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像管理资金一样管理时间
四路径创新商业模式
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！像管理资金一样管理时间 大多数公司管理资金的流程十分周密.作出任何新投资前它们都需要极具说服力的商业论证,设置门槛收益...
像管理资金一样管理时间
大多数公司管理资金的流程十分周密。作出任何新投资前它们都需要极具说服力的商业论证，设置门槛收益率，然后才会精心慎重地授权，而且在每一级别都规定开支限制。与资金管理形成鲜明对比的是，很少有公司能有效地管理时间。尽管高管们每天的时间都被电话、电子邮件、即时消息、现场会议和电话会议所占据，但公司却没有什么规则来控制这些沟通手段。几乎没有公司能说清楚高管和员工如何分配和使用集体共有时间。因此很容易理解，为什么多数公司的时间都浪费在冗长频繁的往来电子邮件和即时消息、多余的电话会议以及无数低效现场会议上。浪费时间造成的损失很大：内部会议占用了本应与顾客沟通的时间，公司变得骄傲自满、充斥官僚主义、效率低下，成本提高，最终影响收益；另外，员工和亲朋好友相处时间越来越少，这么做还不能得到什么价值。我们并不缺少时间管理方面的建议，但它们大都针对个人行为。时间管理导师告诉我们，要重新夺回控制电子邮件的权力，精心选择参加哪些会议等等。这类建议有用，但高管们很快会发现，他们进行时间管理的美好意愿总要让位于公司的要求和做法。电子邮件、即时消息和会议通知照来不误，如果你忽略其中一大部分，就有疏远同事或老板的危险。如果你公司的沟通方式一贯冗长繁琐，那你除了入乡随俗别无选择：虽然不情愿，你也只能勉力而为。时至今日，一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式，希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待，谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资金预算的规章制度一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支，还能让高管和员工避免工作效率低下，将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。用数字揭示浪费时间现状英特尔前CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾写道：“正如你不允许让员工偷窃一件办公用品，你也不应让公司里的任何人偷走同事的时间。”当然，不知不觉中，“时间遭窃”常会发生。没有明确计划或优先事项的会议悄然爬上日程表，更不必说那些需要管理人员拿出额外时间处理的横生枝节。如今的公司有了前所未见的时间管理工具：微软Outlook、谷歌日历、苹果iCal日程表及其他日程管理和信息应用。这些工具能跟踪管理者和员工使用公司集体时间的纪录，合理分配利用公司资源。这类日程管理应用能以周、月、年为单位，显示会议数量、会议类别等数据，还能按公司不同级别和职能，显示与会人数。这些应用甚至还可跟踪记录某些组织行为，比如会前、会中和会后出现的多任务处理和会议安排冲突。当然，应用此类数据的公司需要小心保护员工隐私，没有人愿意感到背后有双眼睛监视自己的一举一动。但这些信息能准确具体地反映出公司的时间预算。贝恩公司的员工极富创意，他们使用VoloMetrix（克里斯·布拉姆是该公司董事会成员）提供的分析工具，最近研究了17家大公司的时间分配情况，所得如下：公司多采用电子沟通方式。随着技术的发展，一对一到一对多的边际交流成本明显降低，使得人们相互沟通的次数急剧增加。很多高管每天收到约200封电子邮件，每年就是3万多封。此外，即时消息和众包应用使问题更加复杂化。如果对这一趋势不加控制，高管们很快会发现，每周至少需要拿出一整天工作时间来处理所有的电子类沟通信息。会议用时飞速增加。高管们参加的会议越来越多，部分是由于组织会议的成本降低了，部分是因为开会比过去更容易，利用电话、视频、屏幕共享等方式都可以参会。高管们平均每周花费两天时间参加3人及以上规模的会议，而组织15％的公共时间用于开会。从2008年开始，这一比例每年都在增加，说明此类会议还在激增中。真正的协作受到限制。尽管一对一和一对多的交流次数在过去20年间急速增长，但在我们研究中，80％的此类交流都发生在部门内部，而非在不同业务之间、不同职能之间、或公司总部和分公司之间。而在那些超出独立单元的交流中，根据对其内容的分析我们发现，很多交流的参与者并非合适人选，或者交流目的并不明确。换言之，他们为了共享信息而共享信息，而非出于收集有价值意见或集思广益之目的。总之，越来越多时间花在了交流上，却未能在公司各个独立单元之间促成更有效协作。会议上不守规矩行为增多。我们研究的很多公司里，与会者习惯性在开会时发送电子邮件。