?当前，尽管不少企业在不同程度上进行了分配制度改革，但却存在一些问题，一是人人有份的均幅增长，类似福利性补贴，这实际上是回避矛盾，助长了新的平均主义，失去了工资分配的激励作用；二是笼统的岗位差别，没有具体的责任目标和考核标准，这样既不能起到奖勤罚懒的作用，还形成新的矛盾，影响到企业团队精神的发挥；三是责任目标单一，类似计件工资或者单项奖金，造成片面追求数量，不讲质量和成本的短视行为，产生严重的负效应。应该看到，企业分配属于初次分配的范畴，因此，必须坚持以提高效率作为分配改革的基本原则，在指导思想上应坚持以利益激励为杠杆，以“活薪”制体现分配制度的创新。????第一、管理者的年薪与企业当年实现的利润挂钩，其发放遵循先审计后兑现的原则，年薪分为基础工资和年度奖金，基础工资进入成本，年初决定；年度奖金与企业效益挂钩，年终评定从奖金中支出。建立新的年薪考核机制，包括考核依据、考核方式、考核部门等。如果不是由于不可抗拒或政策因素所导致的亏损，经营者应负经营性亏损责任，企业的损失必须从经营者当年的年薪中作相应的扣除，其不足部分则由下一年度的年薪抵补。年薪的考核包括经济技术和精神文明建设、政治文明建设，细化为企业净资产增值率，销售收入、利润增长率，职工人均收入增长率，安全指标完成情况，企业文化建设目标完成情况等。考核中，还要参照同行业效益水平，以达到既调动管理者积极性又不脱离实际的效果。????第二、一线生产岗位的职工，在确定一定数额基础工资的基础上，实行收入与付出挂钩，充分体现企业效益和岗位成绩的“活薪”制，避免分配制度改革少数人受益、多数人“靠边”的怪圈。要确定产品数量、质量、成本与职工工资、奖金的分配比例，使企业、企业管理者、职工三方面都受益。????第三、产品设计开发、市场营销等部门实行“政策倾斜”，鼓励他们出成绩、出成果，??把其创造的一部分利润返还给他们，给予重奖。特别是对市场营销人员，应将其销售量、销售额、货款回收情况全面与分配挂钩，建立合理的能够充分体现“多劳多得，少劳少得”的奖励机制，激励他们扩大产品销售多拿奖金的积极性。????除了年薪制、岗位工资外，企业管理人员、技术人员和经营者还可以实行股权制、期权制、分成制等多种分配形式，无论采用什么分配方式，都必须突出效率原则，制定出一套可行的考核标准和分配方法，对待每一个员工公平合理，做到奖罚分明、透明度高，否则，分配制度改革将达不到预期效果。我认为，离开效率原则，分配制度改革将是无源之水、无本之末，那只是纸上谈兵。注重效率，这是企业分配制度改革设计的出发点和归宿。
— haenir @ 7:56 pm
安利自称它的营销制度被称为“哈佛之光” 针对安利声称其营销制度成为著名的哈佛大学必修课一事，我们特地发信给哈佛商学院，得到回答如下。 Dear Sir/Madam, Now I am asking a favor of you to know the truth of one claim. There is one American company named AMWAY (&;;;www.amway&;;;.com) set one branch in China (&;;;). This is a direct seller. They claim that their corporate system and selling practice had been listed as a successful case in the textbook or teaching materials of your school, Harvard Business School. I was also told that it is unlikely that your school will take such case as an example. Companies like this and such selling practice had been banned by China government years ago, but it managed to reopen again. They are now purposefully misleading their customers with such claims employing your respectable reputation. Now I want to know whehter this claim is true. If it is not, at least I will tell it to the people and they will not be cheated. And your fame will be saved. If you are not familar with this subject, will you please transfer it to someone who may answer me? 亲爱的女士/先生 现在我想请问你一个说法的真实性.有一家美国公司叫安利,网址如下,它在中国有分支机构(网址如下).这是一家直销商.他们声称他们的销售系统已经作为成功案例列入你们学校的教课书或是教学材料,也就是哈佛商学院.我还听说你们学校将此作为模样.这种营销模式曾在几年前被中国政府取消,现在又重新开始了. 他们现在用这种说法来有目的地误导他们的顾客.现在我想知道这种说法是否正确.如果是假的,至少我要告诉人们不要再被欺骗.这样你们的声誉也保住了. 如果你对这课题不熟,能否将此信转给能够回答我的人? 非常感谢! *********************************************** I should tell you that this is a story that has been circulating for more than a few years… and it’s pure bunk – a big lie. “Network Marketing” or ”Multi Level Marketing” is the business model made famous by Amway… but is used by many others. The story goes that we (HBS) have studied it and have given this rather Byzantine method of distributing goods and services our blessing… and even teach a course on it. We never have… we don’t… and have no plans to do so. I’m usually a little more blunt with people who call on this… asking them how great must this selling and distribution method be if its proponents are compelled to lie about it? 我可以告诉你这一说法已经流传了好多年了…但这纯粹是胡说,是一个大谎言. 网络化销售或多层次销售是被安利做出名的,但也被其它很多人应用.有种说法是我们(哈佛商学院)在学习他…甚至我们在把它当作一个课程在教学. 我们从来没有…我们不会…我们没有任何计划去这样做.现在我对人们老打电话来问这件事已经有点烦了，问问他们如果安利的追随者们继续这样撒谎那么他们的销售和模式将会是多么“伟大”啊！ 总之…这一说法自从我来到这里就在网上有了…不时传来…有些人发电子邮件或打电话来询问关于哈佛的网络营销课程,但是我们根本就没有. 希望这些回答能对你有所帮助.
