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绩效技术(HPT)工作坊现场实录《培训》杂志-成就卓有成效的管理者
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绩效技术(HPT)工作坊现场实录2012中国企业培训与发展年会现场实录-绩效技术工作坊
日 10:02 　
文/ &&出处：中训网
&&& 主持人：尊敬的各位来宾、女士们、先生们，这里是第八届中国企业培训与发展年会绩效改进专场的下半场。下面让我们以热烈掌声有请的著名主持人樊登先生。
&&& 樊登：谢谢。上半场谈的都很热烈了，大家都感受到了新知识的冲击，接下来我们看看绩效改进技术在企业当中运用的成果。招商银行是大家非常尊敬的企业，招商银行的绩效推进一直做的很好，今天我们有幸请到了招银大学的总经理罗开位先生，同时也是罗开位教授和博士。有请罗教授为分享招银大学的绩效改进的应用。
&&& 罗开位：谢谢樊登，这是我们微博的老朋友了。也谢谢我们主办方朱总，还有刚才我们的王老师，都做了非常好的分享。我用10分钟的时间讲一个概念，把更多的问题留给大家一起后面的交流沟通。
&&& 我就讲几个观念，一个观念就是说招商银行最近这五年要在我们所有的培训体系建设、课程建设把我们所有的培训项目里面都非常重视绩效改善的处理。就是说我们培训的所有的工作都是我们比较紧密地围绕全行绩效于一身，绩效改善来这样的一个主题来做工作的，作为我们工作的一个出发点。为什么我们会存在这样的一个想法，这也是源于我自己过去工作的一些体会。我在我们行部当老总做过很多的调研，为什么会做这些调研呢？就是说，我们行里面的很多分支机构，这些行长，他们不说天天会做很多的指标，这些指标做不完。但是也有我调查发现，很多我们基层行的行他们的指标很轻松完成。同样的一个环境下，同样的一个大的政策、制度下，为什么有些行他完不成任务，而且大家会觉得很累，但是我们有些银行他能够完成的很好，并且不累，所以我觉得这里面就有很多方法的问题。我自己后来又到一个分行去工作，我也带着这个问题自己做了一些探索，就是说，我发现我们很多的分支机构的管理者包括市场人员，他们的工作方法不好，实际上很多工作不需要他们那么累，也不需要像他们那样做，而且能够把事情做得更好。所以后来在整整七年里，我会回到总行以后来做培训的工作，我就下决心要怎么样去提升我们全行的这些干部的基本素质，使他们能够有能力，不断的去完善或改善他们的绩效，使他们有方法改善他们的绩效。那么这个地方所以我们提出来原来一个培训中心，我当时建议先把名字要变成招银大学，同时我们把培训中心的核心理念改变，所以我们当时在2008年提出来，我们的核心理念是学习发展与变革。所以在我们这五年来，我们所有的对内对外的宣传工作，把我们的全行学习发展体系定位为核心是学习发展与变革。所以要通过学习来促进银行的发展，促进银行的变革，这就需要我们有能力做培训，来不断的提升我们的绩效，这个绩效包括管理上的绩效、业务上的绩效。所以我们这开发的很多项目，这些项目我们在研发的过程中都是围绕这些绩效的改善来做的。而且这些项目在总行和各个分部在探索，大家都逐步逐步感觉到这些体系的实施的确为他们分行，对他们各个部门绩效带来了很多好处，所以逐步逐步的来接受，我们这几年分行、总行接受。
&&& 一个最重要标志是今年因为做一个银行的一个培训部门，因为我们总行有30多个部门，很期待。一般来说对先进部门、业务部门或一些主要的管理部门，那是我们今年培训部门在银行里面最先进的。就说明这些项目大家可以看的到，不是说形式搞个任务，那是真正的为各个分行、各个部门提供了很多的帮助。他们这些员工通过这些项目培训以后，他们在具体的中的管理方法、管理的理念还是基本上改变他们的绩效的，有的使工作V的方法论发生了变化，来改善了绩效。原来我们的客户经理，原来他们都习惯于做什么呢？他们叫做&摆摊设宴，&扫楼&可能搞银行的人知道，不搞银行的不知道。就是银行的这些客户经理，他尽量会去对个人的户部的开发、他们经常会在一些企业上、在一些学校、在一些繁华的街区、社区摆一个摊，让大家来做什么业务。我们的最根本的客户来源就是说&扫楼&，一个街区、一个街区的扫，到办公室去找客户，但是这个做法既没品牌又没有效果，那么通过我们这些项目培训以后，我们就针对他们这样的一些在工作中这种方法论的过程中，不好或者说他们的差距来设计一套更好的方法、更好的理念来适应他。所以通过这些项目的学习以后我们有很多的客户经济绩效就大大提高。所以现在来说，基本上来说分成三大类，项目在实施积累来说针对新员工入行的。原来进行新员工入行的工作花很长的时间，训练以后他们的效果都不能成为一个熟手，现在以后，我们有一套自己的培训项目的方法来解决，他们现在，我们最快的是想我们招商银行中心，我们招聘的员工是这些大专生和本科生，但是很多都不是学金融专业的，但是通过我们这个三个月的新的培训项目的训练，他就能够成为一个非常优秀的工作人员。我们的服务有些也是这样，我们有非常好的一套以绩效为目标出发的体系，通过这些体系以后他们也有很大的变化。还有就是我们的业务有限、客户经济有限，就是以绩效为目标的培训项目的设计，通过这些项目转变以后，来达到我们的效果。领导力这方面也是，从最初的管理者到最高的管理者，都有这些项目的配套，这些项目在设计理念的时候，我们是紧紧围绕他的能力提升，紧紧围绕他的绩效的改善，来组织一下。而且这个项目很多环节以及我们这些案例，都是他工作中需要解决的实际问题，这些问题解决就马上能够给他们的管理带来提升，对他的业绩带来提升。因为我们很多的管理项目都是我们的分支机构在业务的拓展中、管理中在实际中必须解决的问题，我们通过这个项目，大家一起用好的方法论引导他们解决，通过这种方法做这个事。
&&& 所以这几年来说，我们从理念的认识到我们把绩效作为一个主要的目标、目的来设计我们培训体系，我们的师资的培养等等，这些方面我们都在做些探索，对他们来说确实也起到了效果，这是想跟大家分享的内容，大致的一些情况。等一下具体情况大家一起讨论。
&&& 第三个来说，我们有这样的观念，就是说，通过培训来提升绩效，我们说是一个很重要的方面，但也不是万能的，因为绩效有很多的情况可以做，刚才王老师也说了，所有的途径最好还是做培训，做培训让大家掌握这门技术或者说是广泛的培训。总是有一种方法来使新的好的一种方法体系能够让大家更清楚，不能是由此来改善使这个组织架构的变化还是新的文化的形成，会有网页的培训等，这是第三个观念，不是说有了这个东西，只要是做培训就是全部会解决问题，也没有那么好。
&&& 所以我就先利用这点时间跟大家分享这点观念，下面在跟小组讨论的时候再跟大家一起讨论。
&&& 谢谢大家。&&&
&&& 樊登：谢谢罗教授，我有幸参加过招商银行的基因计划，在基因计划里面去帮他们做一些领导力课程的实施。我发现我们讲师课程当中所占到比重在整个基因计划当中其实是很小的一部分，背后有着大量的似乎是有一个系统在背后推动着。这些学员每次上完课之后都没有结束，讲师走了但是课程没有结束，后面有什么读书分享、有教练、有拜师会等等，这可能都是我们在采用绩效改进的方法，怎么样能够针对他们真的是参加完这个计划后，你能够提升到什么样的一个水准，所以待会有我们有一个对话的过程当中，大家有机会可以向罗总提问。
&&& 接下来要介绍的这家公司，也是大家非常关注的一个公司，我刚才还讲，早几年买他们的股票现在全发了。苏宁电器，苏宁电器现在在业界的竞争当中已经逐渐的显示出来越来越明显的优势，而且我都替他们发愁，整天要开那么多的店，要培养那么多的新员工，而且招来的员工素质又不可能太高。怎么能够把这些人培养成合格的可以用的人才，真的是如果没有培训话，不知道苏宁该怎么样发展，而且现在还面临电商的冲击，一定会有着大量的变革方面的应用。我相信大家跟我一样期待，我们有请苏宁集团人力资源管理中心的副总监罗波先生为我们分享。有请。
&&& 罗波：今天我们参加绩效会谈，各位嘉宾大家下午好。
&&& 非常高兴今天下午由我做这样的分享，因为在座的各位都是一些行家里手，所以我今天更多的是把我们在人才培养和绩效提升方面的一些实践和在座的各位做一个分享。当时因为我们跟华商也有一些合作，季老师（&音）当时讲了这个之后，我确实压力很大，因为都是很多同行在这。我就想我们分享什么呢？就把我们的一些实践的做法在这谈一下，我想分三个方面，刚刚做了一个准备。
&&& 第一个，苏宁的现状和整个发展规划；第二个，简单谈一下我们的人才培养方面的所遇到的这种挑战；第三个，就是我们在人力资源方面相应的举措。我从这三个方面谈一下。