在一家公司开会时，22％与会者平均每半小时就会发2到3封电子邮件。此外，高管们在同一时间预约的会议“撞车”更是家常便饭，他们不得不选择参加哪个会。这些不守规矩行为造成恶性循环，多任务处理和预约冲突使会议用时效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。更多会议催生更多不规矩行为，如此循环往复。控制会议的正式规章很少。多数公司中，占用同事时间不需要付出太多成本。如果你想开个会，你的助理发个会议通知或在团队日历上预留出一段时间即可。如果你发现需要解决的问题，直接发起解决小组研究该问题，甚至很可能直接发起行动着手解决该问题。这种占用公司时间的要求通常不经过任何审核，也不需要正式批准。惩罚机制缺失。在贝恩最近的调查中，高管们将半数以上会议评为“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立评估独立部门的会议效率，更不用说针对会议效率高低，制定明确惩罚机制了。到底能挽回多少浪费的时间很难被具体量化，但我们的数据显示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约20％集体共有时间。　时间管理8种方法尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法，制定出严格时间预算分配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求，也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著：1.制定清晰简明的议事日程。优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。说起公司时间管理上的佼佼者，可能无人能比得上史蒂夫·乔布斯。专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3件。”他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。2.用零基预算法管理时间。增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利（Alan Mulally）2006年成为福特CEO时，他发现这家公司多数高管花在开会上的时间太长。为首的35名高管每月都被召集在一起，度过他们称为“会议周”的时光，他们花费整整5天时间讨论汽车项目和总结公司业绩。这些会议的直接和间接成本十分可观，已经远远超出了当时公司所能承受范围。2006年年末，穆拉利要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。此外团队对召开新会议的要求筛选更加严格。尽管福特并未硬性要求每名管理者开完一场会才能安排下一场，但高管们都是在默认公司总时间固定不变前提下才会作出安排。福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。3.对每项倡议都要进行商业论证。公司经常会陷入“倡议蔓延症”（Initiative Creep）陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。尽管很多倡议颇有价值，包括改善采矿安全或提高运营效率等等，但对纽蒙特投资回报率而言，其他一些倡议的价值则有待商榷。是时候着手处理这些被一拖再拖的倡议了，古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。古登堡提出的这些要求取得了理想效果，自他接管公司以来，很多没有商业论证支持的项目被终止了，其他一些则没有通过批准。不到3个月，纽蒙特将手头倡议数目缩减了1/3，公司公共时间得到重新分配，把重点放在改善安全和运营效率上。4.精简机构。CEO和一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢。很多管理者即使清楚这点，也没能拿出相应对策。他们通常意识不到，每增加一名管理者所需成本远超过雇佣工资。管理者需要安排会议，因此需要有其他人拟定会议内容，另一些人则需要审议会议内容，所以一次会议通常会衍生出多个会议。我们发现，一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量，也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50％的工作；每增添一名副总裁则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。鉴于多数管理者造成的直接和间接成本，改善公司效率的方法之一，就是从高层开始精简机构。2010年加州大学伯克利分校面临着巨大财政压力：由于不断增加的赤字，州议会削减了加州大学伯克利分校1.5亿美元预算。