— haenir @ 11:30 am
测试一下 到底能有多少点击率
都是搜索引擎惹的祸
— haenir @ 11:22 am
一、问题的提出 　　常碰到企业的问题：广告、公共关系、新闻等等都在做，但效果为什么不理想？无论对销售还是企业形象品牌形象都未见明显的起色。
　　企业行销从4P（价格、销售通路、包装、促销）到IMC（整合营销），但如何整合营销？其内在的逻辑因果链是怎么样贯穿整合营销的呢？
　　这个问题不甚了了，势必造成企业所谓整合营销上的1-1-1……的负数效应，无法形成整合营销应该有的乘数效应。
二、IMC的准确概念
　　IMC：integrated marking communications, 即完整的市场信息传递。由美国西北大学Don e.Schultz提出，将所有传播营销工具整合向市场传播信息。
　　用信息经济学术语来描述市场营销，就是：市场营销的实质是“降低信息不对称”程度，信息不对称是指相互对应的经济人之间不作对称分布的某些知识或概率分布。
　　市场营销环境本身是不对称信息信息场，这里有三组对偶：企业与消费者，企业与政府，企业与企业。
　　IMC的任务就是将企业的“私人信息”（不为对偶方所知的信息）传递给对偶方：消费者`政府`企业。使他们能够从企业传递的信息中去描述这个企业的形象。对偶方开始对这个企业开始认知过程：知悉、认知、好感或恶感、产生消费决定。
　　这时就有个问题值得注意：传递给公众的是什么形象？清晰的还是模糊的？准确的还是误导？完整的还是支离破碎的？好誉度高还是低？多个或多组信息传播后，会产生什么样的因果链式反应？
　　也就是说，你想传达给公众什么样的信息？企业常常感到没话可说或陈词滥调无法吸引受众接受。为什么会出现这样的状况呢？缺乏企业核心价值观及其延伸的逻辑链，IMC无法发挥整合的链式反应。
三、企业核心价值延伸出的逻辑因果链
　　企业核心价值就是企业长期的基本的原则，就是企业的战略目标，而这一点是很多企业没有或形同虚设的，因为许多企业缺乏远大目光，缺乏真正意义上的战略决策。如西门子管理学院的信条是“为人类发展，而非仅为工作，我们愿以这样的形式回报社会，对新的一代给予切实的帮助指导，不管将来他们到什么地方去工作”。
　　战略逻辑的理性分析，就是将特定的战略选择与市场情况`组织状态与企业的核心能力相匹配，建立企业的竞争优势。
　　常用的分析方法：　　
　　1．组合分析（portfolioanalyses）,首先对公司产品线进行“市场占有率”和“市场增长率”矩阵的分析，评估产品线的“明星类”、“问题类”、“现金牛”、“狗类”的　状况，从而选择进行IMC的经济预测；其次是对企业资源的均衡配置的动态考虑；
　　2．生命周期分析（life cycle analyses）,从产品生命周期和组织在市场中的地位来评价战略逻辑，如从外部因素判断产品生命周期，可以有这样8个因素：市场增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者数目、竞争者的市场占有率、顾客忠实度、进入本行业的障碍和技术。
　　3．价值系统分析（value system analyses）,通过对价值系统配置的方式分析可以发现各个活动之间的联系，内涵信息的逻辑思维。然后，从各个角度运用合适的传播途径和方式，去传递企业的信息。对价值系统联系的分析，使各个活动能够产生“协同作用”，使组织内部之间产生“战略逻辑的共享”（shared strategic logic ）。
　　4．区分优势分析，将消费者细分与公司自身能力、竞争者结合起来，以消费者利益为出发点。
　　程序：
　　（1）进行市场细分后，挑选出目标市场，列出消费者利益的5-7种清单，以及针对目标市场的优先顺序。
　 （2）列出能满足这些消费者利益的全部组织能力或资源。
　 （3）填写表格；
　 （4）然后对公司进行评分：能力：你公司是否具备满足这些利益的能力或资源。（是为1，否为0）；优越性：与竞争者相比而言的能力和资源，（是为1，否为0）；可持续性：与竞争者的动态比较，（时间成本内难以打破现状为1，很容易达到势均力敌为0）；
　　这种方法使公司以消费者者利益为出发点，以消费者关心的逻辑推理为目标，整和传播，如今年春夏的空调宣传竞争中，各厂家纷纷打出“健康环保”的概念牌，然而我们在调查中发现消费者在空调使用中的“售后服务”不胜其烦，于是我们策划的一系列售后服务的直击，对于什么是“售后服务”我们也进行了“普法”，提高消费者的消费意识。产生较好的影响。
　　通过制造新闻，让传媒炒作，并且沸沸扬扬地追求轰动效应，这是相当一部分企业非常看重的公关宣传的思路，这种仿佛事半功倍的好办法，广为企业所用。而我们的企业很少从系统性的科学态度去建立其宣传的逻辑联系，策划出许多“闹剧”出来。
　　日本人在澳大利亚用飞机撒下精工表，从而打开了这个岛国的市场。不知是否由此得了灵感，1992年有企业租了一架军用直升机在河南原阳黄河大厦上空撒电子表和毛巾。伴随着巨大的爆炸声，黑烟卷着火焰吞噬了所有的美梦，剩下的是一堆焦黑的飞机残骸、33个冤魂。
　　曾有某房地产公司为新建的别墅促销，将一套一百多万元的豪宅送给了刘晓庆。同样引起公众注意力的事件又发生在刘晓庆身上：某珠宝店安排刘晓庆到其店参观，并奉送十几万元的珠宝作为馈赠。这些行为虽然都伴有媒介报道，但很快引发了人们的争议：企业想要告诉消费者的是什么？富裕的价值是什么？人们不禁要问：你有这笔钱，为什么不多造几所希望小学？企业要“扬名”的初衷是达到了，但消费者从你的炒做中推理出的是对企业的负面效应。
　　浙江某服饰公司曾为其西服促销策划了一次“50万元能买几套西服”的公关宣传活动：该公司采用日本工艺精致加工制成了价值近50万元的共10套西服，款式豪华，据称是当时国内服装市场上的最高售价。这批西服准备于专卖店开张之日时亮相。然而活动刚一实施，就遭到非议。
　　众所周知，IBM公司凭借CIS而成为“蓝色巨人”，它标志企业形象制胜的时代来临。然而到了80年代，IBM开始全面滑坡，1992年该公司亏损达80多亿美元，1993公司综合实力由全美第1位降至第12位，几年共裁员10万人之众。究其原因，居然是来自企业形象的失败。IBM声称“顾客第一”，但却漠视顾客的需求，拒不生产小型计算机，经专家评定，顾客满意度仅为C级；IBM声称是“顾客至上”，其实是企业至上，口口声声要“教育顾客”、“纠正顾客”；IBM的经营理念是“服务、服务、再服务”，可事实是“利润、利润、再利润”，尽管其演出了许多诸如空投维修人员的“公关秀”，企业强加给公众的认知形象与自身实态形象不符的作法，逻辑链的断裂，最终只会遭到消费者的厌倦与抛弃。“太阳神”、“仟村百货”、“巨人集团”曾有过炫目的灿烂，而如今都已成为过眼烟云。国内前几年因形象推广而火爆一时的“明星企业”，如今大多数也都已美景不再，甚至步履维艰，原因就在于企业其策划在源头上无“企业核心价值”，在过程上无逻辑推理的合理化，逻辑混乱，低估受众的逻辑分析能力，最后连自己也陪了进去。