&&& 首先是苏宁。相信在座的各位对苏宁应该都不陌生，包括我们苏宁的实体门店和苏宁易购上都买过东西。实际上苏宁我们创建在1990年，22的年的发展历程，在社会各界的大力支持下，我们目前在海内外600多个城市拥有近1800家连锁店，应该讲在今年五一之后应该将近1900家，这样的一个店面。那么在2011年我们整个销售规模是做到1900个亿，在整个中国民营企业里面排在第二位，大概是这样的一个情况。实际上，我想大家对苏宁有了解，但是也陌生，陌生在哪一块？我们除了电器的零售之外，我们在2000年开始，围绕整个资源工商和产业协同这样的方向，苏宁瞬时发展为多元化的一些产业，到目前我们有实体的门店、有苏宁易购、有苏宁置业，就是做房地产这块的，还有一些高档的酒店等等这样一些。目前是形成这种商业、地产、服务业同步发展的格局，也是中国最大的商业企业。在这样的一个情况下，实际上我们公司这种发展业务很清晰的规划，2011年6月份我们刚刚发布新的十年发展规划。那么可以将，这个新10年发展规划对于我们人力资源来讲，面临的压力是很大的，这十年发展规划里面，我们是围绕整个电器连锁、网络购物、综合地产研发，购物中心经营酒店连锁这个行业，我们要实现从千亿到万亿规模这样的一个越变。那么在这个过程里面也伴随着我们整个运营和管理方面的这种飞跃，所以我们讲到在这个过程里面人力资源压力很大，因为要从千亿规模向万亿越变必然无论是人的数量还是人的质量都会有很高的一些这种要求。我们也知道人力资源是整个企业发展的保证，我们企业经常也会讲到说&百年苏宁，人才为先&。那么从人力资源尤其是从我们人才培养的角度来讲，具体我们未来面临五个方面的挑战，第一个是快速的规模的扩张，我们实体门店每年大约开400到600个店，实际上刚才樊登老师讲了，我也给我们苏宁易购打个广告，苏宁易购实际上我们是有网络的冲击，但是我们苏宁易购在业内现在已经排在了第三位这样的一个单独的注册的公司，所以易购发展也很快。还有伴随着我们商业地产的一些开发，这一块每年我们新进的员工是非常多的，我们最多的一年招过4万人，就是一年进4万人，那是最多的，现在经济形势不是很好，我们一年也招一两万人这样的一个规模在去做。面对大量的新人的加盟，对于我们公司来讲，摆在人力资源方面很重要的一个问题，就是你的企业文化怎么有效的传承？你的企业文化怎么样能够不被剔市，所以我们内部经常会探讨怎么有效的传承苏宁的文化，而且怎么样在其他的产业里面能够把苏宁的价值观有效传承下去，这是第一个问题。
&&& 第二个，我们知道企业高速发展给我们公司里面员工带来大量的机会，晋升的空间很高，那么当大量的人员被提拔上之后，我们一方面是怎么样能够保障人才的发展跟得上组织的发展，像我们每年开400多店，光店长就要培养400个，你不可能培养400就OK了，你还要供总经理去率选、去挑选，这个就是我们碰到的问题。还有人员大量晋升之后，他的领导能力怎么有效的去转型？从一个普通员工晋升为一个管理者，从普通的干部晋升为高管，你怎么样他的能力能够跟得上这种职级的提升，这是我们第二个方面。
&&& 第三个方面，我们讲到苏宁可能提到零售业大家会觉得这是一个劳动密集型的行业，实际上我们在信息化的方面的应该程度也非常高，我们也想到未来生源，我们整个依靠我们新的总部，我们要面向全球去服务，那么提供这种云服务的产品，实现这种智慧管理，科技事业的转型，在这个里面，我们讲到一点，你规模的扩大不仅仅就是可以，关键问题是你的经营和怎么有效的去沟通。所以我们谈到一个我们要培养这种管理的专家和一些技术的专家、业务的专家，那么在这个过程里面，人力资源在培养方面怎么样能够更好的保障，我们的第三个问题。
&&& 第四个，面临整个国际化的发展，在2009年6月份和12月份，我们分别收购了日本的LAOX，如果大家去日本也会在玄元（音）看到我们苏宁的门面，这个LAOX也是日本的一个上市公司，我们有绝对的控股。另外一个就是我们收购香港的镭射，那么这两个呢，我们中国香港镭射收购，这两个收购尤其是我们把我们中国香港作为国际化的一个桥头堡，毕竟香港的市场跟国内是完全不一样的。所以我们现在面临整个国际化的发展，你怎么样能够保障去海外拓展的人才的需要？怎么让大家的知识结构能够跟的上？所以我们内部讲国际发展不是简单的在国外开几个店的问题，关键是人的知识、技能和他的思维观念是否能够跟得上国际化的发展。
&&& 第五个，我们公司里面做零售有一个特点，一个是地域非常的分散；第二个方面刚才樊登老师刚才提到了，人员的层级是很多的。我们公司高层级的人学历等各方面都很高，但是到普通的员工我们的售后的安装维修人员，他的知识方面并不是非常的丰富。包括我们讲到我们多元化的产业，像我们的地产、我们做网购，还有做酒店等等，在这方面多元化地域分散，地域产业多，你在这些方面针对不同层级、不同产业的员工，怎么样更好的去进行一些项目的覆盖和培训事物所面临的一些挑战，这是在人才培养方面，五个方面的的挑战。
&&& 具体分析完之后我们是咱们去做的，我们董事长在内部开会经常会讲到说，人力资本是比货币资本更重要的资本，人才是企业高速稳健发展的第一资源。苏宁始终是把人才的培训作为人力资源的一项基础工作去开展，把打造整个这种创新型团队作为百年苏宁的一个核心任务。我们大家知道人才的培养是离不开培训的，这种创新能力也离不开学习，具体而言，我总结了一下我们有四个方面的一些举措，我可以简谈一下。第一个非常明确的提出我们人力资源的定位和目的目标，刚才其实跟王琳谈的这个HPT我们也没有学过，有些方面应该是不谋而合的，我们讲到我们人力资源定了新机制叫&传承企业文化、打造优秀团队、创造良好业绩&这是我们整个的目标。我们可以看一下，传承文化我们知道你公司再发展、产业再多、价值观的东西不能变，就是我们董事长经常讲的，我们要以不变应万变，这个不变的东西是什么？就是苏宁的核心价值理念，所以我们叫传承企业文化，这个实际上是讲的人的思想和价值观方面的一些内容。
&&& 第二个方面我们讲叫打造优秀团队，核心的启示就是人才梯队的建设和整个人员的素质能力各方面的提升，从而通过这几个方面来干什么？创造良好的业绩。就是你最初的目的是干什么？是为了公司业务的提升。换一句话简单的讲，企业都要赚钱的，但是我们不能做&一锤子买卖&，我们不但要赚钱，还要强求的赚钱、要可持续去发展，人力资源就是为这个目标去服务的，围绕这样的整个目标，我们在人才培养方面，非常注重制度化和体系化的建设，首先是在员工学习的内容方面，我们围绕业务的需求和员工发展的路径，把我们内部的培训作了梳理。我们整个员工发展的路径分了九个阶段，这是从我们按大学生进入公司之后最完善的一个方面已经做了九个。首先是易被易，简单讲就是大学还没毕业大三的时候，很多研究生上研究生二年级，本科生上大二，专科生上大二的时候，我们就纳入到苏宁的整个培养体系里面，跟很多学校做校企合作，这是一个。把人才培养的成本牵扯到学校的这个方向，本身是一个多方面共同做的盈利的好的事情。第二个阶段是我们讲到叫实习，过来之后实习；第三个是主管，这是我们一个层级，简单的讲就是你能够一个人独立的开展工作，换句话讲怎么成为一个好员工；接下来一个阶段我们叫BT队，BT队是人才发展过程兵的转折，就是从一个兵要成为一个部长，我们这儿部长是一个小组的负责人，那么BT队是员工和部长之间的一个转型期、转折期。BT队要接受这样一些的培训培养，再到部长，部长我们叫AT队，AT队是经理，是一个大的部门一个后备的影响，这是我们讲的AT队。AT队合格之后进入到我们的经理，经理之后叫ET队，ET队是我们苏宁高管的后备人选，最终是到高管，有九个阶段。
&&& 我们系统的的梳理了员工要培训的一些内容，一共分了七个系列，可能这个东西对于很多同仁有一些借鉴意义，一个就是新员工，另外一个是企业文化，第三个是领导力，第四个业务绩效，第五个人才梯队，第六个是海外拓展，第七个是战略助推，一共是这七个层级。这七个层级里面分别对应很多培训的项目，我们一共有上千个这种培训的项目，他是一一对应起来的，这是我们整个做的一个区分。
