、东莞、太原等19家分公司。2013年12月，北京小米支付技术有限公司成立，成为小米科技可以查询到的第四家子公司。未来，也是小米生态中的重要一环。 可以看出，小米的公司架构相对清晰、透明，不仅涉及到各个硬件设备的制造、软件研发、销售和进出口等，还布局了娱乐、文化传播、支付、广告、教育咨询等多个领域。 在小米的生态链中，未来将有100家关联公司。据《财经》记者了解，对如何梳理关联公司和关联交易，小米已经有所准备。比如对创业公司进行投资时，会通过不同的主体入股，最常出现的主体有&&小米科技有限责任公司、天津金星投资有限公司（雷军为法人）、顺为资本、雷军个人。 上述主体往往单独或是合伙在首轮进入创业公司，出资额不高但是占股较高。如在2014年6月成立的蓝米科技（小米耳机生产商），天津金星投资有限公司以34.3万元人民币入股，在注册资本中占40％。另一家小米生态链公司深圳绿米科技（生产包括网关、人体传感器在内的小米智能家庭套装）中，天津金星投资以117万元人民币入股，在注册资本中占19％。 紫米科技是小米最早入股的生态链公司之一，雷军个人持股15％，小米科技持股19.32％。鲜为人知的是，这家公司原名无锡小机灵电子技术有限公司，顺为资本在2012年就曾入股，一年后将全部持股转让给雷军，同时引入小米和具有硬件代工经验的张峰任CEO。公司就此更名为紫米，专注移动电源生产，第一年就有了十几亿元的流水。 这些创业公司往往在小米进入后的下一轮便开始引入外部风险资本，经过包装之后身价倍增，融资报价普遍在7000万美元到1亿美元之间，估值翻了7倍-10倍不等。比如生产小米手环的华米科技，一年内估值就涨到了3亿美元。 &小米不是孤立个体，而是一个大体系，我们在每一个投资中，都运用了很多资金杠杆。&雷军说。2014年，小米发了10亿美元债券，被29家银行一抢而空。 在小米之外，雷军还拥有一个以他为核心的群体。群体中包括小米早期的投资人、雷军个人投资过的公司、一些中国最成功的商人，他们打造了一个相互交错的交易网。2012年雷军创设了私募机构顺为基金，这个基金成为小米做交易的通道之一。 这很容易让人想起另一位大佬马云，马云在阿里集团之外还拥有云峰基金，以及一张错综复杂的关系网&&但他往往是半公开的，私密的，这一点和&雷军系&不同。涉及多个细分领域的阿里巴巴给了创业者们建立一个大型平台的范本，但其内部架构和关联架构都太过复杂，以至于它总是需要向外界解释，阿里巴巴不是帝国，也不做帝国。但这也许是小米要到几年后上市时才需要面对和考虑的事。 小米投资人童士豪告诉《财经》记者，雷军去年曾说过，他现在越发能理解马云，理解他当时搭建生态链时的做法。 小米的敌人 雷军希望在一个朋友非常多、不那么敌意的环境里成长，但现实中，他&只能看敌意的力量和自己谁跑得更快。& 在小米推出之初，外界并没有充分意识到其扩张的空间&&行业的规律是，擅长做产品的公司只做产品，而那些决心做平台的公司则从行动之初就明确了自己的身份。 过去的一年中，小米的生态链部门在全国各个城市搜寻可以被收购的对象，这引来了创业公司的反感，并经历了一场声势浩大的集中批判。 当小米从20家公司中选择1家来投资，它对这家公司输出小米的品牌、全国第三大电商的流量、供应链资源以及赖以成功的&小米模式&和&小米价值观&。这些小米生态链中的企业就像一支支装备优良的雇佣军，天生具备了成为细分领域寡头的实力与野心，小米移动电源、小米手环都成功了。所以人们质疑，这对另外19家公司是不公平的。 同行们看来，这更是可笑的战略选择。联想的杨元庆和华为的余承东都对此表示，这是一种&不可理解&和&贪婪&的举动。 他们认为，行业的颠覆者首先一定是开放的，而小米似乎更想要建立一个有围墙的花园。对此雷军还纠正了，他说，小米建筑的不是围墙，而是围栏，前者更适合用来形容苹果。 没错，如果以传统IT巨头的经验看，小米很可能失败。但问题是，新的智能硬件时代一定会重复IT业的历史吗？ 很少有人敢于对此给出一个明确的答案。对于未来，所有人只能看清方向，但谁也不知道下一个爆发点是什么。苹果赌在了Applewatch上，但这不一定是对的。 &你无法去瞄准，只能把闪光点通通投上。&刘德说，小米想的是&&你布局了，你就不会掉队。毕竟，智能手机的增长在放缓，行业在衰落，所有的手机厂商都必须直视这一趋势。从这点来看，华为终端部门布局的还是过去，而小米的平台扩张则是面向可能的未来。 这个思路非常&BAT&，也颇具中国特色。