为了维护学校在教学、研究和录取上的卓越声誉，必须保障相应资金不受影响，校管理方决定寻找办法，精简结构节约开支。同年夏天，时任该校校长的罗伯特·柏吉诺（Robert Birgeneau）发起“卓越运营”（Operational Excellence）项目。该项目目的是大幅提高学校所属14所学院和100多个系在人力资源、财政、IT以及行政管理等方面的效率。通过职能标准化和精简工作，以及在这些单位之间分担管理工作，该项目撤掉了数百个管理闲职，为学校节约大量时间。重组和精简机构每年给学校节省1.2亿美元，现在学校运用更少资源，完成更多工作。5.时间投入需要授权。就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。但关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定，结果是：在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。例如，最近一家大型制造企业高管发现，中层管理者定期安排90分钟例会，每年开销超过1500万美元。当被问及：“谁负责批准该会议”时，管理者们面面相觑：“没人负责”。“汤姆的助理定下了时间，然后团队就来开会了”。也就是说，一位初级副总裁的行政助理没经上级批准就通过了一项年开支1500万美元的活动。如此问题不可能发生在资金预算管理部门。相比之下，我们合作的另一家制造企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。首先，他们将会议规定时间从1小时减到半小时。其次，管理层规定，将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人上级的上级（两级以上领导）批准。这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在6个月内的工作时间。6.统一决策过程中各个标准。很多公司决策权和决策过程十分模糊，所以公司不得不花更多时间处理边边角角的外部事务，而不能直接聚焦在决策和执行上。如此情况，以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德（Woodside）就是例证。该公司多年来一直采用矩阵式结构经营，目的是促进各部门间更好合作，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。为确保公司高层充分理解新规则及其对他们部门的影响，公司还启动一个涵盖范围甚广的培训项目，培养一小批带头人，帮助公司上下清除决策过程中的障碍，加快决策速度。这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。7.公司上下制定用时规范。公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅提高会议质量。● 议程目标明确。英特尔召开的所有会议都目的明确，比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。● 提前准备。在福特，所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少BRP会上分享信息时间。● 按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间。但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。● 尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当苹果公司一次会议效率开始下降，或与会者准备不充分时，乔布斯马上“紧急叫停”。有人这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。8.通过反馈管理公司“负担”。人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。但很少有公司能按时跟踪那些影响员工生产率的关键变数，比如会议时间、会议缺席情况、电子邮箱容量等等。如果对这些变数不加监督，就很难对其进行管理，甚至很难弄清公司生产率存在问题的严重程度。如果没有衡量生产率的参考基准，就不可能制定改善目标。很多高管已经开始审视他们花在不同方面和不同问题上的时间。希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈，衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。希捷一些高层参与了类似项目，他们定期收到量化其个人造成负担的报告，以及其他与他们同级同职能高管平均造成的负担。这些对比信息，加上来自上级的指导，鼓励他们改善自己言行。