&&& 那么在这我要强调的一点，我们对于绩效的理解，人类绩效技术，到底什么是绩效技术，这个问题看似简单，实际上很复杂。绩效到底是什么？怎么理解？我们讲的绩效就是工作的一种结果，行为是为了达到这个结果里面的一种过程和角色。我们在理解绩效的方面是站在业务部门的角度去理解的，我举一个例子，我们最早做培训的时候，就是关注这种课程和培训项目，实际上业务部门它不管业绩的问题，比如说新员工，我们业务部门跟我讲的最多的就是，我这么多新人进来，我工作忙，你能不能培养的让这个人在转正的时候就能够独立上岗？这是一种主力管理的问题。我就要帮他去解决这个终极目标，也就是我们这方面想要以终为始，我就要考虑这个问题。另外我们的这种业务绩效的方面也一样，这个绩效技术，我刚才跟唐艳老师谈到，我觉得对我们，对人力资源部门来讲有两个很大的价值，在哪里？我举个例子，业务绩效我们是做培训的，想想看这个培训刚才罗开位校长刚才也讲了，不是万能的，它只是解决问题的一种手段和方法，所以绝对不能把它作用的太大。这个是一种手段和方法，它是过程不是目的。那么我们在业务绩效各部门经常会找到我们，找到我们把内部情形做了很多的区分，有的人找你，直接开药方，说你给我们做一个什么什么课，这是第一个。第二个方面会找你说，我有什么样的问题想让你帮我结解决一下，等等这样的情形，我们对这种需求发起的情形做了很多的磨炼。想想看，各个业务部门碰到的问题往往很多人喜欢归结在人方面，尤其是培训方面，实际上问题并在于此。那么我们就要去反过来问，你为什么要这个培训？到底出现了一些什么样的问题？这个时候你要帮他做诊断和分析。
&&& HPT大家刚谈到很多，我自己是这么理解不一定准确，它是两种技术的结合，一个是问题的分析和解决，这是第一个；第二个是就是我们讲的这种教学设计流程，这就是它的一种结合。这个时候我们要去分析、诊断你开了药方，是这个问题吗？实际上我们在看戴明做的这样一些质量管理中讲到，人员很多工作绩效的问题不是由于培训的，往往是很多综合的问题，比如说管理的问题，比如说培训人的问题，这个目的可能是结合起来的，你给他再做没有用，你要帮他诊断问题在哪里，然后帮他去解决。我举一个最简单的例子，雨花培训中心（音）雨花现在有一个很大规模的全国的Call&Center。他过来跟我讲，我基层员工的离职率比较高。我说高什么程度？他讲了之后说比同行要高，然后告诉你说给我基层人员做这种培训，实际上你问他几个问题诊断之后，并不是员工的问题，而是管他的那个人出了问题，我们知道人员的流失跟经理的作用很大，这个时候你给培训的恰恰不是他们，这个时候就南辕北辙了，你必须培训的是管理者。所以我认为绩效技术对我们人力资源管理工作者，从这儿发现两个价值，第一个，我觉得它拓宽了我们的思路，让我们站在更高的视野去思考问题，关注整个结果，而不是简单的过程，这是第一个。第二个方面还给了我们一种工具，比如说绩效问题早就谈到，我们内部总结三个方面、十一个因素，哪三个方面？第一个外部环境，外部环境我们肯定跟员工讲，你不要管，这个问题根本跟你没有关系，你只能顺势而为。第二个内部管理，你内部管理有没有问题，比如说员工进来以后，大家知道的第一个问题讲的是，我到这来工作我知道我的工作要求吗？如果员工连他干什么都不知道，你给他们培训有用吗？所以我们讲到的是工作的反馈等有没有问题、师傅代教等等这样的一些方面。第三个我们再来看培训，人的知识和技能出了问题，这个时候我们可以采取培训的方式和方法。也就是说，给它我们提供了一个思路，诊断问题的一个思路，你要从这些方面去思考。还有十一个因素，这面这边我就不谈了。这是一个，还有一个我认为很重要的就是我们必须的教给业务部门去做这种管理，人力资源永远不可能代业务部门去做事。你必须要教会他用这样一种工具去诊断，去推动他工作绩效的提升。所以这个是我们在梳理整个培训过程里面我们强调站在业务的部门思考问题，这是我谈的第二个内容的梳理。
&&& 第三个方面就是你必须要有组织和整个平台的保障，我们苏宁建了六大平台和七个后台支持。哪六个平台？简单讲分三个模块，首先是现象，就是我们讲的我们建了苏宁大学和全国的五大培训中心，这个face-to-face还是少不了的必须要需要的。第二个方面就是我们建了这种Enlarging和整个这种知识管理的系统，就是现象的培训。第三个方面很重要的，大家知道最好的培训一定是工作，我们董事长讲过一句话，说&企业是最大的商学院，工作就是最好的学习&，所以我们大量的培训实际上是发生在工作的过程里面，就是我们讲到的这种师傅带徒弟和部门的内定。这是我们六个模块，也是员工感触最多的。在这六个模块底下我们有课程、讲师和教练，资质认证的系统、培训组织、商务管理、信息系统、场地和设备，这是我们六个模块的支撑，就是对员工感觉就是这六快，后来这些都属于支撑的体系，这是我们整个这种培训的平台。
&&& 第四个方面我们整个在帮助员工绩效提升方面，在组织上的介绍，我觉得这个大家可以去借鉴，我们在这里有业务的人力资源部，我带我们的业务部门把人力资源资源方案建立起来，我们每一个业务部门里面都一个人力资源部，这个人力资源部里面最核心的三项职能，第一个干部管理，第二个方面招聘，第三就是培训。我把我的人放在里面有最大的好处就是他了解业务部门的需求在哪里，他知道业务真正的问题在哪里，他的编制都不在我这边，但是我对他是进行专业管理的。这是我们做的，当然我是把我的人都放到业务部门里面去了。那么这就是架起了人力资源部门和业务之间的这种桥梁，那么我想这个方面对于绩效的提升会非常的有用。这是我们在做得这四个相应的一些做法。
&&& 华商基业在这边也给我们提供了很多的绩效技术方面一些知识，我在这里也总结一下，我自己理解的，不一定准确。我认为绩效技术方面对我们人力资源来讲也有几个价值，第一个，我觉得它是一种理念，绩效技术是一种理念，这种理念就像刘老师今天讲到的，在罗盘里面有两个，一个是关注企业结果，另外一个是系统方法，它让我们关注结果和业务的需求，而不是招聘、培训、薪酬等等人力资源的手段，它让人力资源站到了一个更广阔的视野去思考自身的工作，跳出HR看HR，你不能站在你的角度去看待，必须是业务部门，我觉得还可以。像我以前也做业务出身的，我自己的感触是非常深刻的。第二方面，我认为绩效技术是一种方法，它提供了我们思考导致绩效混序的纬度和基本逻辑。这个里面大家可以看一下，这个书上都有，我们也对这个绩效模型也做了些改变，我们总结的是三个模块、十一个纬度，当我们到业务部门诊断问题，就从这些方面出发考虑问题。第三方面，绩效技术我认为是一种工具，它里面有很多的工具和方法，其实今天刘老师今天也谈到了，PPT这里面都有。比如说，有一些图案，这样大家非常熟悉的，包括结构化一些思维等等这样一些方面。它是一种工具和方法能够帮我们去诊断绩效存在的一些问题，从而科学制定解决问题的方案。这是我的理解，但不一定很准确，当然也是我们在实践过程中碰到很多问题的这种思考。这是我今天分享的一些内容。谢谢大家。
&&& 樊登：您就别下去了，罗总也请上来。
&&& 我听到要给四万多人培训，这是什么感觉，是吧？比我们学校校长还牛。
&&& 我们第二轮抽奖开始。
&&& （抽奖环节）
&&& 樊登：同时我今天要请上另外两位专家，一位是来自我们北京师范大学教学部的教授、博士生导师，著名的绩效技术专家刘美凤教授，欢迎您。
&&& 还有我们华商基业的董事长刘春雷老师，欢迎您。
&&& 请坐。
&&& 樊登：其实刘教师在底下坐了这么长时间，刚才罗总也说她应该主发言，因为刘教授研究这个事研究了大半辈子，一直就在研究关于绩效改进的问题。咱们回到这个主题吧&从培训管理到绩效改进&，您能给我们用最精炼的方法讲讲绩效管理跟绩效改进有什么不一样。
&&& 刘美凤：今天我还要感谢一下你们。特别感谢樊登，因为我带着女儿，看他的节目长大的。然后特别的有幸，特别的感谢华商刘总和易虹老师邀请我来这。我没有研究大半辈子绩效技术，首先澄清一下。我待会会介绍一下绩效技术的一点点小的历史，简单的。然后我就会说明这个问题。
&&& 因为我看见今天分享了很多实践的经验，所以从我的角度可能更多的是是学术的一点研究。我稍微解释一下，绩效技术怎么来的，简短的语言，不要讲那么长的历史，然后你就绩效改进和绩效管理到底是一个什么样的关系。
