价值管理之应用
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价值管理之应用
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是或不是，没有灰色地带 ―― 专访思腾思特公司总裁ErikStern
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价值管理之应用
30年前，美国大通曼哈顿银行的两个年轻人在不约而同地进行着一场公司价值评估方面的智力探险。他们认为，一般企业在评价其盈利能力时常采用的会计利润标准指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，企业的盈利只有在高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。EVA（r）的概念，就在此时开始萌芽了。1982年，这两个年轻人成立了思腾思特公司（）首次提出了EVA（r）的概念，并成为了EVA（r）商标持有人。
　　2007年，思腾思特公司全球总裁ErikStern来到了北京。Erik是思腾思特公司创始人之一JoelM?Stern的儿子，Erik和他父亲一样，也毕业于以财务课程出名的芝加哥大学，而且Erik也继承了他父亲EVA（r）一样的对EVA价值的坚信不疑及深刻理解。本刊第一时间对ErikStern进行了专访。
　　《商学院》：据我所知，这是思腾思特第二次来到中国？
　　ErikStern：是的。思腾思特首次来到中国是在六七年前，那是因为摩根士丹利的推荐。摩根士丹利认为EVA（r）对中国有益，因此把我们带入了中国市场。之后，我们有了几个客户，所以就决定建立办事处。当时我们对中国并不十分了解，遇到了很多EVA（r）实施问题，我们很难实现赢利。
　　我们当时派了公司的一个创始人来到这里，他是一个从来没有离开过纽约的人。他在这里居住了两年。我们与一些公司进行了合作，开展EVA（r）工作。但是由于各种各样的原因，也许是语言的原因，也许是中国当时的经济发展状况的原因等等，我们后来决定关闭中国的办事处。这次我们再次来到中国，不仅仅是将EVA（r）的概念作为一种信息进行传达，我们希望EVA（r）可以和中国企业一起取得巨大的成功。
　　《商学院》：是什么使你们决定回来？为什么是现在这个时候？
　　ErikStern：国资委的官员向我们询问有关EVA（r）的事情，他们非常想了解相关的信息。他们的管理者到了我们在纽约的办公室，也去了诸如HurmanMiller（一家实施EVA的全球性家具公司）等公司，这些公司都告诉他们自己已经或将在不久采用EVA（r）。当然他们各自对EVA（r）的理解可能不尽相同，但他们都向国资委传达了同样的信息。国资委的来访，以及他们对EVA（r）表现出来的兴趣，都让我们觉得EVA（r）在中国会有市场。这是我们为什么又来到中国的原因。
　　如何理解EVA（r）？
　　《商学院》：能不能不用数字和公式来解释一下你怎么理解EVA（r）？
　　ErikStern：人们对EVA（r）有不同的理解。我给你举一个例子。前泰国总理他信将自己持有的西那瓦股票卖给了淡马锡（淡马锡是一家新加坡政府的投资公司）之后，却发现股票价格大幅度攀升。他表示不能理解，说：“我以为我是很好的管理者。为什么会有这样的结果
？”淡马锡的回答是“EVA（r），看看这本（关于EVA（r）的）书”。后来他信在全国性的报纸上说：“每个人都要读这本书。”
　　实施EVA（r）需要最高领导人的支持。在公司里，这个人可能是CEO，而对于一个国家而言，这个人可能是财政部部长、国家总理等等。EVA（r）需要高层领导人作为坚强的后盾。
　　EVA（r）是一种衡量方式，但还不仅仅如此。EVA（r）是一种根据价值增加的要求进行的管理。它是一种思考和决策的方式，这意味着价值创造是一切。
　　看看体育，以篮球为例。如果球员都被告知要尽量多投篮（销售产出），他们可能投了不少，但也许会输；如果被告知投中率最大化，他们将只投一次最容易投中的投篮，结果还是会输，每个球员都因个人的位置不同而有不同的成功驱动力，但胜利是一清二白的。
　　《商学院》：有的企业也许会问，我们在盈利，为什么还要实施EVA（r）？
　　ErikStern：我同意你的观点。他们不一定要EVA（r）。就像迈克尔?乔丹，他可能不需要练习就可以赢。又比如泰格?伍兹（高尔夫球手），他天生就比大多数球员都出色。他不需要像其他人那样进行练习。对于他们来说，做到最好更重要。他们的理念不仅仅是赢，而且要赢得漂亮。我同意你的观点，中国企业也许不需要实施EVA（r）就可以成功，只要经济发展状况良好。