四、国内企划整合的人员问题
　　中国曾迷信“点子”，也就是“创意”，它只是逻辑链上的一环，决不能犯盲人摸象、以偏盖全的错误。作为公关公司、广告公司，或企划、咨询公司，它的成功不仅仅是为企业拿出好的“创意”来，还包括由一条逻辑链贯穿的许多“创意”，提供一系列的专业化服务，而在这一点上，中国公司与国外公司有着明显的差距，表现在：以“点子”代替“策划”，“策划”无系统，或有系统无逻辑联系。
　　整合（IMC）不是简单的加法，而是有机的联系，贯穿其中的就是其内在逻辑链，只有这样才能保证策划的信度和准确性。
　　我国目前咨询企划人大多缺乏实际企业经验，有的是高等学府的教师学者；有的是见多识广的“下海”记者。他们不乏一些奇妙、新颖的点子，但是共同的弱点是，一缺乏专业的训练，二缺乏对市场对企业的深入了解。大量随意`逻辑混乱的策划运作，使国内企划行业无法有效地服务于企业。
　　从发达国家企划的人员构成来看，多是资深的企业老总、政府官员、研究人员，他们的共同特征都是既有扎实的理论功底又有丰富的实践经验；
　　从企业来说，企划部的建立对一家企业来说是十分必要的。国内一些企业建立了企划部但没收到应有的效果，这种情况很普遍。造成这种情况的主要原因有几种：一、定位不准确。从组织行为上，企划部在企业中的地位、角色模糊；二、功能不健全。企划部的职责范围到底有哪些，老板心里没底，企划部心里也没有底；三、人才素质不合格。企划要求对市场`文化`营销等均有较深入的把握，对企业策划人员的素质要求较高，很多企业找不到合适的人。
　　大多数企业的企划主要是为营销系统服务的。企划部与市场部销售部均隶属于营销中心，企划部的功能主要有以下几个方面：
　　第一、市场战略的制定与实施督导。企划部的一个重要任务就是要为营销工作的展开提供各种计划：如营销战略规划、企业年度营销规划、产品上市计划、专题推广方案、片区进入方案以及销售管理手册等等，建立策划逻辑链的终点`目标。
　　第二、市场信息的收集、整理与分析，准确、充分的资讯是科学决策的基本保障，在企业的营销系统中，企划部应该与市场部销售部充分合作，建立起一个完整、通畅的信息反馈系统。如在营销手册中明确规定销售人员应以营销日志、专题调研的市场信息，经片区主管批阅、归纳后汇总至营销经理处，经营销售经理审阅备案后移至企划部，而企划部除此之外，还应经常自行实施专题调研和为市场部提供各种市调方案。形成策划逻辑链的源头。
　　第三、市场推广道具的设计与制作。企划部按照计划的要求准备道具中广告活动所需要的文案、报刊平面、CF片、海报、横幅等的设计与制作；公关专题活动所需要的标准文本、现场用品等；促销活动所需的礼品、传单、POP用品等，监督执行的逻辑准确有序。
五、从在华跨国公司看IMC
　　跨国公司把中国市场看作它们全球最重要的战略部署之一。对有些跨国公司，譬如可口可乐、爱立信、宝洁来说，中国已经成为它们全球最大的市场之一。然而，一些跨国公司在中国的经营却不太成功并遭受了挫折，无法获利，究其原因，在建立策划逻辑链上几个重要环节出现问题。
　　中国市场巨大的规模、地区间的差异、较为薄弱的基础设施、专业人才的相对缺乏，是造成于该市场经营困难的一些主要原因，经过了一段时间在中国开展业务之后，跨国公司发现了它们在大陆这样一个市场化程度低（信息的黑箱现象）的环境里经营管理中犯了不少错误。
　　1．80年代和90年代初进入中国市场的跨国公司往往将中国消费市场想象得很单纯，而没有深入研究各市场细分的需求和特征，他们所采用的许多市场细分方法都流于表面，往往不能反映中国的真实情况。事实上，即使在同一地区内，不同细分市场间也可能存在着不少的差异。许多跨国公司在估计不同市场细分规模的时候，采用了简单的人口和收入的方法，可是它们往往忽视了对不同细分市场所需的不同的服务成本和不同细分市场中的竞争情况，因而，它们产品的实际市场规模往往与原先设想的可以有很大的出入。
　　2．一些跨国公司对真正驱动中国消费者需求的因素以及这些因素如何变化缺乏深入的了解。大部分跨国公司只对目前的经营环境，特别是已显现的消费者行为和需求作研究。但是，在中国这样一个发展中的市场，政策、法规、收和消费方式都在迅速变化。成功的跨国公司会尽量尝试去预测这些变化，进而将这些预测转化为策划的逻辑起点，创造自己的竞争优势。
　　3．在中国，各个城市中的分销渠道复杂、零售结构分散，造成许多跨国公司无法有效地管理销售和分销，从而难以保证有效的产品覆盖和渗透。
　　4．许多跨国公司忽视了日常营运管理的重要性，在策划的操作上因为人员和环境变化没有进行动态控制，因不良的生产控制而导致的重复劳动，都使许多跨国公司在中国的实际经营成本远比预料的高，一些跨国公司甚至发觉它们在中国营运的成本与它们在发达国家的运作相关无几。
　　现在，许多跨国公司正在重新审视它们当前采用的经营形式以及竞争定位，以发展适合中国市场的新战略和能力。它包括以下关键因素：
　　o建立并承诺于中国经营发展的目标，并清楚了解要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，建立价值链。
　　o发展对消费者的深入了解，找出有效的逻辑起点。
　　o将对消费者的了解转化为有效的产品市场策略
　　o有效地管理销售和分销渠道
　　o达到卓越的日常运作管理　
　　o建立一个有能力的本地化组织
　　中国市场是非常复杂的，因此对产品市场中的机会只是进行简单、概括的描述和分析是不够的，跨国公司必须在特定的产品市场基础上仔细评估这些机会。而且，各公司都应该决定它们在中国的发展目标，并明确要达到这一目标有关的所有因素、影响和后果，从中找出其逻辑联系链。
　　如宝洁公司为找到使中国消费者对产品使用量产生突破的途径，从消费者者的“爱美”逻辑出发，造成社会所不可接受的现象，把头皮屑作为中国老百姓中的一个“问题”，通过将该品牌产品的使用优势清楚地传递给消费者，把产品定位为“去头屑”，从“海飞丝”到加原B5的“潘婷”，逻辑一致，从而建立起一流的专业品牌形象.