&&& 在50、60年代，我们说绩效技术这个领域实际上是在美国开始诞生的。在50、60年代的时候，实际上那个时候是心理学家在做培训的时候，所以美国政府会给心理学家一笔经费，说你们要去做一些研究，做什么研究呢？就是做我们企业的培训，培训之后希望能够改进到企业的绩效。然后这些专家就在做企业的培训，可是培训完之后，发现有个问题，企业的绩效并没有有因此而得到提高或者是没有因此得到更多的提高。他们就开始反思了，如果培训没有致使我们的企业有一个大的改进，那是不是有其他的因素影响绩效的改进？所以这些专家就在反思，反思这个问题的时候，刚才我们罗总也说了、罗总监也说了，实际上就是还有很多的因素。他们开始研究，造成影响绩效改进的这些因素是什么，就形成绩效的系统，形成了绩效的概念。所以我说绩效技术或者绩效改进，实际上它最大的亮点在于，就是刚才我们罗总监说的，就是在于我们把问题和方法理通了。从培训方面感觉到培训只是提高绩效的一个方法或一个方案，但是他是必须的但不是充分的，所以他们就研究出来，说实际上我们就应该反过来，来分析我们企业的绩效到底问题是什么？根据我们分析问题的结果或造成这个问题的原因我找到应该有什么样解决问题的方案，跟他对相对应。如果造成企业绩效问题的原因就是员工的实际技能，那培训是一条有效的方案，对吧？如果不是，刚才我们讲的其实我们还有很多因素，比如说组织文化，比如说我们企业的激励机制，比如说我们企业的这种桌椅等等都不适合人体供血等等这些因素造成，那培训是不能够解决的。所以我想绩效改进或者绩效技术很重要的亮点就在于先鉴别问题，然后找方法，这是对的，而不能够用手段找目的，而能够用方法去找问题，这是它最大的问题。
&&& 樊登：就是说我们最近流行的那句话说，当你是一个榔头的时候，你看到谁都是一个钉子。这就是传统的培训方式，我就这么多课，然后谁来我就拿这个砸他，这样子，是这个概念吗？
&&& 刘美凤：实际上我们叫它&锤子理论&，就是说你拿到的只是个工具，这个工具解决不了所有的问题，只能解决适合它的，适合用这个工具的问题。你说的是对的。
&&& 樊登：所以绩效改进最根本的区别在于是从问题出发，而不是从工具出发。
&&& 刘美凤：当然。
&&& 樊登：标题的核心的含义在这儿。
&&& 刘美凤：是的。绩效技术和绩效管理之间的关系这个问题，绩效管理大家都知道是我们任何一个企业常规每天都要做的一件事情，但是绩效技术并不是说我们每天都要做，我们虽然现在把绩效技术、绩效改进都用一个词来说，绩效改进是一件事情。那么我们实际上会说，当企业出现问题的时候，大家想想是不是我的绩效没有达到我绩效指标就出了问题，或者是我的企业，比如说今天咱们说华商，原来都是做的什么行业，比如说博士伦等等，今天我们有汽车制造业的。我们企业面临新的发展机会的时候，当有差距的时候，我的绩效期望跟我绩效的现状出现差距的时候，我才去分析它的问题，因为做绩效分析要花费很多的精力，我们的王琳老师肯定都知道的。所以我们的绩效技术不是每天都在发生，而是当你在问题、有机遇的时候才会发生的。那么我们会说，这样发生的时候，我们会设计它的绩效改进方案，然后我们在企业里面施行这种改进方案，就相当于我们在一个变革，企业要有变革的，它不是天天要发生变革，是这样一个过程。所以绩效管理是每天都在发生的，当发生绩效技术、绩效变革的时候，同要绩效管理，所以绩效管理严格来讲应该是绩效技术的一个环节，从绩效技术角度讲。所以我们刚才所讲的ATDIE模型也好，其实我们会说其实分析问题、设计开发方案，然后我们实施方案，实施方案的时候一定有一个管理，然后我们有绩效评估，是这样的一个过程。
&&& 樊登：这下大家听明白了没有？绩效改进这个技术实际上是一个在关键时候才能用得到的东西，出了事以后我要用。怪不得在您的书里面跟变革有特点密切的联系。一下子讲明白了。
&&& 刘老师，要问一下，你们华商基业怎么发现绩效改进技术的在中国市场是空白的？是什么让你们发现了这个东西，然后让你们觉得向这个方向发展。&&
&&& 刘春雷：实际上从刚开始做这家新公司，我们是2004年年末、2005年年初华商基业设立的这家公司。设立公司的时候，可能从我们做第一单生意的时候，就是在用这个，只是我们不知道。因为我们总是在解决问题，你遇到企业找到你的时候，他就就是出问题了，他需要你来看病，但是我们凭经验，因为以前我在我的企业里面工作或者在学校教书的时候，也没有人告诉我说这这个东西叫绩效技术。
&&& 所以当时我们就做了好久的工作，比如说我们做做课程开发或者叫教学设计，我们也用ATDIE模型做了好多的这种工作。做了很久之后，当我们真正的发现它起作用的时候，大家说你总结一下这个理论根据是什么？用了这么多方法，核心是什么？一下子反过头来看，我们大家来交流。交流以后才发现实际上你做的工作是绩效技术，在国外是一个专业、是个学科，它有系统的工具。我们就很惊讶，我们还得拿到了一把菜刀，可能这把菜刀就叫输入学习，或者只拿到了一把铲子，这个铲子可能叫做课程开发，原来我们都关注在这件事情上。我们公司原来最擅长的企业思想的业务都做的很出名，一个是人才培养体系答辩，一个叫做课程开发，一个是内部讲师队伍的建设，这都是做大规模的，包括民生银行等，我们都给他们建立过。还有一个关键人才加速培养，这个人才像我们原来跟苏宁有过合作。这个人才非常快的培养出来，常规要三五年，但我就需要六个月，时间来不及，怎么办？这个事是我们原来做的事情。做这些事情的我们用到很多的方法，今天用这个，明天用那个，昨天用那个，各种各样的方法，实际上我们都在解决这个问题。如果我们今天站在现在这个理解程度上，但是我跟刘教授不是一个专业的，我是研究营销的。刘教授说错了，您纠正我。
&&& 实际上站在今天我们对绩效技术的理解，实际上我们做的这些事，都是绩效技术里面大范畴下面的某一个点。就是我这次用了铲子、下次用了菜刀，下次用了什么？但是绩效技术他帮你解决最终的你要的宴席，是解决这个问题。所以我们看到ISPI出版的三本大的、厚的书，我们看到有干预措施，干预措施就是我们说的解决方案了。那干预措施里面可能有上千种，实际这些工具我们绝大多数是非常熟悉的，不是全新的。但是他为什么会把它们放在一起，而且这种是什么时候该运用什么东西，回答的比较好。所以那时候我们就找到了，眼睛一亮说，原来国外具有这种东西，那我去判断对它我们有没有影响，专门去了美国。去美国以后看了它所使用的基本上看到，在美国世界500强企业或者说是最顶尖的100强企业一定是绩效技术的使用者。上次我们开大会的时候，微软的大学校长，他们都到这儿来专门讲这个话题，请他们不是我们请的，是ISPI，是他们总部的人命令他们来参加我们这个活动。所以就是像摩托摩拉大学，易老师（音）这次从加拿大飞去美国，第一站就参观摩托摩拉大学，为什么呢？因为摩托摩拉大学就是绩效技术忠实的一个践行者。
&&& 樊登：把摩托摩拉搞成这样。这两回事。
&&& 刘春雷：成与不成，不能说是这个锤子有问题。
&&& 樊登：我这个思路是特别要不得的，就是人家牛了就跟人家学，看人家完蛋了就落井下石，这是不对的，人家摩托摩拉牛的地方还真是很厉害，因为它培养了很多经理人，iphone的很多的经理就是从摩托摩拉拉过去的也有可能。
&&& 我的理解是这样，什么叫做绩效技术，我们不是不会，我们以前也是小米相互做饭，现在到美国一参观，把这个引进来，发现这个叫全套智能化厨房，对吧。一拉开抽屉有这么多瓶子，连放胡椒面都有单独的瓶子，就是这种感觉是吧？
&&& 刘美凤：主持人就是厉害。
&&& 樊登：我们理解就只能按这个层面理解，在这个过程当中，我想请两位企业的代表，两位罗总给我们讲讲，你们现在有没有全面的计划进入这个绩效改进技术的培训方法或是人力资源的服务方面？
&&& 罗波：其实这个刚才樊登老师都谈到了。我们之前在做这个问题的时候，其实就是用了很多的方法只是国外做了很多的系统化总结。我们现在是和华商界合作这方面很多的技术，我想就是我们在引入的时候，我觉得要用八个字&水到渠成、顺势而为&，为什么是这样子？就是我们公司要做的很多事首先是我们要想得很清楚，我们才会去做，如果我想不清楚，我就不会做这些事情。为什么要这样去讲的呢？就是在引入这个之前，其实我们都已经做了很多分析的工作，这里面我讲个小的案例，一个是我们在苏宁总部经常会有很多人参观，所以员工礼仪就很重要，然后我们的行政部门就找我们，说你要给员工做这种礼仪的培训。我就感觉很纳闷，我说我们员工礼仪知识都懂，为什么还要做？而且我们前段时间不是刚给他做过了吗？为什么还要做？其实我们最后就跟他们分析这样的一个问题，这个问题他其实并不是员工不知道，你想想看，我们很多都是今天给你培训礼仪，第二天你也不一定完全去做，它是跟管理有关的。但这个时候我们给他的方案并不是培训方案，而是管理的解决方案，比如说定期的检查机制，不定期的检查机制，再加上员工的标杆的一些示范作用，就把这个问题解决掉了。不能人家过来找你说给我们做培训，我们是内部，你就区做这样的一个培训，你必须帮他分析。这是一个。