时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。再多的钱都买不到25小时的一天，也换不回因低效会议而浪费的1小时。若想让你的员工达到最高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间，并投入精力尽可能为公司创造最大价值。迈克尔·曼金斯是贝恩公司全球合伙人、美洲区组织架构业务主席，常驻旧金山办事处。他合著有《决策与执行：五大步骤突破组织绩效》（Decide& Deliver: Five Steps to Breakthrough Performance in Your Organization，哈佛商业评论出版社2010年出版）。克里斯·布拉姆是贝恩全球合伙人、美洲区高科技业务主席，常驻旧金山办事处。格雷戈里·卡伊米是贝恩全球合伙人、高科技与组织架构业务领导团队成员，常驻旧金山办事处。
四路径创新商业模式
商业模式创新非常奇妙。它极其简单，因为它既不需要新技术也不需要创造新市场：它只需用现有的技术继续生产产品，然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉，因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。不过，商业模式创新绝非易事，其难点在于很难确定所需条件。如果没有一个识别商机的框架，就很难进行系统性的模式创新。因此，这类创新多在仓促间完成，让很多企业在提高盈利能力和生产力时，疏漏掉成本更低的好方法。下面，我们将给出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此，商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。你该提供怎样的产品和服务组合？市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况下，这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域，如果两种投资组合的回报率都是20%，从长远来看，风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。企业想重新调整产品和服务组合的话，从根本上说有3种选择：缩小业务范围。2010年10月，《彭博商业周刊》的一篇封面文章的标题非常吸引眼球——《亚马逊最恐惧的事情》。这篇文章简要描述了一家新泽西的新兴网络公司Quidsi，马克·洛尔（Marc Lore）是这家公司的联合创始人（他曾是我们的学生）。该公司规模很小，但其主营业务——在线销售纸尿布（）却声名显赫。纸尿布并不适合在线销售；因为它体积庞大、运费贵、利润少，而且无论在便利店还是Costco超市都可以买到。但它也有自己的优势：市场需求非常容易预测——新生儿出生率稳定，婴儿需要使用尿布的时期也稳定。而且，产品本身种类有限，只有三到四家尿布生产商，纸尿布的尺寸也就只有几款。鉴于每位新顾客将会连续购买两年或更长时间的尿布，公司可以在很长时间内无风险地获得稳定利润。当各个市场分区的需求差异极大时，这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务，那么企业最好的方法是把业务进一步细分，针对不同的客户采用不同的商业模式，而不只是拘泥于一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司，允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是同时购买面包和黄油。寻找产品共性。大众汽车的成功很大程度上归功于它的零部件通用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动，却使所有车型可以共用零配件，减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够根据市场需求的变化，在工厂内随时更改生产车型。寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90年代末期，亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于对物流能力的高要求。结果，公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了失败的风险。不过，寻求共性需要高额资本投入，想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。构建资产对冲组合。正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样，企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。