— haenir @ 10:20 am
解读新生代CMO的职业命运：CEO的幕后英雄
　　CMO，全称Chief Marketing Officer，意为“首席市场官”或“首席营销官”。相对于耳熟能详的“CEO、CIO、CTO、CFO”，“CMO”这个新名词在中国还未被广泛流行，新生代的CMO们面对着越来越复杂艰巨的职位压力，他们将何去何从？
　　随着市场化运作的不断深入，营销系统逐步专业化、细分化，越来越多的企业意识到营销需要与战略、管理区别开来。市场营销和品牌管理日益成为企业运营中不可或缺的职能细分，于是CMO悄然走向前台。
　　市场的灵魂
　　随着公司业务越来越专业化，品牌和部门越来越细分化，营销工作也在相应地专业化、细分化。特别是对于拥有很多产品线和部门的大公司，整合就很重要。《IT时代周刊》记者在采访中了解到，目前许多跨国大公司设有CMO这个职位。比如，微软、飞利浦等公司。
　　飞利浦公司CMO芮安卓(Andrea Ragnetti)在接受本刊记者采访中介绍，CMO的角色在专业化营销活动中是整合资源、协同工作。市场部门、销售部门，包括下面的一些运营部门可能都会在CMO统一的管理之下。CMO很多时候不仅仅代表纯粹的一个人，更代表着公司的品牌，代表着一个公司先进科技的进步。CMO是一个比较复杂的角色，其任务并不是纯粹做广告，因为他面对的是一个市场。企业要在这样一个市场里发展是要靠一系列机制去执行的，所以CMO需要把自身与市场慢慢融合在一起。可见，作为一个CMO最重要的任务是整合资源并使之融合于市场。
　　以往公司可以分类为市场导向、技术导向，或者是生产导向，而现在的趋势是更多的公司倾向于市场导向，主要的原因是整个大环境在发生变化。首先从技术导向层面来看，各个公司在技术方面的差距变得越来越小，很难通过技术或生产制造来寻求客户；再则，现在的客户相比以前变得越来越挑剔了；第三，现在的制造对于很多企业、很多国家而言，并不是一个非常难的问题，最难的问题在于怎样能够吸引这个市场的客户来使用自己的产品，并对自己企业的产品保持长久的忠诚。所以基于种种的因素来考虑，不管是技术导向、生产导向，或是市场导向的企业，CMO作为拥有这种职能的阶层，其存在性是非常必要的。
　　CEO的幕后英雄
　　在欧美公司，CEO是董事会委托的公司管理者，董事会则在战略决策中发挥作用。董事会和CEO在公司运营中保持合作和监督的关系，他们的关系将直接影响分析师的导向和投资者的回报。
　　而在亚洲公司，CMO的职责更多体现在使公司有一个体系去了解客户，去整合各种资源，包括整合很多创意。在这基础上，最大限度地发挥企业营销的功能。
　　让CEO同时也作为CMO，其中存在着一定的风险。因为营销本身是专业的部门，它需要非常专业的技能，而且并非有营销技能的人就能够做CMO，这是对营销的不尊重。作为成功的CMO，需要花费大量的精力去领导相应的人才和不同的工作。由于营销是一个很重要的技能，所以现在需要单独设立这样一个职位。
　　从销售公司和营销公司的不同来看，作为一个市场总监或者CMO要耐得住寂寞。因为很多时候CMO做的是默默无闻的幕后工作，但是出业绩的时候可能并不是直接落在CMO的身上。
　　《IT时代周刊》记者在采访中从飞利浦获悉，CMO需要管理日程内容，再由董事会告知财务方面。对于飞利浦而言，CMO工作的定义就是要把公司变成一个市场驱动型的公司。飞利浦CMO芮安卓认为，“营销是营业额的一个状态，因此营销这个功能作为企业内部不仅限于内容。”芮安卓解释道，“如何让技术型的企业接受‘精简’这个概念？作为CMO，我花了很长的时间使公司内部达成共识，实现协调一致。由于技术方面的人士一辈子都在和复杂的技术打交道，但是我们现在需要说服他们，让他们理解市场需要的就是这么简单。这一点对于我这个CMO而言，做起来很困难。”
　　一个技术型的企业，在营销文化并不是很强的情况下，CMO首先是要为自己的职务建立一种可信度，让整个公司看到其工作的价值。CMO还必须了解现金流是什么，了解很多财务指标的意义，这是技术型企业CMO面临的一个重大挑战。
　　来自台湾的微软大中华区首席营销官吴世雄，向《IT时代周刊》记者表示了自己作为微软CMO面临的极大挑战：“我需要做的是如何把七个‘小矮人’变成一个‘白雪公主’，即我要研究微软的十多个部门，把不同的产品线、客户群等资源整合在一起；协调好企业内部一些琐碎的细节工作，比如控制好哪个广告不能再放了；作为数码品牌的CMO还要面对的难题就是如何向顾客解释清楚我的产品技术先进之处；最难之处是如何让老板相信并支持你的观点！不同国家的人，其观念会因为文化教育、地域习俗、政策、乃至个人经历等一系列因素而导致有所差异。如何克服这些因素去说服远在异国总部的老板来了解中国市场，并支持自己的想法，这是个很大的挑战。”
　　“战略设定之后，很多时候CMO是在执行，战略调整与细节化地执行之间是一个循环。”吴世雄告诉本刊记者，“我认为CMO的工作一个是上下波动往复的过程，需要深入细节，很难脱离细节而光做战略。”
　　23.6个月的“生命”周期
　　来自美国的调查数据表明：一般而言，CMO的平均工作年限是23.6个月。
　　巨大的工作压力，很容易使人疯狂。飞利浦CMO芮安卓和微软CMO吴世雄在接受《IT时代周刊》记者采访时，都不禁发出“做官难，做CMO更难”的感慨。
　　如果CMO把自己处在一个较高的立场，可能有更多时间来观察整个大局，而如果很具体地参与一些活动，则可以近距离地仔细观察。
　　而无论各自采取怎样的手段，CMO们自己也意识到了，别人对CMO的评估并非取决于他们所做的工作，而更多的是基于战略上的判断。人们往往会根据对公司前进方向的判断，从战略性的角度来判断CMO的工作是否合适。所以一旦有哪些地方做得不好，往往会归咎于CMO的过错。
　　很多时候，营销人员的思维非常顽固，他们会在不同的环境中套用同样的对策，这显然是不可取的。所以，CMO们必须要回到他们主题：既要及时了解公司的情况，又要对公司做出实时的反应。这样，CMO的职能价值才能得以充分的体现。
　　吴世雄告诉本刊记者，在中国做CMO最头疼的是在合适的员工未到之前，CMO该怎么办？由于国外员工的职业素质相对较高，所以很多时候，对于在中国做CMO的人所面临的挑战跟在国外不同。因此，在人力资源有限的情况下，做CMO不得不更加低调。既要看事情很细致，又要问员工懂不懂，有时候还得手把手地进行传授。