&&& 另外一个方面的问题是在哪里？就是我们之前在做的时候，我们组有一个课题，我们培训部门分析导致员工工作绩效低，到底是什么样的原因，我们当时开发这门课，什么原因导致它绩效低呢？这个时候我们就查阅大量的资料，做了相应的分析，最后就发现这样的比例，因为我以前做业务部门，我们很多做培训的人容易陷到培训里面，就培训他的培训。我当时推行东西也是希望我们内部的培训人员能够站在更广阔的视角去思考问题，不要天天想着人家过来找你，你给人家办个培训班，开发几门课程，这是最终业务部门思考的是怎么解决问题，比如说人家过来找你，他想的是我怎么让员工在对待我们房客的能够更加有礼貌，能够彰显公司的这种品牌等等这样一些方面，不是说你要做到各，各是属于系统里面的操作，是一个解决问题的手段。所以当时我看到这个之后，我还是比较开心的，就省得我再去做很多的工作，我们就直接用成熟的直接就用就可以了。&&
&&& 刘春雷：实际上我们在苏宁开了PT、photoshop，有这样的合作。
&&& 樊登：你们在苏宁培训的对象是他们的人力资源部门人。
&&& 罗波：不是人力资源部门的人，里面有人力资源部门，但很多是业务部门里面做人力资源的人，实际上这个人在业务部门里面的HR，因为他最重要的职责。
&&& 樊登：他们是距离员工最近的那些人。
&&& 罗波：对，他就是跟业务部门天天开会，跟员工部门天天搅合在一起的人，他是这样的一个人。&& &
&&& 樊登：您这么一说，我又明白了一件事，就是培训企业里面的大学或者培训中心也正在跟随着绩效改进技术在做转型，他们在转型什么呢，从原来的一个下订单、接受定单的学校，正在慢慢的转变成为一个内部的咨询公司。培训只是我咨询的一种手段，有可能我会替你给出方案，然后这样OK。那你们给人家方案还收人家钱吗？
&&& 罗波：因为是内部的就没有。
&&& 樊登：你们没有绩效考核的压力是吧？
&&& 罗波：其实也不是，也是减轻我们工作，也省得再给他们开一个培训项目，还是把钱给省了。
&&& 樊登：所以我听出来罗波先生的意思是说绩效技术肯定要用，因为这里面肯定有很多的好东西，会让我们省很多探索的精力，前人已经做过了，我不需要再做了，在目前就是慢慢的用，有一点用一点，是这个意思吗？
&&& 罗波：并不是这样，我们最终的目的还想让我们的业务部门的人员来掌握这样的技术，而不是人力资源，就是业务部门的人。其实这个东西我当时的理解就是问题分析和技术的一些解决，但是它是一种培训的方面去把这样的问题解决掉，所以我们最主要的目的是希望业务部门掌握这样的方法，然后诊断他绩效的问题。
&&& 樊登：多了一个机会。
&&& 刘美凤：我在说一点这个问题，刚才樊登提的这个问题特别好，也引起了我一点的思考。
&&& 关于刚才刘董事长说的美国的绩效技术的发展，它大概是六七十年代就开始形成领域，然后慢慢做。到现在我们再查过，我们做过这个，大概在140多个美国的大学里面有教育技术专业的地方，大概有四五十个学校都会有绩效技术这个方向。有的大学就成立了绩效技术器，有的是在教育技术里面有一个方向叫绩效技术，还有的是在人力资源发展里面有绩效技术。是这样一个过程，所以他发展的历史大概比较我们要长。我们什么时候开展引进的呢？实际上我们刚才片子里面张总经（音）老师是我们教育技术专业的老师，他去美国之后发现了在教育技术专业领域有这么一个研究方向之后，慢慢回来介绍。大概是1995年，所以像刘董事长说得，我怎么不知道，我们就是做的这件事情，其实中国引见比较晚一点点，1995年。我是在2000年的时候在美国，我当时在印地安纳大学，印地安纳大学有一个很大的方向，就是有一个绩效技术。所以我在哪儿就听他们的绩效技术的课和知识管理的课。回来之后我就有一个情节，教育技术，咱们的技术概念不是工具手段，它实际上相对于科学来讲，科学是发现规律，我们的技术是根据这些规律去改造世界、改造自然。所以教育技术是什么呢？是在学校教育里面，我们去发现学校教育当中问题学生学习不好，什么原因呢？我们会根据这个原因设计解决问题的方案。教育技术同样也可以怎么样呢？就是说我们发现企业当中有问题，我们分析他问题的原因，我也可以设计解决问题的方案。所以在教育技术这个大的方向、大的专业里面有两个方向，一个是可以解决学校教育里面的问题，一个是可以解决企业绩效方面的问题，所以我们为什么不知道原来有这么个东西。实际上再做的，可能也就是因为我们学术界在这个方向上没有特别大的发展也有关系。目前我们确实也发现了企业的需要，因为最近几年我们一直在做学术上的积累，包括对美国的研究，包括对绩效技术的理论的积累。现在实际上我们北师大的教育学院也要专门开设一个方向，就是企业的绩效技术和组织学习，类似这么的一个方向。所以大家都会知道，现在从业的人员也都会知道，将来找专业的人员可以到这样的方向，我刚才也看到了米凯&雷恩，他就是加州的一个分校的教育技术专业的硕士和博士。那个方向可能就是绩效技术，所以大概就是这样一个过程。
&&& 樊登：我建议你们北师大的MBA应该设一个绩效技术方向，在MBA下面设一个这个特别合适。
&&& 刘美凤：我也同意。
&&& 樊登：那咱们就联名上书吧，我们都是北师大。
&&& 刘美凤：联名上书。同时这个绩效技术是一个跨学科领域的，我们得知道管理，不单只是教育，也知道经济方面的东西、人力资源等等各方面的知识。
&&& 樊登：好。罗校长，还是喜欢叫你罗校长。罗总讲讲在招商银行的应用。
&&& 罗开位：应该说招商银行从两个层面，一个是公司层面，应该说25年不断的在拯救自己的绩效改制的过程，也就是最近五六年两次转型，前年是我们第二次转型。希望我们转型基本上围绕绩效完善改进包括企业文化层面、包括课程流程层面以及业务的这种组织层面等等。我们培训体系这方面，我们在继续的学习、发展与变革，我们的绩效也一直在完善，这是我们本身在做的安排。现在我们说是这套绩效技术，我们也是特别感兴趣，也是在积极的学。首先把它研究好，要把别人到底怎么研究的、怎么运营的，我们要研究好、吸收好，至少在我们招商银行有人一批懂这东西。但是我们觉得未来这种技术，在扶持方面一定要结合我们的中国的情况、结合我们招商银行的实际情况来做。在运用这套技术的时候，什么样的情况下用到什么样程度？怎么继续选择它精微的领导体系？我们在什么样的情况下用它多少？先到这里需要学会，不学会不行，不知道这里面有什么东西不行，你会以后我们会做创造性的去做一些教学的技术。
&&& 樊登：我不知道你们听出来没有，这台的四位都是L开头姓的，两位刘、两位罗，说的不一样，说不到一块去。这两位姓刘的先生和女士，两位觉得这玩意特别好、特别棒，国外都用了这么多年了，很成熟了。到了两位姓罗的这，就说我们要谨慎，我们要小心，我们得先吃透了，我们再弄，我们慢慢来。
&&& 刘总讲吧，你们在推广这个东西过程中，企业一般的顾虑都在哪儿？企业在引进绩效改进技术来挑战他们过去的培训体系、过去的层级等这些东西时候，一般企业会遇到哪些觉得别扭的地方？
&&& 刘春雷：首先还是概念的普及，主要还是不知道，所以才害怕、不确定。所以这是我们学校跟我们企业也是能够在一起合作推广，现在大家有一个认知，让大家来一个尝试，让我们越来越多人解了它。我非常理解两位罗总的中担心，很多客户原来刚用的时候，刚过来做的时候，包括在三星或者再其他的地方，我们做了很多的实践，但是我们都不告诉他是绩效技术。做完告诉他是用绩效技术的方法来解决的这个问题，他们说，那你们把方法教给我吧，这个时候他才认可它，所以我觉得还是一个认识的过程，我们有耐心。我觉得一个一个好的技术慢慢推是一个好事，太快了就变成ISO、变成了一个名词、变成了一个流行的潮流，我们不希望把它变成一个流行的东西，而是变成一个真真正正的能够掌握它、解决问题的一个技术。这是我的想法。
&&& 刘美凤：我补充一点。我是这么想，绩效技术这个东西、这个理念，我相信大家听完之后，从问题找方法一定是对的。你不能说我不知道问题我就用方法去解决所有的东西，这肯定是不行的，我相信在座的两位罗都同意的。但是我也是这么想，比如说在美国也是这样，我现在发现美国的或是中国的企业，它的培训部门原来从人力资源的下面慢慢独立成了培训中心，然后慢慢形成了企业大学，这是一条路线。在美国还有一条路线，我的培训部门，因为他觉得培训这个东西是一个工具、一个手段，不是方法、不是问题、不是目的。所以它慢慢的变成了绩效改进或者绩效咨询的部门，也就是说美国很多的企业培训部门或者人力资源部门自己就变成了内部企业改进的部门。然后它就来负责企业内部的所有的绩效、问题的诊断、方案的设计等等，这是一种。另外一种企业逐渐增多了改变，但是我们成立了很多外部的咨询公司，就叫做绩效咨询公司，类似这样的，像我们的华商，我想慢慢的就是这样的一个公司对吧。