智利LAN航空公司就做了有益的尝试。大多数美国大型航空公司的货运收益只占总收益的5%，甚至更少。LAN则采取了与这些公司不同的商业模式，它用宽体飞机飞国际航线，既运送乘客也运送货物。几乎所有从美国到欧洲的航班都是过夜航班，客机中途降落，需要在机场经停很长一段时间。LAN利用这段停机时间装载货物：去圣地亚哥的飞机在欧洲装机，然后把货物运送到智利的其他城市，最后返回圣地亚哥开始新一轮飞行。这种方法降低了LAN公司关于容量的决策风险。航空公司只要在购置新飞机时，才对对容量做决策，加之容量决策的结果很难逆转，因此航空公司在超负荷或者没充分利用容量时变得非常脆弱，其结果是对收入产生巨大影响。让乘客和货物互补能够有效对冲风险，因为它们的需求很少会同时增加或减少。而且，运送货物时还可搭载少量乘客。这样一来，当其他公司因为去某地的乘客太少而取消航线时，LAN可以揽下生意，去送货时顺便捎上乘客，不仅不会赔本，还有利可图。显然，这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如，一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩，因为这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。何时制定关键决策？很多时候，你还没掌握足够多的信息就必须要做出决定。根据具体情况的不同，我们总结出3种方法来改变决策的时机，以此改进商业模式。推迟决策时间。许多公司在做成第一笔生意前就做出了价格决策，这通常会面临风险。为航班提前定价就有风险，因为每条航线的市场需求与经济和其他条件紧密相关，而且每天、每周甚至一天内不同的时段的需求状况都不同。美国航空公司在20世纪80年代用SABRE订票系统解决了这个问题。该系统能够实时收集新信息进行计算，迅速调节票价。从此，快速定价技术改变了航空业。在飞机上，即便座位级别相同，票价也会因为客户预订时间的不同而迥异。美国租车服务公司最近就借用了这种方法：在需求高峰期，公司采用“飙升定价”，提高租赁价格，降低需求，提高供给。报价甚至可以因人而异。经营赌场和酒店的凯撒娱乐（Caesars Entertainment）就用一套复杂的数据库辅之以奖励忠实度项目（Total Rewards Loyalty Program）来定价。当一位熟客电话预约时，前台就会询问他的奖励代码，查询这位顾客的赌博习惯（包括平均下注数额）等详细信息，估算出他能给企业带来多少利润。根据以上信息，前台会有选择地回答这位顾客“不好意思，我们的房间订满了”或“你真走运！我们的总统套房正在搞优惠活动！”改变决策顺序。一些企业或许没办法改变决策时间，但它们可以重新安排决策顺序，延缓投资承诺，直到公司获得全部所需的相关信息。例如，大多数产品研发都是从根据客户需求提出解决方案或技术方案。在初始投资后，如果该方案无效，就要重新设计。但是开放式创新先驱InnoCentive和Hypios等公司发现，如果调整一下顺序，先测试性能再投资，就可以把大部分的研发风险转移。这些公司向客户（提问者）提供一个安全网站，用以向国际自由职业者群体，包括资深工程师、产品设计师和科学家（解决者）发布创新课题。公司帮助客户准确定义他们的问题，从特定分子的化学合成到设计新产品的外观和感觉，信息必须足够详实，否则无法吸引具备相应技术能力的解决者。提问者给最佳方案提供奖金（有时最佳方案不止一个），解决者为赢得奖金争相设计最佳方案。无独有偶，呼叫中心行业的LiveOps公司通过改变决策顺序也取得了成功。传统的呼叫中心在跟客户签约或接通第一个电话之前预先投资，购置设备和硬件基础设施（主要是通讯工具）。它们要提前决定雇多少呼叫人员，这些人需要具备相关技术和专业知识，并为新员工提供培训。接下来，他们必须找到符合自己条件的客户进行合作。最后，他们制定每天和每周的排班计划，保证有足够多的符合要求的员工接电话。LiveOps恰恰相反，它在有生意后才招聘客服人员。员工在家办公，每接一个电话之前要告知LiveOps。电话被自动录音并打分，公司根据客服人员接电话的时间长短和满足客户需求的能力来支付薪资。智能软件根据电话的内容，将电话分派到最合适的客服人员那里，容量和人员一直处于实时调整状态，以满足现实需要。这个模式当然也有局限：很难提前培训员工，而且员工会担心自己有接不到活儿赚不到工资的风险。因此，该商业模式必需要有充足的人力资源储备，可以在停工期把成本降低。切分关键决策。精益创业运动在创新和创业领域制造了一场风暴（请见《精益创业改变一切》，哈佛商业评论2013年5月刊）。该运动的核心是为企业家做商业决策提供了新路径。以前，人们创业前要写出详细的商业计划，包括所有商业模式的重要信息，然后按计划行动。所有关键的决策都是即时或提前做出的。精益创业方式要求切分关键决策。一家公司刚开始的时候很难准确发现机遇，对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本，多个阶段的信息都累积下来，围绕商业模式不停“转型”。