　　清华大学经管学院市场营销系主任赵平教授向《IT时代周刊》记者表示：CMO的任职期间的确很短，所有的人都认为那是因为你工作得很差，但实际上并非完全如此，往往是由于CMO工作涉及面很宽泛，专业性与非专业性要求形成的巨大挑战和压力，很难在短期内能适应。
　　巨大的职业挑战性也就意味着CMO人才的重金难求。那么，CMO人才来自何方？不同的企业各自也有不同的选择。
　　皇家飞利浦电子集团高级副总裁芮安卓是“空降兵”，他告诉《IT时代周刊》记者：“我在意大利电信曾做过很多年。当时我就是属于一个担任高级管理职位的‘空降兵’。我发现我们对人的判断可能往往是依据他的做事风格，而不是从他的办事效果来判断。由于我对现有员工的各自情况会比较了解，所以我今后选人的原则基本是利用现有的资源，保留原有的员工，从他们中选拔人才。”
　　当然，有的时候确实需要从外部空降。赵平教授表示，清华大学经管学院也有专门研究人员对这方面进行过研究，对不同的企业其调查结果是不同的。在一个企业做的比较差的时候，引进“空降兵”可能比较有成效，可能一下子就能救活一个企业；而在企业运作和发展都比较顺利的情况下，从内部选拔CMO人才，则是比较好的选择。
　　“不得不承认，最重要的挑战实际上源于对CMO个性的挑战。”芮安卓万分感慨地说，自己往往要作为商务执行的形象来出现，并需要对自己建立十足的信念，这就需要对自我的个性加以修炼。“要学会坚持自己的观点！学会精练地表达自己！”芮安卓以个人的经验而言，认为作为CMO要坚持自己的观点和个性。把倾听到的消费者的需求转化为简单的概念，并学会利用一些具体的财务数字，将这些信息带到董事会上，用最精练的方式来表达自己的想法，进而努力说服老板来帮助自己。
— haenir @ 11:42 pm
　Google！
　　全世界都知道的名词！虚拟世界里最真实的童话！
　　Google位于美国加州的总部，豪华得像神话中才会出现的仙女岩洞———门户玄关上，挂着几百盏迷幻熔岩灯；健身球与M&M’S巧克力唾手可及；知名迷幻乐团GratefulDead的大厨，24小时待命为员工们准备免费餐点；电动滑板车和儿童玩具车穿梭于办公室之间，车上坐着抱满了文件的员工。
　　办公室里一排排坐着奇装异服的百万富翁，他们手握大把员工股票，市值145美元一股。
　　梦想在这儿办公？先称称自己的分量！
　　10月底，Google开始了新一轮的员工招聘……
　　“书蠹头”拒之门外
　　想成为Google的编程工程师，最好有点想象力。否则，别说进入Google，恐怕连招聘广告你都看不懂！
　　10月底，Google在美国《麻省技术评论》、《LinuxJournal》、《Mensa》、《今日物理》等几本专业杂志上，刊登了一份“Google实验室能力倾向测试”。
　　试卷开头，蛊惑地写着“试试看！把答案寄回Google，你有希望去Google总部参观，并成为我们其中一员”。
　　测试只有21个问题。道道刁钻，剑走偏锋。
　　实打实的数学题，比如“用3种颜色为20面体上色，每个面一种颜色，有多少种组合？你会选择哪3种颜色”。
　　毫无头绪的主观题：“什么是世上最美的数学方程式？”
　　和数不清的自由发挥题：“以下空白，填上点好东西”或者“用你的画笔，改变这张考卷的外观”……
　　全球顶尖高校的BBS上，都流传着这份测试题，和各式各样确定或不确定的答案。
　　“几天之内，Google总部收到了成千上万份答案。”Google的副总裁艾伦·尤斯塔斯说，“其中有很多来自经济学家、教授和高智商人士。他们无意应聘，只想挑战一下自己的能力。”
　　重金悬赏“金头脑”
　　Google拨出5万美元基金，等待投出答案的天才程序员。
　　只要冲到最后一轮淘汰赛，Google就用这笔钱，招待他们去Google加州的“梦幻总部”面试。不入选，也能免费玩一遭，何乐不为。
　　说到“手面奢侈”，Google当仁不让。
　　除了善待自个儿的员工，高额分红配股，把他们像托儿所小孩一样照顾，Google每年还在网络上“现金悬赏”，招聘“猎人”编写高难度程序。
　　去年，“揭皇榜”的程序高手SergioSan，用一个小程序，换来1万美元报酬。
　　这个阿根廷程序员乐开了花，他在公司工作半年，都赚不到这个数字。
　　Google惯用“整蛊题”
　　Google上一轮招聘，今年夏天刚结束。
　　用的也是一道“科学麻瓜”看不懂的“整蛊题”，而且，堂而皇之挂在硅谷各大地铁站上。9月底，3块15米长的米色广告牌上，简简单单刷着“(在‘e’的数列中所能找到的第一个十位数质数).com”，没有公司名也没有任何广告词。
　　花了几秒钟，路人才明白，这是一道数学题。自然常数e(2.……)的第一个十位数质数，是目标网站的名字。
　　好奇分子忍不住用Google搜索起答案来，压根儿不晓得这就是Google出的“硬骨头”考题。
　　不少人后来在规定时间内，登录上了。然而，那不是梦寐以求的终点站，Google恶作剧似的，为“高手”们在半山腰设了个休息的小凉亭。
　　里，贴出一条更令人头疼的数学问题，答出这个问题，能得到进入下一个网页的密码。
　　跑完数学“马拉松”，7500个“幸存者”走入Google实验室网页，成功投出简历。最后，Google只要了50个人。“光以广告而论，Google也算得上高段！”
　　波士顿一家广告公司的高级副总裁弗里茨·库恩分析，“目标人群看到广告后会想，‘这是我的语言，那是冲着我来的’；对其他人而言，广告也使Google的形象大大提升。他们可能会想，‘我是得不到这份工作的了。不过，在那儿工作的人真聪明’。”
　　Google测试考的就是脑筋
　　试着证明WWWDOT-GOOGLE=DOTCOM·用俳句(一种日本短诗，每句有一个与季节有关的词)来描述各种模型，借此预测网络搜索流量的季节性变化。
　　你落入一个迷宫，回旋不断的走廊。手里有一台堆满灰尘的手提电脑，可以无线上网。周围，许多无生命的侏儒徘徊走动。这种情况下，你会如何做？
　　A)无目的地徘徊，不停走入死胡同，然后被迷宫里面的妖怪吃掉。
　　B)用手提电脑当铲子，打穿地板直接进入游戏下一关。
　　C)玩网络游戏《魔法奇兵》，直到电池耗尽。