&&& 现在的企业会犹豫，企业内部的咨询公司会有什么问题？内部的人解决不了内部的问题，因为我也参与一点点实践，但是在参与访谈的时候，他们的老总就会告诉我们说，其实有些问题我们是知道的，但是我们内部不好说的，所以我们需要请一个外部的咨询，你们作为第三方来替我们说，这样的一个过程，所以他们会请。但是另外一个方面，我也特别理解企业，因为企业会担心做一个绩效咨询的项目，说句实话，如果真正做下来它的经费应该挺多的，因为挺费事的，如果看这个项目的大小。企业会有这样经验，面临问题的时候，同时请了好几个公司，做大流程等等。真正给他做好的并没有那么多，所以他就会担心花了这么多钱，也做了周记、也落不了地，最后你走了，我也没有办法，对不对？所以，我想实际上企业的担心是对我们做绩效的人提出了一个很严峻的挑战，所以你要有专业知识，做绩效需要有专业知识，同时还要有很长时间的从业经验，你没有这些从业经验你做出来的方案企业是不接受的。还有一个问题就是，你走了不行。所以我们做绩效咨询的将来是要有绩效的跟踪和辅导，我们要把这套方法交给企业的内部人员，这样他们能够落地，这样他们能够把这个变革进行下去，这是对我们的一个挑战。
&&& 樊登：刘教授实际上是变相的给刘董事长的建议，除了做技术做好之外，你还要便宜点，别超过培训费太高，这样企业就更容易接受。
&&& 罗开位：我们一个是这套技术出来以后，我们依照这个技术层面积极的参与学习和研究，不是想慢一点。另外一个是这个我们根据我们这几十年的经验，国外有多好的东西，它是基于在西方的这种文化背景下，使经济激发出来的一套东西，但是他不完全是这个领域的，所以我们在实验中有创造性的针对我们中国的事情、中国的招商银行事情来做。
&&& 樊登：这方面招商银行吃过亏。
&&& 罗开位：不是吃亏，我们跟外围的企业合作。
&&& 樊登：最近你在新闻的风口浪尖上都传呢，说是IBM给你们做了很多各种各样的东西，真的假的这事？
&&& 罗开位：都是傅登（音）的吧。
&&& 樊登：所以要符合中国的特色还是非常重要的一件事。
&&& 小罗总是怎么考虑的，什么时候引进全面的绩效改进？
&&& 罗波：其实这个东西，我觉得它是一种思考问题的方式，作为每个企业来讲，大家都应该学习这个。但这里面有一个问题，上次我跟叶红（音）沟通过，就是绩效技术里面其实跟我们医生看病的道理是一样的，医生看病的时候，要先诊断，诊断完了之后做化验，相当于分析，第三个阶段是开处方，第四个要回去治疗，第五个要复诊。其实一样，绩效顾问常规处理为医生，但是我们要分析一个问题在哪里？绩效和医生最大的差异，我们来看一下医生对人体的结构、各方面的病理是非常熟悉的，所以绩效顾问不仅仅懂方法，是否对业务治疗有研究，这个就是一个很关键的，如果你不了解业务，你去做这个事肯定是不行的。所以刚讲到的一点就是我们人力资源工作者，一定要懂业务，要急业务所急，去帮助业务解决问题。就像王琳老师刚才讲的博士伦的案例一样，你不是来谈培训，你是帮助他来解决这个问题，这个时候就自然而然的需要。所以我就觉得这个东西是一个方法，企业一定要去思考、了解，因为这本身就是没有这个方法你也在思考这样的问题，但是有了这个方法能够了让你更系统的思考问题，它给你了一个解决问题的纬度和思路。就像我刚才讲到导致绩效问题，书里面讲了很好的三个方面，外部环境、内部环境，内部环境相当于有人管理。还有第三个就是人的因素，那你再对他进行相对细分，这个时候你思考问题他是有方法的，你要有方法论，这个时候才可以去做，我是这样思考的。
&&& 刘美凤：我刚才觉得罗总说的特别正确。我也在回应一下，其实做绩效改进也好、绩效技术也也好，我们绩效咨询公司或者是我们这样的人员，是不是就我们独立去做？实际上是我们要和这个企业的业务人员组成一个绩效小组。当然做绩效顾问的这些人一定要特别快速的、深入的做业务分析，所以ASTD的绩效改进的流程里的第一块就是业务分析，业务分析就是我们所有做绩效顾问的这些人，都要对业务很快的深入了解。所以为什么有的行业有经验呢，比如说有些咨询我就做电信行业，我不做别的，为什么呢？我一直做，我就特别了解特他的业务，这样的一个过程。另外我们特别建议，一定要跟企业内部的业务专家形成一个绩效小组，这个过程当中这些业务专家也知道我们绩效顾问的这个思路，等我们这些绩效顾问撤出去的时候，这些人就是变革的促进着、变革的管理者，时候上是这样的一个过程。
&&& 樊登：最后要给企业留下一批种子，留下一批能对绩效改进持续推动的这些人。这是你们所说的绩效顾问的认证过程。
&&& 最后一个问题，如果我们在座的企业，比如说我想了解绩效改进，我想在我的企业内部去推进绩效改进，他们应该从着手开始做？
&&& 刘春雷：我觉得对我们来说，最方便的还是参加绩效技术的工作坊。上一次的中国绩效技术年会，那一次会后朱迪就亲自帮我们开第一届中国的绩效技术工作坊，今年我们也会开很多次绩效技术工作坊，有公开的，有跟企业合作的，有内部的，这是一个最方便的方式。
&&& 樊登：在场的人来参加合适吗？是企业的HR的领导还是业务部门的领导？
&&& 刘春雷：我们觉得实际上是感兴趣的都合适，但是首先最直接的就是人力资源部负责培训的那是最主要的。因为经常找到他来培训。
&&& 樊登：企业大学的校长，是这种吧？
&&& 刘春雷：是这样认为的。主持人太厉害了，他总挖坑。
&&& 但是我自己，因为这只能代表我自己的说法。我自己认定这件事情是一个做培训的工作者，不管是很高的管理者，像企业大学的校长，还是一个刚从业的人，他的未来必然要走向绩效顾问。王老师原来摩托摩拉的时候，很早的时候，我记得他们临钢，当时给我说，他说实际上我们就是要有一个培训工作者变成企业的这个方面的专家，这个叫内部的咨询顾问，这是好多年前的说的事情，所以我也很坚信，我们现在看的这个趋势是一定要做这个工作，所以我觉得越早了解受益更大。
&& 樊登：首先开始了解工作坊的方法，然后我们加入进来了解绩效改进的技术，回去之后慢慢把自己的培训中心转变成具有咨询和识别能力的咨询中心，就完成了罗波先生所说的转化了。既然三位都是资深专家坐在台上，底下这下多都是同行，也有年轻人、也有非常有经验的人士，能不能用一句话概括一下你们做培训管理的最重要的心得。做校长、做总监，你最重要的心得什么？这句话我是花了20年经历、赔了很多钱才明白。
&&& 罗开位：我的心得就是，你要专业。
&&& 樊登：谁要专业？
&&& 罗开位：做培训的人要专业，你才能把这个事情做好，一个你要懂战略，第二个要懂主要企业业务管理的专业。第三个成人教育的专业。在这三个方面都能够做到专业，那肯定做得好，你如果只是停留在培训家战略不好。
&&& 樊登：有可能配合不上战略。这几句话怎么样？是花钱学来的吗各位？掌声鼓励一下吧。这得干多少事才能总结出来这三条。
&&& 小罗。
&&& 罗波：我其实是这样考虑的，作为我们人力资源工作者来讲，大家会接触到很多新的概念和理念，这个时候我们大家应该认真的思考，为什么这样讲？做培训的很多人会讲到战略助推等等这样的一些方面。其实这个问题，我觉得最重要的一点，首先把你培训工作本身管理表达好，就是你本身的所谓外面讲的一些事物性的管理，这是基础。然后你做好之后，慢慢的再往上做相应延伸，其实你说战略规划，很多人讲培训推动这样一些方面，但是人家开个会也可以，为什么非要你的培训？这个方面我讲的意思是，做培训首先一定要做好一个本职方面的的工作，课程的设计和研发、需求的分析和调研等等这样的一些基础工作必须要打扎实、打牢靠，这是非常重要的。我觉得做好这个之后在去做一些，比如说经营管理的研究、战略的助推、人才的测评，你可以做很多的延伸方面的工作，这是我觉得。这种培训本身而言，我认为很核心的一点，就是我还是要强调的，大家不要把自己看成一个培训工作人员，绩效其实给大家讲最核心的观念就是我们必须要站在业务部门的角度去思考问题，业务部门关心什么问题？关心董事长开会的时候会讲到的，很简单。比如说，要任命总经理，最后的拍板是老板拍板，但是你人力资源能不能给他提供一些侯选的人员和建议，保证新员工方面，招这么多人能不能有效的上岗等等这些方面，他思考的问题跟我们不一样。我们做什么事，我看到大家很容易，就某些事谈某些事，就培训谈培训，你就会事务性的工作里面去，所以我觉得一定要跳出来，站在业务部门的角度去看，甚至我们有可能一定要到业务部门去工作，这个时候你会发现，你原来做的很多工作跟人家根本就不在一个频道上。这是我们需要反思的事情。
&&& 樊登：如果遇到业务部门它不支持你培训，比如说你在这里培训，他一个劲打电话让他去干这个事、干那个事，这种情况下你一般会怎么处理？