中国公司善于做平台，他们习惯于通过市场占有率和流量来扩张，而不是技术和专利，他们总是在自来水管中切一段，有水流过就有收入，比如阿里巴巴、腾讯。你可以将其视为贪婪，或是无奈，因为在中国，你创造的任何东西都会被人山寨，无论是产品还是商业模式，只有市场占有率获取的溢价是实实在在的。 西方公司较少采用这样的做法。比如苹果，它没有硬件生态，只有软件生态。苹果不授权其他公司用它的品牌来生产产品，所以你不会看到苹果牌的充电器，它只将线下渠道开放给了某些品牌。你可以将其视为一种&局部开放&，它的目的是通过清晰、公开的规则来控制品质，但它让用户自己选择，而不是代替用户来选择。 小米的方式具有更强的硬件扩张性，它可以迅速带来规模的扩大，而且，当它投资了100家不同行业的企业，这意味着它可以赚取100个行业的利润。据《财经》记者了解，小米与部分生态链企业（特指在小米网上销售产品）的利润分成比例是五比五。 以小米电源为例，上市一年销量突破了1000万，以每台电源售价69元计算，其销售额在6.9亿元人民币上下。其最初是贴近成本定价，但是随着规模扩大，毛利在不断上升，这将是一笔客观的收入。 在小米连续推出了几款成功的生态链产品之后，你会发现一个有趣的局面&&无论是传统巨头还是互联网巨头，所有兼具实力和野心的竞争者们都入场了，他们一方面站在小米的对立面，另一方面他们承认，是小米启发了他们如何通过靠搭建一个生态来进入炙手可热的硬件领域。 这些竞争者们都是谁？从外部看，小米潜在的敌人有三类，一类是海尔、联想、三星这样的传统家电、IT厂商，另一类是BAT、京东等互联网背景的巨头，再一类则是成千上万的智能硬件创业公司。 传统的IT巨头拥有品牌、渠道和供应链优势，但他们的软肋在于互联网，这些企业往往既缺乏一个流量入口，也缺乏一个电商平台。对于海尔或是格力这样的厂商来说，所谓智能硬件不过是从变频空调到智能空调的产品升级。 BAT则恰恰相反，他们拥有互联网基因，但并不擅长硬件。所以他们通常会选择联合一家拥有供应链优势的传统厂商，比如，阿里和魅族的合作，360和的合作。但太多的历史证明，来自大公司急迫且善变的需求，往往会让两者都处于困境之中。 创业公司的优势在于他们聚焦垂直领域，拥有一定的技术和用户壁垒。在智能硬件领域，每年都有上万个新品推出，从智能灯泡到智能插座到智能自行车，但他们的弱点是&&普遍缺少资金和资源，难以从单品扩展到平台。 再来看来自小米内部的敌人，这种相对封闭的扩张方式本身带来了一种不可控的风险。其根源在于，它所投资的这100家企业是小米而非用户选择的，因此其中必然会有失败。 背负众多争议与不解，小米到底想做什么？ 小米搭建的生态平台至少包括了三个标准：一是在多个硬件领域诞生了强势的子品牌，触角从垂直延伸到新型的硬件市场；二是软件上发展出了一个强势的内容平台；三是上述两个平台深度结合，内容、运营、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的价值。 小米正在走过一段黑暗的夜路，它的身后是旧的手机业务增长在放缓，华为和其他厂商的围剿在加剧，而前方生态还未真正形成，内容和硬件也没有打通。 一位小米生态链部门的员工说，雷军总是希望可以在一个朋友非常多，不那么敌意的环境里成长。但现实是，&只能看敌意的力量和自己谁跑得更快。& &如果新的平台诞生，对方一定是用开放来和小米竞争。&互联网资深评论者洪波告诉《财经》记者，今天小米是国内唯一的硬件平台，从长远来看，外部一定会有新的硬件平台诞生。而真正的平台生态不是通过控股来控制，也不是通过提供某一种智能模块来控制，而要提供规则、标准以及开放全部的核心服务能力，这样才能吸引、留住大量玩家。 今天，小米也正在尝试一定程度的开放，比如推出接口和智能模块，尝试连接一切硬件。&小米渠道终有一天会向全部公司开放。&刘德说，他们不选择在此时全部开放，因为没有成功概率的开放都是伪开放，而这一百家公司正是整个行业的试验品。 去年年底，小米内部人士告诉《财经》记者，雷军很焦虑，这种焦虑并没有随着小米夺得中国智能手机市场销量第一而缓解。现在来看，他的焦虑是有道理的，因为此时正是小米最脆弱的时候。 （本文发表于3月30日出刊的《财经》杂志） 信息碎片化时代，资讯转瞬即逝。财经杂志官微从专业的视角，为您挑选当日精华，与您共同寻找商业社会背后的价值灵魂。您的专属，来自您的参与。请添加i-caijing，订阅我们。
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