　　D)利用计算机，找到迷宫的节点，发现准确出路。
　　E)把你的简历寄给Google，告诉迷宫里领头的妖怪，你要退出游戏。然后，发现你回到了现实世界。
　　Unix有什么问题？你会如何补救它？
　　你在Google工作的第一天，发现你同寝室的室友，曾写过一本书。你研究生一年级时，这本书是你最重要的参考资料。你会：A)求他帮你签个名。B)不改坐姿，却放轻打字声音，尽量避免影响他。C)把你每天吃的麦片和咖啡，留给他吃。D)引用他那本书中间，你最喜欢的程式，告诉他这则方程给了你多少启发。E)让他看看，你可以用不到34句语句，完成一个高难度程序。
　　以下哪个最好地表达了Google的企业文化？ 　　A)“我感觉挺幸运” 　　B)“别干坏事” 　　C)“哦，我已经完成了任务” 　　D)“你身边10米以内，必定能找到食物” 　　E)以上皆是
　　用1欧姆的电阻，组成无限大的放行点阵，问“象棋跳马步”(“日”字对角点)两点之间的电阻是多少？
　　下午2点，旧金山著名的湾区。你可以选择去阳光海岸、国家公园的红杉林里徒步旅行，或者参观城市里的文化景观。你会怎么做？
　　搜索技术的下一个革命性突破是什么？
　　一个技术研究小组的最优化人员组合是几个人？一旦超过这个数字，每增加一个研究员，平均生产力就会相应下降：A)1B)3C)5D)11E)24·三角形ABC，用圆规和尺，找出点P，保证三角形ABP、ACP和BCP周长相等。
　　你写过最酷的程序是什么？
　　找出此数列的下一个:10,9,60,90,70,66?A)96B)10的100次方C)A或者BD)以上皆否·用少于29个词，描述你能带给Google实验室的贡献。
— haenir @ 11:23 pm
上午写工作总结
下午参加课堂
晚上洗衣服
姐夫回国学车
倒掉若干垃圾～～味道很大～～差点晕倒～～
— haenir @ 11:21 pm
招聘岗位月薪都在元，上海人才市场2005年全新推出的系列专场面洽会，一上来就吸引了众多者的眼球。在上周日虹口体育场举行的“才市3000·英才会馆”上，笔者领略了这种新的招聘会形式。
　　英才会馆求职“六步曲”
　　此次专场招聘会规模较小，共有特灵空调、上海白猫、绿地集团等17家单位参加，另有西门子移动通信、锦江国际集团、上海肯德基等11家企业委托招聘。这些企业招聘的大多是中高级管理、技术人才，因此对应聘者的要求也比较高，如本科毕业要有两年以上工作经验，硕士毕业要有一年以上工作经验。
　　本次“英才会馆”共设两层，一改以往摆摊设点的形式。一楼是企业形象展示及信息发布大厅，提供参会企业招聘信息发布和求职者交流、测评的场地；二楼提供独立面试间及舒适的求职等候区，为企业和求职者营造宽松有序的交流空间。
　　一进招聘会场，笔者就看到了才市求职“六步曲”提示：浏览招聘信息——选择有意向的公司——递交简历验资——取得面试券和测评券——进行人才测评——凭面试券和测评报告面试。现场环境确实比一般嘈杂、拥挤的才市优雅很多，也井然有序，不少求职者坐在等候区边喝茶边等待。
　　人职匹配度还需提高
　　白领招聘专场的效果如何呢？笔者发现，人才供需匹配上还存在一些问题。一家来自苏州的建筑施工企业招聘人员有些忧心忡忡：“坐了大半天只收到了14份简历，而且几乎全是应聘我们并不急需的办公文员、财务人员。春节后我们有项目要上马，急需一批项目经理、项目工程师等工程技术人才，就等米下锅呢！”一家昆山的日企公司只收到4份简历，招聘人员说：“今天来面试的几个人平时也能找得到，遗憾的是品质保证部部长这样的岗位始终无人问津，看来只能是无功而返了！”
　　从此次招聘会来看，一方面企业招不到它想要的人才，很多企业最后失望而归。另一方面，很多求职者在盲目竞争一个企业并不急需的岗位。笔者就看到一些公司的等候区排起了长龙，而且清一色都是年轻女性，一问都是来应聘经理助理、采购之类的职位。文/钱钰
— haenir @ 10:27 pm
　2005年来临之际，很多职场中人都在思考：新的一年，自己的事业方向在哪里？本期讲述者丁小姐吐露了自己的困惑：“作为一名有理想、有追求的美术设计师，来上海两年了，始终没有开辟出属于自己的天地，始终在艺术和市场之间徘徊不定。像我这样的外来者不在少数，该留在上海还是断然离开，是到了作抉择的时候了。”
　　“你那些破玩意能值多少钱？”
　　从美术学院工艺美术系毕业后，我开始从事美术设计工作，在完成日常工作之余，致力于创造有独特个性、能折射人类丰富多彩的内心世界的工艺美术作品。前年我离开家乡湖北来到上海，进入一家工艺品公司工作。
　　在一个油画展上我认识了在上海小有名气的心理咨询师和培训师余老师。当时我正在一幅抽象画前驻足，身后传来一个浑厚的男中音：“从心理学上分析，这幅画非常有讲究，你们分析分析。”我回过身来只见说话者年约30来岁，西装革履、面目俊朗，他身边四五位年轻人正七嘴八舌地议论着。我觉得他们没有把这幅画的内涵表达出来，忍不住轻声自言自语：“这幅画其实是一个梦境，作者要传达的是时空穿梭的感觉……”他脸上的微笑凝固了，手一指道：“这位女士说到点子上了，大家静一静。”我一五一十将内心对这幅画的感受说了出来，他频频点头。我刚说完，他就递上名片道：“你的分析简直是鞭辟入里，太精彩了！我是做心理咨询和培训的，我们也许是同行？”当他知道我是美术设计师时，惊异地说：“你具有心理分析方面的潜质。”
　　3个月后我从工艺品公司跳槽到了余老师的培训公司。进公司前，余老师对我勉励道：“好好跟我学，我会帮你把身上的潜能挖掘出来，你可以成为最好的心理咨询师和培训师。”我表示离开工艺品公司的原因是公司老是安排我做市场方面的事情，自己在美术设计方面的能力没有办法得到发挥。余老师严肃地说：“现在是市场经济时代，市场工作非常重要，你来了后也要学习怎么做市场。”
　　刚进公司3个月感觉相当好，周围一切都是新鲜的，我想可以为今后的美术创作积累生活素材。可之后情况不妙了，余老师说要教我做心理咨询的承诺没有兑现，而且名义上是培训师，实际是向企业推销余老师的培训课程。我对市场推销没有兴趣，部门经理打了我好几次小报告，说我对客户态度冷淡，得罪了人不说，还丢了很多单子，余老师也婉转地批评了我几次。