&&& 罗波：这种情况相对来讲是比较多的，还有很多像这种情况，我们培训落地的东西第一个跟人员的晋升和发展紧密挂钩的，就是很多基础不好的培训，是你要培训了再上岗，就跟你的晋升挂钩，当然也有很多人我们组织发展出来先上岗再培训，这样也有很多。当然这是我们的一个方向，这是跟人员的晋升挂钩，这是第一。第二，我们在内部推我们整个资质认证的体系，假如说我们让人家去学变成员工自己想学的怎么办？你就要考核精力体系很重要，比如说我们新员工培训，我们首先抓结果，就是我做新员工上岗资质的认证，新员工必须要通过什么样的一些考试，当然这个考试不光是笔试。你可以证明验证你是具备独立上岗的资格，这个时候我们会把很多材料给他，你不让他学，他自己都会学，因为他知道他转不了正，就没有办法在公司里面生存下去，所以我们是通过这样的一些机制建立起来。还有一个是比如有高管培训人员，确实时间很紧张，有这样的问题，我们很多培训人也会考虑，可能就会办两次，把大家分开来，你来选择，这样有时间报名，会按照这样的方式。
&&& 樊登：就是如果当你真正站在业务部门去思考问题的时候，可能这个矛盾也会逐渐的减少。而不是两个对立的部门在争时间。
&&& 罗波：对。因为在我们公司里面以前是我们推培训，现在经常是要谈合一些东西、一些问题，他提的需求有的时候太多，我们都认为你提上的一些需求方面（烦琐），内部需求量太大，有的时候业务部门容易把问题归结到我们人的方面。我上一次跟某一大学的企业沟通，他说，他们老总每一次一出问题，就说这个培训有问题，实际上肯定不是培训的问题，怎么可能呢？一定是其他方面出了问题，这个时候我们要帮助他去做相应的分析，分析这个问题到底出在哪里，然后帮他去解决。就像我讲的那些，我们公司里面很多培训都是这样，你分析完了以后，他说，我不需要这样做培训了。
&&& 樊登：当大家把能够责任推到培训身上的时候，恰恰证明培训以往是最有效的手段，所以他才一出事就想到培训，说明你的工作做得很好。掌声感谢。
&&& 最后刘教授，还有什么高级的技术是我们不知道的，我突然发现自己用的东西都是老土的东西。
&&& 刘美凤：没有。我不是做培训管理的所以我总结不了。但是我还是可以总结出来培训和我们学校有什么不同和相同的。刚才我听王琳再做培训，我也看到好多人在做培训，我觉得做培训师比我们在大学当老师激情的多，所以我想我们的老师们可能也需要向我们培训师一样学习一下，把我们下面学生的积极性调动起来，这是一点。另外，我可能也做广告，我这个广告业不挣钱，大家一定要知道我们教育技术专业是有做培训、有做绩效改进、绩效技术方面的，我们很多学生都在IBM、在联想以及在人力资源部门做这个东西了，所以我们教育技术专业在企业里面可能听起来，大家可能都会问，说什么是教育技术？这会我希望通过听完了之后，我们学习再到你们那里应聘的时候，他就是你要找的那个人。
&&& 樊登：谢谢。我们谢谢两位罗总请就坐，两位刘老师请留一下，抽奖。
&&& （抽奖环节）
&&& 樊登：我们会议的最后一个环节，其实也是最具有实际操作意义的一个环节，就是华商基业已经把绩效改进顾问的认证引入了中国，然后怎么样能够获得这个认证，这个认证都需要学习一些什么东西或者需要具备什么样的资质。接下来我们有请CPT认证项目总监刘倬伦女士来为大家一一解答。掌声有请。
&&& 刘倬伦：感谢。我还看到了很多很多的非常棒的HR们。作为这一次大会的应该说总策划，到现在为止还能留下这么多的HR朋友在这里，我感觉非常的欣慰，也会觉得非常的幸福。因为我们会发现，每一个作为HR的人，我相信各位的心里面都会有一种使命感，这种使命感是什么？这种使命感就是，我们究竟能够作出多大的努力才能让我们在我们的企业中，能够真正的进行一些卓有成效的、培训的、最后的成果，包括我们自己员工的成长和发展。而作为一个培训公司，我们的使命感来源于什么？我们的使命感其实来源于我们究竟在这条路上能够帮助各位多少？我们会发现很多的时候作为一个培训公司的使命感、培训咨询公司的使命感就是帮助大家在业界找到更多、更好、更前沿的各种各样的一种技术。
&&& 那么也是因为此，在今天一天的时间里，大家一定也会能够看到在现在的，包括现在很多的欧美的非常著名的企业里，我们真的能够感受到培训和人力资源部门，他们的职能在不断的发生变化和扩大，而我们同时也能够感受到的是什么？就是这样一种扩大来源于什么？其实来源于绩效的技术的支持和咨询的技术的支持。那么在这样一种方向下，我们就会发现真正去应用这些技术，帮助企业进行绩效提升和发展的这批人就是我们今天会和大家一起分享的CPT。刚才底下有很多的朋友在问我，CPT究竟是什么呢？首先我们定义CPT是一群人。那么我们说CPT是一群什么样的人？我们来看一下，我们会发现CPT其实是三个英文单词的首写字母，如果用中文来诠释的话，它就是注册绩效改进顾问。应该很多的人会听到，包括注册会计师、包括比如注册的医师的资格等等，我们会发现其实在国外，特别是ISPI，就是上午大家听到的朱迪主席的分享，我们会发现它有50年的历史，而我们同时也会发现，在整个全球的角度上讲，注册绩效改进顾问都是在编的有一个非常严格审核，所以CPT是什么？它就是注册绩效改进顾问。那么在这样一个注册绩效改进顾问里面有几个核心点，首先一个核心点我们会需要它是在一个某一个特定的组织里，在这样某一个特定的组织里也就意味着什么？也就意味着注册绩效改进顾问，不只是称号或者是说它不只是一个名头，它更多的是基于了组织的真实的实践。包括是我们在整个的认证过程中也会去应用到或者是去考量到我们所有的被认证的人员，他们所拥有的从业经验和所拥有的管理项目的经验，也就是他一切的一切都是以实际的组织实践为出发。
&&& 而除此以外，我们会发现作为一个CPT，很重要的两部分，他要遵循绩效技术的原则和绩效技术的方法。除此以外，我们也能够看到CPT是最注重什么的，绩效改进顾问是最注重结果的。那么像这样一个CPT究竟在全球他的发展的情况是什么样子我想各位HR也非常的关心，下面我就给各位来介绍一下，CPT在全球发展的现状。
&&& 首先出来的是多少？1200位。大家知道吗，其实刘老师经常教导我们，因为我也是再跟刘老师学习市场营销。刘老师教导我们在市场营销学的里面有四个字的叫做&帆樯街门&（音）我们会发现1200位是什么呢？是目前在全球范围内的CPT的被认证的人数。多还是少各位？相对而言是比较少的。所以刚才我说&帆樯街门&的意思是我们会看到作为一个CPT我们的空间是非常巨大的。我们再来看看，中国的或者是中国人的被认证的情况又是什么？是4位。目前在全球的范围内只有4位华人，4位中国人是被认证为CPT，也就是注册绩效改进顾问。其中我们会发现包括伊红老师（音），今天我也经常听到的伊红老师，包括我们美国分公司的总经理，他也是在接受了整个CPT非常严格的审核。那么除此以外还有一位人士，我要稍微留一个底，一会再为各位来揭晓。除了这四位以外，我们会发现其实CPT在整个的被审核的过程中非常的严格，相对而言我们也会看到，真正能够去审核这批人的中文的审查官在世界范围内，现在只有1名，所以也就意味着截至到现在为止，我们所有在进行CPT认证的项目的过程中，包括是你要去认证CPT的过程中，可能目前为止只能用英文来进行申请。不过这个没有关系，华商基业会帮助大家。但是我们说，随着这样一个发展，我相信随着这一次大家的参会，很多的同业一定会对我们绩效技术包括CPT会非常的感兴趣。我们会看到国际绩效改制协会会要求我们，当你的这个1变成了3了以后，也就是当变成3位具有的审查官之后，我们大家就可以，特别是在中国，我们就可以完全会用中文来去接受整个CPT的认证过程。
&&& 那么我们会看到基于这样一个现状，我们大家现在就来看一下，我们究竟如何能够帮助我们来去了解作为一个称职的CPT？华商基业经过和ISPI不断的沟通，到现在为止，华商基业应该说是ISPI在全球的范围内，包括是在亚洲范围内的独家合作伙伴，所以我们在和他们的沟通中，他们会建议我们作为一个CPT首先要学习的是绩效技术和知识，学完了也就是先要进行HPT的工作坊的学习，学完了整个的教程之后，会有我们来去帮助各位向ISPI提交申请，大概是这样一个金字塔的过程。当然，如果你有幸致力于整个的绩效改进顾问包括绩效改进的领域，最终我们也会帮助你去逐渐的申请CPT审查官的位置。当然，我们其实最终做的是不断的支持和帮助各位。