普遍情况是，创业者在企业开始运营后完全改变当初的设想。在创业领域，这种方法如今已成为一种惯例而非例外。BBureau是一家移动美容和护理公司，就是一个很好的例子，它“诞生”于我们班（我们中还有一个是该公司的出资人和董事会成员）。BBureau没有马上设定目标市场或者设定服务项目的组合，而是进行了很多小实验，测试不同市场，在即时送货模式下，确定顾客和服务的最佳组合以实现利润最大化，有效地将企业的规划决策切分为多个小决定。 经过多轮的实验和改进，团队在商业模式上达成一致，包括在精品酒店提供保健服务（例如按摩），还有在办公地点提供日常美容（就好比美甲）。这种组合有效降低了企业的运输成本，激发了客户购买的意愿。采取这种策略的话，必须找到可以被切分的决定。有时决策过程是不能被切分的。（你无法断断续续作定价。）有时，切分决策会产生额外的成本，企业应该计算风险和回报。谁是最好的决策者？很多企业发现他们只需更换决策者，就可以在价值链中全面提高决策能力。企业可以：任命更精通业务的人做决策者。员工授权的基础是把决策权交给最了解业务的人或部门。比如，谷歌的工程师有极大的权力，可以决定企业采用什么发展项目。谷歌相信工程师比公司的高管更懂技术和审美。不过有时最了解情况的人并不在公司内。沃尔玛在25年前，甚至更早，就把补货的决策权部分地交给了宝洁公司（Procter & Gamble），因为它发现供应商掌握的信息和动机更利于及时补货，并可以通过优化物流和生产计划来实现这一目标。现在，这已成为沃尔玛和大型供应商关系的“标配”。近年来，我们开始使用数据分析来做决策。在餐饮业，服务生通常根据时间来排班，而不是根据工作表现或个人意愿。更糟的是，在餐厅黄金时间工作的往往是表现最差的员工当值。为解决这个问题，波士顿杰出乔（chain Not Your Average Joe’s
）连锁餐厅采用了一个名为Muse的分析工具。这是由剑桥的一家初创企业Objective Logistics（我们中的一个人在那里担任顾问和投资者）开发的。Muse会长时间追踪服务员的表现，根据客户的消费状况（根据账单）和客户满意度（根据小费或直接反馈）给服务员打分。通过这一工具，公司以业绩为评判标准，对员工进行排名，服务员可根据排名先后，自主选择值班时间和负责的桌号。尽管利用信息做决策的优势明显，但给员工、供应商或客户授权和收集海量数据会带来成本和其他问题。沃尔玛曾斥巨资建造全球最大的私人卫星网，就是为了实现数据无缝交流。公司还不得不跟贸易伙伴进行复杂的谈判和协商，建立新的合作关系。把决策风险交给有能力承担和管理它的人。亚马逊早期成功的关键是它的代发货模式，这让它在销售上百万本最畅销书籍时只需承担2000本的库存压力，剩下的就交给图书批发商和出版商。亚马逊直接把订单交给他们，由他们包上亚马逊的袋子后寄给客户。在这个创新模式中，跟亚马逊合作的批发商和出版商各司其职。在不清楚需求量的情况下由他们承担库存风险，而非亚马逊。因为风险被广泛分散，所有人只需要承担一小部分即可，这样相对来说更让人容易接受。当决策者为掌握更明确的信息，将风险转移给最有能力应对和管理它的人，这种创意极具吸引力。亚马逊早期规模太小，经济能力有限，不可能储存销售目录中的每一本书。图书批发商更适合承担这项任务，一旦亚马逊和其他上千家小的零售企业有需求，它就立刻供货。不过，这个策略要想发挥作用，必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户，那亚马逊模式就会失败。获利最多的人来担任决策者。在许多商业模式中，做关键决策的人比产业链中其他人得到的回报要少。比如，顾客们总会觉得买的不如卖的精，公司永远比自己获利更多。这是以色列滴灌技术公司Nerafim面临的困境。在气候干旱炎热的国家里，农民会选择滴灌方式来给作物浇水。Netafim开发了一种技术，可以根据土地含水量、盐分、地力和气象数据来调节出水量。公司向农民证明，这套技术可以让他们增收300%到500%，是一笔划算的投资。不过，这项技术起初根本没有市场。农民不愿意购买如此复杂的设备。他们不信任公司，认为使用这项技术需要自己承担大部分的风险。Netafim通过给农民们提供免费产品组合打消了这种顾虑，该组合包括：系统设计和安装，所需硬件和定期维修服务。等每位客户获益后，公司再从增收的粮食中抽成，以这样的方式获取利润。如此一来，Netafim承担了决策的全部风险，农民只需要接受或者拒绝有可能增收的机会，而不必承担任何风险。Netafim之所以这样做，是因为它意识到自己是这项技术的最大获益者。鉴于公司拥有专业人才和复杂的预测系统，它承担的风险小于单个农民。而且，它可以分散风险：如果一个农场没能实现增收目标，Netafim可以靠其他农场的收益来弥补亏损。如果农民从中获益，那么他们会自发地为产品做宣传；这有助于Netafim提高销售业绩，实现规模经济。节能企业也采取了类似的措施，其中很多企业为顾客提供能源管理方案，采用一切他们认为必要的节能措施，并且承担先期成本。