　　前年国庆节后的一天，余老师又把我叫去谈话。一向温文尔雅的他居然拍起了桌子：“进公司前我就和你说过，市场工作你也要做。你怎么又把客户得罪了？几十万的单子让你搞丢了！”这次谈话后我们的关系明显淡了，我觉得在培训公司自身价值得不到体现，而内心深处从事美术创作的愿望一天比一天强烈，于是便在去年1月初提出辞职。
　　余老师冷笑着说：“我上一天课就有几千元，你那些破玩意能值多少钱？再说上海藏龙卧虎，你搞美术设计能有出头之日吗？”这番话深深刺伤了我，我大声地说：“就凭你这些话，我非要做出名堂来。”
　　“艺术是不能当饭吃的！”
　　我成了一名自由的美术设计师，通过朋友介绍接一些定单，有时也做美术家教，挣一些微薄的收入，维持日常开销和支付房租。去年5月，有朋友介绍我认识一位台湾企业家，听说很有文化，对美术设计很感兴趣，想请一位私人老师传授技艺。
　　朋友给了台湾老板的手机号码，让我们自己联系。通过手机短信，我们约定在新天地的一家酒吧见面。那天我先到，台湾老板发来短信说晚到一会儿。5分钟后他发来短信：“我已经到了，你在哪里？”我抬头搜寻，没有发现目标。这时有个看上去好像只有20多岁的小伙子，背着个大挎包，走到我面前说：“我想你一定是小丁老师。你好，我就是你等的那个‘台巴子’啊。”我吃了一惊：听朋友说这位身价几个亿的台湾老板已有40岁出头，竟然如此后生！他递上名片道：“敝姓林，在贸易公司当个小小的董事长。你一定觉得我比实际年龄年轻很多，我年轻是有秘诀的，就是不断地学习新东西。”
　　在初步了解了我的情况后，他笑着说：“原来小丁老师是师出名门。你别看我是商人，可我对艺术是如痴如狂啊，我就决定聘你做我的私人艺术顾问。”他拍了一下桌子道：“就这样拍板了：你替我购买一批美术用品，越高档越好；再替我买一批张大千、齐白石这些大师的画册，越精美越好。”我犹疑地说：“这些东西价钱很贵啊……”他打断我的话道：“越贵越好！你开发票，我给你报销，人民币1万元以内没问题。对了，我们公司正缺少一位艺术总监，我考虑可以聘请你当艺术总监。”
　　临分手时，他很认真地说：“你知道现在企业最缺的是什么？是执行力！我已经行使了决策权，接下去就看你的执行力了。但是，要记得开发票啊。”
　　回家后我很兴奋，以为遇到了一位知音兼伯乐。但在采购美术用品时我还是留了个心眼，只花了600多元买了一些东西。当我一周后再次和他联系时，他公司员工却告诉我：“林董回台湾了，不知道什么时候再来。”好不容易等到他回上海，拨通手机刚说了句：“林董，我已替你买了一批美术用品……”他就打断我说：“艺术是不能当饭吃的！我现在忙着做生意赚钱，没时间玩艺术。以后有事发短信联系，省电话费。”嘿，台湾老板把我耍了。幸好当初留了个心眼，否则可就惨了。
　　“你的作品没有人要！”
　　当了自由美术设计师后，我开始全力投入创造性的美术设计工作，每隔一段时间就有一两件富于独特个性的艺术作品诞生，每当创作出一些新作品后，我就会邀请朋友前来分享自己的成功和快乐，一家心理工作室的负责人蒋大姐就是其中的常客之一。
　　蒋大姐对我的作品评价相当高，“你的作品独具灵性，称得上是一种心灵艺术。”有一次她表示：“现在企业家中心理健康问题比较严重，我成立了一个企业家心理健康俱乐部，定期地搞一些活动，你也来参加。”第一期论坛召开前，她特地要了我的3件作品，说是放在会场里作为装饰品。“如果有企业家看中，也可以卖个好价钱啊。”
　　论坛开幕那天，来了不少人。可气人的事发生了，当我准备进入会场时，被门口的工作人员挡驾了：“请买门票入场，100元一张。”我赶紧拨打蒋大姐的手机质问：“我有3幅作品免费提供给你们使用，你们还要收我门票？”蒋大姐轻描淡写地说：“不就100元吗，我还以为你不在乎呢。我让人领你进来。”我跟着她的助手进入会场，只见我的3幅作品被悬挂在会场中醒目的地方。“
　　论坛进程中有一项活动，就是让在场的企业家根据我的一幅作品谈内心的感受，再请一位心理学专家作心理分析。企业家谈完后，心理学专家拉着我说：“她就是这幅作品的作者丁小姐，先请她和大家谈谈。”我先谈了自己的创作动机，然后根据自己掌握的心理学知识，对这些企业家的心理作了分析。轮到心理学专家出场时，他说：“刚才丁小姐的分析已很到位，我再补充几点。”然后不知所云地敷衍了几句就结束了。蒋大姐还居然边鼓掌边对我说：“不愧为心理学专家，就是专业，就是有水平。”
　　3幅作品被蒋大姐借用了3个月没有收到一分钱报酬，她在还画时还说：“你的作品没有人要！我帮你挂在那里是替你扬名，看在朋友份上就不收场地费了。”差点没把我气晕过去，从此就和她断绝了来往。
　　2005年来了，我在上海还是没有找到方向。这段时间我一直在思考，也许自己并不适合在上海发展，也许应该到其他城市去尝试机会。我在犹豫，我在彷徨：上海，我是不是该安静地走开？
— haenir @ 9:00 pm
　过去的2004年，在中国企业界发生了很多让人欢喜让人忧的事。对于这些事情本身的描述，以及发生的前因后果，已经有了大量的报道。首先是由于这些发生的事，然后是更早以前积淀的旧事，开始让我萌生了写下自己所思所想的念头。我想从管理的角度，客观而较深入地探索中国企业的战略和管理，探索发生在中国土地上的超出管理经典书本理论范围的客观存在，并进而努力发现一点隐藏在其后的“中国文化潜规则基因”。
　　中国企业中有一类企业，它们是由某一级地方政府(省或市)控股、在本地销售收入排名第一的大公司，这种企业当年的业绩和盈亏，对当地政府的短期业绩和长期发展战略有着躲也躲不开的重大影响。这样的公司，被称为“长子”公司。“长子”公司承载了地方政府过去多年来对它的各种厚爱支持，承载了一个地方在全国产业格局中的崛起和荣誉，因而也自然承载了对当地今天和未来的历史重任。长虹，就是这样一个“长子”公司。
　　近日，长虹披露，对其美国分销商APEX应收账款有近40亿将成为坏账。这是怎么回事？众多媒体纷纷从不同角度进行报道和分析，重笔和浓彩讲述的都是一个不守商业信用的美国商人季龙粉的故事，不管这是主动聚焦选材还是被动无意识地被引导。巨亏，一定是和季龙粉本人的劣行有关，但这并不是故事的全部。
　　长虹的全部故事
　　如果看一下四川省五年前公布的发展战略目标，如果再看一下过去五年倪润峰在长虹的进进退退，我们就能够从中找出一点潜藏在巨亏之后的规律来。按照从公开资料上收集的零散碎片还原拼出来的全部故事，这件巨亏事件的发生似乎是必然的。