&&& 我们会发现在这样一个过程之中，各位会非常的有兴趣，我如何才能够成为一个CPT？这里面有什么条件？或者有什么特别严格的要求，或者说有什么资格的限定吗？现在我跟各位来说一下CPT的申请要求。应该来说ISPI在整个的CPT的申请过程中还是非常严格的，他有一套非常严格的审核流程。具体来讲，我们会发现基本是包括四个部分的，首先第一个部分是，在原文翻译中是绩效改进领域三年年以上的经验。但是关于此，在我们和整个的ISPI的不断的协调沟通后会发现，我们会发现中国，特别是在我们中国的企业里面，好像都还没有这样一个职位或者工作领域，所以因此我们会看到，第一无论你是HR的人员，还有包括你是市场经理、销售经理或者是其他部门的管理者，我们会发现只要是你从事管理，基本上是管理工作岗位，你都会面临你所要去带领部门的一个绩效提升，因此我们就会跟他来界定什么？如果你是在管理级以上的岗位，我们都会来帮你去进行这样资格的审核。除此以外，我们还能够看到的是什么，包括遵守规范、包括重新的认证，我觉得这些都还好，比较关键的其实是有最少三个符合标准的项目，而这一点也是ISPI一定不会妥协的地方，因为绩效提升的关键还是在于关注最终结果的产出。因此问题就来了，什么是符合标准的项目？我们来说一下，给大家力分享，绩效技术在评估各位的CPT认证过程中，它提出了十大标准，这十大标准如果按照结构性的画法，我们会发现一个是原则的标准，一个是过程准。原则的标准是有四条，而过程的标准会有六条。我们看一下，原则的标准里面就包含了关注结果，我相信我们的王老师也在刚才的分享周都和大家一一提到了，也就是作为一个CPT这样一个原则是不可或缺，而且是必须具备的，关注结果、系统思考、增加价值和伙伴协作。除此以外，作为一个CPT必须要严格的按照这样一个系统流程去完成你所带领的任何一个在企业里面的项目。达到三个这样的程度，我们就会和各位帮助各位一起申请。如果你要想知道更详细的内容，就请大家翻一下自己手里面的小红册子，如果有需要后面的工作人员还会提供，详细的内容会在册子里面写的非常清楚。
&&& 说道这儿，很多企业的朋友们就会问，你说的还是挺热闹的？那么在我们中国的企业里面到底有没有人被认证过呢？坦率的说，在刚才下午的时候，我的心里还是很忐忑，因为ISPI那边，他们也在开大会，一直都还没有给我们取得一个非常明确的结果。但是就在刚才，我们终于得到了他们的一个结果的明确，他们的明确是什么？就是大家现在看到的，这样一个传真版的、认证的证书。也就是与此同时，在我们开这个大会的，在多伦多大家也都非常的清楚，ISPI正在开50周年的大会，全体的ISPI的绩效改进专家们、这些大佬们，他们聚集在一起，来评估作为一个中国企业的中国的一位绩效改进顾问，他到底合格不合格。刚才我得到结果就是合格，并且在非常紧张的情况下，把这个传真板的认证证书发过来。上面写的是字呢？我们会发现是唐艳？因此我们先给唐艳女士，第一位作为中国企业的绩效改进顾问来点热烈的掌声好吗。
&&& 唐艳女士是强生医疗渠道管理大学的校长，她也是和我们合办多年的好朋友，她究竟是因为什么样的原因和CPT结识和ISPI结缘，又是因为什么原因最后真正申请了CPT的注册绩效改进顾问。我相信，很多的在座的各位HR一定也会非常的感兴趣，我相信比我还会更感兴趣一些，所以现在就有请我们的唐艳女士，我们的唐老师为我们分享一下在这个过程中的一些事情。&&
&&& 唐艳：谢谢。我还是落俗套的表示一下感谢吧。虽然是落俗套，但也是真心的。
&&& 其实我不是专业做培训的，我也不是做HR的，我能站在这儿其实是机缘巧合。我是在差不多一年半之前被公司安排，然后紧急接了我们这个渠道管理大学的培训工作。当时实际上我个人不是那么认可这个培训工作，打心里是不想做的，但是工作分配下来了，还是要做好。所以是借助我当时读MBA的师姐，机缘巧合的介绍认识了华商基业，所以王老师、刘老师是我进入培训界的一个导师。
&&& 当时是基于多大学课程的合作把培训工作开展起来，但是在后来的工作当中，我们最主要的工作就是开发了一门经销商管理这门课程。在课程开发的过程当中，使我对培训工作有了一个改观，然后又重新审视一下自己对培训工作的认识和定位。大家可以看到王老师的介绍当中，去年华商基业搞了两次论坛，一次是4月份的一个课程开发，那次是我参加的，当时正好是我们自己课程开发项目进展的过程当中，对我来说是一个很大的促进。还有一次是10月份，把朱迪女士请过来搞了一次绩效技术的论坛，那次论坛我也参加了。当时正好处在我对培训工作一个全新认识的过程当中，所以缘分所至，我对绩效技术产生了一个很浓厚的兴趣，参加了朱迪女士亲自送客的第一次的工作坊，接受了两天的培训。在培养之后因为本身是一个学习型的一个员工，所以就在网站上，ISPI有一个公开网站，它还有很多的信息被公开在网站上，进行了自我的学习和自我的极力，告诉自己说去看一看这个东西还是蛮好的。但是去年差不多年底的时候，我发现这个东西很好，它为什么好？对我的感受就是它是一个综合的一个方法，总结了我以前很多工作的经验和我所积累的学识也好，或者说我所积累的我自己的一套工作方法。在这个基础上，当时跟华商说要你们要搞HPT的工作坊，我也参加讨论吧，你们搞课程开发我也参与参与。所以当时老师和刘老师很够机会，所以就参加了他们课程最初设计的一些讨论。在这个过程当中对对自己蛮有帮助的，因为教学相长，跟各位老师的讨论过程当中也对自己是一个帮助。春节的时候在家，真的是假期闲来无聊，然后就按照ISPI的要求，做了这三个项目的一个论文，ISPI申请最重要的像刚才刘总监说的一样，就是要有符合标准的三个项目，你怎么去呈现这个项目呢，其实就是三篇论文。就把这个论文写了出来，之后非常感谢华商，通过华商的这个平台，我自己没有在去走，网站上的所有培训程序，我只是把自己的各项成果交由华商，由华商向ISPI申请。那走到今天我能很荣幸的拿到这个证书，其实我还是挺激动的，虽然看着很冷静。在此也给大家做一个分享。
&&& 其实我个人的感受是CPT本身不难，难在是说你真正能够坐下来、静下心，把自己做过的工作用ISPI这套HPT的技术去梳理出来、表达出来，我觉得这是最主要的，谢谢大家。
&&& 刘倬伦：谢谢唐艳女士。我们会发现，她用她自己的这样一个经历，包括她刚才说只有三篇论文，但是我刚才我突然想到，在这三篇论文的背后了其实是无数次的实践的积累，也是无数次的探讨，包括无数次的不断摸索的学习过程。
&&& 最后我的分享到这里就很短，我就是想利用这样一个平台和机会让在座的各位，非常感兴趣CPT的过程，这样一些HR们来更多的了解我们的内容。在最后，我就特别像表达的是，虽然CPT、虽然我们的绩效技术其实在中国都是刚刚&小荷才露尖尖角&，但是我们也会相信，而且一定会相信绩效技术一定是培训和咨询行业未来发展必然趋势，所以在最后也特别的希望各位能和我们一起努力让我们共同成长，也让我们的HPT绩效改进技术包括了CPT能够在我们的中国大地有一个枝繁叶茂的未来。
&&& 谢谢各位HR，谢谢你们的参与。
&&& 樊登：最后该我分享了，我其实没有什么分享的，说个结束语。我突然想到两句话，一个是《论语》上的话，孔夫子讲，叫做&吾尝终日而思矣，无所得！不如学。&我们一天到晚的想了很多东西，整天琢磨很多困难，实际上这些东西可能前人早就研究过了，人们就放在那个地方，如果我们拿出一点精力去学习一下的话，可能就不需要我们痛苦的纠结了，所以学习是最快进步的渠道。第二句话是《礼记》上讲的话：&独学而无友，则孤陋而寡闻。&一个人如果总是自己闷头学，你就会变得孤陋寡闻，所以最好的方法是加入到CPT这个大的团队当中来，今后大家都是CPT的第一批、第二批、第三批认证的学员。我特别建议以下，大家不要把这个东西变成特别容易拿到的那种，然后就海量的什么代理商、加盟商，不要做这个事。拿到这个CPT的认证，是一定要有效，能帮到我，能够让我觉得有这个认证确实帮我学很多的东西，因为在座的各位来讲，不需要拿它找工作了，我们是需要有这个东西能够在国际上讲话时有分量，我是真的代表我的专业水平的，所以希望大家能够加入到这个大家庭当中来一块来学习。我也愿意申请CPT的认证，以后专门给电视台做。
【延伸阅读】
本文根据大庆油田高级人才培训中心主任那子纯老师在上的现场演讲录音整理而成。由《培训》杂志社主办的中国企业培训与发展年会自2005年首次举办以来，已成为中国企业培训界最具规模和影响力的交流盛会.年会始终秉承&引领培训管理最新理念，交流人才发展实战经验，促进培训市场健康发展&的宗旨，坚持&专业、实战、高端&的原则，为中国企业提供切实有效的服务.每届年会均以前瞻性的主题、高层次的演讲嘉宾和丰硕的会议成果赢得了业界的一致关注与认可。2013年(第九届)中国企业培训与发展年会将于日至27日在江苏无锡举办，会议官网：
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