然后公司和客户共享节省能源所得的利润。像Netafim一样，节能企业之所以能够承担风险，是因为他们更懂技术，可以预测到技术的发展。随着人们对产品抵触的减少，公司的效益也越来越好。不过这个方法也有不足。公司只有在相关技术稳定的前提下，才能承担更多风险。同时，也会产生其他问题：如果顾客决定将省下来的钱，开更长时间的灯，那么节能设备所带来的节能效果就会缩水，因此，节能设备厂商的利润也会减少。为何关键决策者会做出这样的决定当决策者们齐心协力创造价值时，他们必须保证在不破坏价值链的前提下追寻个人目标。因此，很多商业模式创新来源于对决策者动机的调整。有3种方法来达到这个目的：改变收入来源。一直以来，美国国防部购买飞机时签署的都是时间和材料合同，供应商根据每次维修的用人和用料收费（以成本加成为基础），就跟汽车维修一样。不幸的是，这种模式会扭曲供应商对客户的动机；从供应商的角度，客户的问题当然越多越好。据估算，政府在购买飞机上每花费1美元，今后就需要7美元的维修费用。不过现在美国国防部给了供应商一个更关心引擎质量的理由。2003年，政府面临削减成本和提高性能的压力，于是决定采用成效合同。这改变了供应商的收入模式。据美国国防部解释，他们按照飞机实际服役的时间长短来付费，比如，95%按照设备报废时间付费。因此，飞机正常工作的时间越长，供应商拿到的钱就越多。当企业能够准确定义产品性能时，改变收入来源，使其跟决策相关方的利益相一致就是最好的方法。但是，为新飞机设置合理的性能标准和衡量指标还比较困难，因为飞机主要依靠先进的技术和材料，未知因素太多。同步投资回报期。一直以来，外包依靠投标竞争，确保了低廉的价格和基本过关的产品质量。中标的商家赢得了一笔短期生意，但下一次还得重新投标。随着海外外包业务的兴起，这种模式的弊端开始显现。远方的供应商在质量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，滥用劳工、货物改道，盗版等问题也相继出现。由于大部分外包行为属于一次性交易，合作结束后，生产商制作盗版不会被合作伙伴察觉，因此不会受到惩罚——当然，除非跨国公司因为频繁的性能投诉发现自己的品牌被侵犯，那就另当别论了。香港利丰集团通过创造新型商业模式改变了外包行业。新模式把外包的灵活优势与建立长期合作关系的信心结合在一起。它挑选、核查、确定供应商并给制造商分派业务，它负责管理每位客户和供应商的关系，管理的内容包括产品性能、服务理念、对供应商的激励以及在人力、设备和材料上投资。由于能跟利丰集团长期合作，供应商非常有动力去为合作伙伴创造长期价值。但是像利丰集团这样的企业实在是少之又少。如果你的企业由于缺乏资源或值得信赖的中介，必须把特定领域或地区的业务外包出去，那么你需要直接管理这种复杂的关系。整合动机。企业如果没有值得信赖的合作伙伴，那就可以开发合作协议和管理系统（比如著名的平衡计分卡）来加强与独立代理商的合作，尽可能实现共同目标。这恰恰是美国医疗体系最有前景的一种改革方式：在捆绑支付的体系内，参与治疗的各方一致同意根据患者的治疗结果来衡量大家的表现。（详见“如何围绕价值设计捆绑支付”，哈佛商业评论官方网站hbr.org）。有时，这种合作安排非常复杂，整合操作后可以把它简化。印刷公司Quad/Graphics有大约2.5万名员工，年收益超过40亿美元。它建立了自己的医疗保险系统，在医生和医院的协助下，为员工降低了30%的医疗成本。治疗结果也有所提高：比如，Quad的女性员工剖腹产概率只有12%，而全国平均水平为26%。要实现完全整合可以不是一件小事。很多企业在犹豫，要不要在核心竞争力外直接进行整合。因此，我们最好将这一措施作为最后的杀手锏，除非其他方式都不起作用，我们再采取这种方式。按照我们这样的框架行事，所有经验丰富的管理者都可以创造出更好的商业模式。企业还可以利用这个框架改进创新环节，使其更系统更开放，再配合重新打造的商业模式，能够让创新得以持续并具有包容性。创新不再是一个个孤立、只关注内部的独立事件。当企业这样做后，它们就会发现自己具备了可持续的竞争优势。（柴茁/译 安健/校 钮键军/编辑）卡兰·吉洛特拉（Karan Girotra）是法国欧洲工商管理学院（INSEAD)技术与运营管理专业教授。谢尔盖·奈特西（Serguei Netessine）是新加坡欧洲工商管理学院全球技术与创新的蒂姆肯讲席教授。 更多金融业资讯，案例、法规、分析、创新、PE/VC、IPO、三板、并购重组、银行、证券、信托、债市、项目融资、资产管理、资产证劵化、风险管控、基金管理、融资租赁、小贷、典当、担保、保险、财富管理、互联网金融、行业知识等，学习、交流，尽在《中国资本联盟》平台微信公众账号：CACNORG。让我们以诚携手共进，缔造中国金融未来。（投稿、合作、各金融资本机构人员招聘信息（要求合法正规金融资本机构及机构相关证照、招聘信息要全面真实、平台免费发送。）发送邮箱：cacnorg163@.com）
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