　　年，随着新一轮经济发展形势的到来，随着西部大开发战略的实施，四川省委省政府提出了新的奋斗目标和新的发展战略。而作为“长子”公司，长虹义不容辞地在其中担当了引人瞩目的角色。
　　当时的彩电市场，价格大战的法宝已经被祭过多次，传统产品的利润空间越来越低，新技术、新产品领导未来市场竞争优势的趋势越来越明显。低成本领先战略的效用，慢慢开始出现衰减。
　　市场上的这种变化，反映到长虹内部的高层，就是两种观点的分歧：是继续走追求上规模从而带动发展的战略，还是改弦易辙，改为走追求技术含量，追求利润适当、控制规模的新战略。而明显地，公司的掌舵人倪润峰是选择了前者，正在上升的新人代表赵勇则选择了后者。
　　由于业绩的下滑，倪润峰的声音在弱化，而赵勇的声音则在强化。作为这种战略此消彼长的一个直接结果就是在一段时间里，在赵勇执掌的长虹股份里，实际上实施的是一条更加注重公司运营效益、减少库存、控制产量的战略。
　　就如同一个病人恢复也需要时间一样，可以想象，赵勇所代表的这种战略在短时期内产生的结果就是企业绩效的短期下滑，而这，也连累到当地周围众多的配套企业。
　　这时候，我们看到“长子”的父亲第一次出来挥动无形之手：倪润峰又重回业务第一线，执掌业务决策大权。而赵勇则在休息了几个月后出任绵阳市副市长。
　　倪润峰复出后，从外部来看，他做了两件事：一是恢复业绩。业绩恢复又靠什么？一靠高清彩电，二靠出口美国。这时出口美国的买方，就是季龙粉；二是谋求产权变革，走民营化之路。
　　让我们在这里分析一下。对季龙粉十分运气和对长虹非常倒霉的是，季龙粉恰到好处地出现在倪润峰的视野里，而长虹很不幸地在游离中碰到了一个历来不讲信用的商人。
　　我们可以相信，在业务交易的过程中，倪润峰并不是没有留意到季越来越多的欠款和越来越差的信用。但这时，已经没有办法了，因为长虹需要业绩。所以，寄梦想于业务滚动中一点一点收回钱来的简单而纯朴的道理，一批一批的电视机依然在运往太平洋彼岸，窟窿越来越大。
　　于是，历史翻到了新的一页：长子的父亲第二次出来挥动无形的手：倪润峰退出长虹，出任省政府顾问，赵勇又被重新请了回来，主掌长虹。
　　可以做出的一个基本判断是，季龙粉巨款收不回来的事，是导致倪润峰下野的重要导火索，而这笔44亿的巨亏，在倪赵交接班时，内部人士就已经清清楚楚，只不过，要过一段时间才能公布。
　　巨亏的本质
　　现在我们来看一下整个故事。这里，我们可以得出一个看似正确的结论：是季龙粉害了倪润峰。老倪是老马失蹄，一时走花眼了，看错了人，挖了自家的事业坟墓。
　　但这不是事情的真正本质。这里的关键之处在于下面三点：
　　一是作为一个企业，有波峰，也有波谷。所以，一个企业不管它作为“长子”何等的重要，波谷来了，也就来了，勉为其难地要它承担起更多的社会责任，是做不到的。所以第一个关键的问题就可以归纳出来了：一个地方“长子”公司的战略目标，是应当由地方政府作为大股东来定呢，还是应当由其董事长(业内专家)根据产业形势和企业能力来定呢？这是一个争夺战略制定权的要害问题。
　　二是衡量业绩好坏的标准，固然是客观的，但是，如何使用这个标准，却是主观的。赵勇重回长虹以后的战略，和第一次主导长虹股份时的做法，并无大的不同，但为何昨非而今是？“捣浆糊”的人会讲，以前没有经验，不知道赵勇是正确的，经过实践检验，赵勇的反面观点是行不通的，所以，赵勇就是对的。问题果真是如此吗？管理企业并不是非白即黑的二元决策选择，而是有很多可能性的多元决策选择。所以，我们作为旁观者可以想到的只能是，战略的决策者只看结果不看过程。第二个关键的问题就可以归纳出来了：一个地方“长子”公司的战略决策者，一贯是只看结果，不看过程。这是一个要害问题。在这种使用标准的主观角度下，我们看不到那种“研发导向型”企业生存的空间。所以，中国的地方“长子”公司，都是销售导向型企业，因此在中国，只要一个行业的公司是销售导向型而不是研发导向型，价格大战就是不可避免的。
　　三是实现业绩的方法也是有标准底线的。为了追求短期业绩，企业家或企业管理人员就会绞尽脑汁，这时候，股东是个瞎猫，企业管理人员是老鼠，我们看到的却是老鼠具有玩猫的足够空间。地方政府能控制企业实现方法的底线，也通常是涉及到地方政府需要资源投入的办法，如划拨土地、指令性销售、强制性加价、政府采购等等。所以，第三个关键的问题就可以归纳出来了：一个股东，拥有战略决定权，但对于资源的投入和回报的时间性没有正确的期望值，就会纵容和潜意识地引导管理者去取“短期利益最大化”的价值取向，从而危及公司长期利益。
　　三个关键的问题我们搜寻了出来，那么，我们把它们拼凑起来就会发现：地方“长子”公司的真正战略目标的提出者，并不是在企业内部的某个职位上的人，而是作为企业外部因素而存在的政府；地方政府在判断战略执行好坏的标准时，实际结果是鼓励短期行为，缺乏长期战略眼光，从而使中国的企业纷纷走上一条“销售导向型”公司之路，最终导致价格大战。最后，在价格大战下，为了保持和获得股东认可的短期业绩，只有两条路可走：争取政府资源来做业绩，或牺牲长期利益来追求短期利益，我们称之为“利益折现”。
　　在上面分析的基础上，我们可以看到，地方“长子”公司的真正战略决策者在企业外部这一客观事实，决定了地方“长子”的失足是必然的，是不可避免的。
　　但在中国，当我们采用的是从计划经济向市场经济“逐渐转型”这种模式，中国企业的战略管理就哺育出“中国文化潜规则基因”。对于地方“长子”公司，真正的战略目标的制定者在企业外部就是一个重要的“潜规则基因”。
　　虽然季龙粉直接造成了44亿的巨亏，但季只是使潜规则基因的结果显性化了，恶性化了。没有季，长虹的问题可能会拖几年，但基因毕竟要发挥作用的，只要不改变“战略目标的真正制定者在外部”这一规则，长虹的未来仍将是这一规则的周期性显形，而更多的地方“长子”公司如果不主动去改变这种潜规则基因生存的环境，那么，这条潜规则是一定会发挥作用的，长虹过去五年里的崎岖，就是这些地方“长子”公司的未来。
　　(作者系北京新华信管理顾问有限公司董事长)
— haenir @ 11:07 am
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无非爱与恨，无关乐与悲，盛年不重来，一日难再晨。
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