　　其实这也是为什么我们再次来到中国的原因，我愿意每个月都到亚洲来、到北京来，我们愿意到这里来寻找这个问题的答案。的确，中国企业不一定非得被迫开始实施EVA（r），无论是现在还是到2010年。但是如果得到启示的企业管理者或国家领导者想要做到最好，那EVA（r）就是被需要的。
　　当我们在20世纪80年代到90年代初推行EVA（r）时，我们的进展并不顺利。很多经理人不想实施EVA（r）。在一次我父亲在与一家企业的管理者进行的会晤过程中，有人问：“我们为什么要实施EVA（r），我们已经很成功了。”我父亲就问：“美国军队的口号是什么？”这个口号是“Be
all you can be”（做到你能做到的一切）。换句话说，多高（的标准）算高呢？我们不仅仅要成功，我们还要成为最好的。
　　很多情况下，也许他们的EPS（每股收益）很好，但EVA（r）并不好，这让他们的工作说得过去，但这不是最的，给股东创造价值是最后的标准。这样你到底是不是第一就非常清楚。是或不是，成功或不成功，就像你有没有怀孕一样清楚，没有灰色地带。
　　EVA（r）的应用
　　《商学院》：EVA（r）是否能解决企业运营中的实际管理问题？
　　ErikStern：以矿业企业为例。我相信在中国的矿业企业中，矿井的安全事故时有发生，造成很多人的死伤。安全是很重要的一个问题。不光是中国矿业企业，全世界各地的矿业企业都面临着同样的问题。
　　当我们与矿业企业的管理者们见面后，我们并没有就安全问题讨价还价，而是问管理者们最基本的可以接受的安全底线在哪里，然后我们共同确定了一个双方都接受的标准，无论在什么情况下，都不能突破这个底线。不然他们什么也得不到。
　　这样，当企业主赚得越多的时候，他们就越提高安全意识。因为如果他们达不到安全底线，那么他们将一无所获。赚的钱的越多，管理者就变得越小心。为了保证自己的钱不至于“飞”走，管理者们自愿地提高了安全标准。所以企业赢利越多就对安全标准提得越高。最终整个行业的安全标准就会改善，随之而来的是雇员满意度和消费者满意度。
　　你必须对你选择的财务企业都想让自己成为最好的，这是一种骄傲。在以前的广告中，几乎每家企业都说自己是“第一”，因为他们可以用各种方法找到这么说的理由，平衡记分卡让他们能够这么做。你可以选择一个你做得最好的一个指标，然后说自己是第一。但说到最后，底线还应该是EVA（r）以及EVA（r）的评估方式。因为对于一个企业来说，最终是要为股东负责数字指标非常小心。比如，你选择了市场份额作为评估企业的标准，那么就可能使企业为了扩大市场而不断收买消费者。如果一种出版物为了市场份额而免费发放给读者，结果广告商可能会有顾虑。因为他们会担心消费者都不再阅读出版物。市场份额只是在最初的一段时间里成为主要目标，但你的最终目的是赚钱。你必须确定以什么代价来获取市场份额。不然你可能获得了市场份额，但你却不断亏损。
　　《商学院》：EVA（r）和价值管理与企业的竞争力有何关系？为什么采用EVA（r）或者以价值最大化为目标能增强企业竞争力？
　　ErikStern：EVA（r）鼓励精益求精、从长计议；无形成本被视为投资，降低成本只对短期行为有利。EVA（r）利用优势和能力创造价值，让公司偏离价值的内部政治游戏减少了。因此，竞争力应随着EVA（r）的采用而增加。此外，强调要致力于EVA（r）管理的公司，在金融市场里筹集资金方面更具竞争力。
　　《商学院》：EVA（r）的可实施程度及效果是否和企业所在的生命周期与行业有关系？
　　ErikStern：EVA（r）在各种企业中都可以应用。当然也许对初创企业来说有一点儿难度，如果企业已经有了几年的相关数据记录的话，对实施EVA（r）会有一定帮助，但这不是必须的。我们在不少行业都很成功，尤其是在资本密集型企业中，如汽车、零售等等。
　　这是一种心态的准备。企业管理者和雇员要准备投入EVA（r）的实施，准备好进行这方面的尝试，同时这也是对自己能力的自信，并且很希望与别的企业进行对比，并在企业里提倡创业精神。
　　我认为，EVA（r）实施与国家、行业的关系，都没有与人的关系重要。人们常常有的一种错误想法即：EVA（r）就是数字而已。但数字只占了20%的比重，而行为等软性内容占剩余的80%。数字形成了EVA（r）的语言体系，更重要的是人们去应用这一语言，并形成一种EVA（r）文化――透明度、可信度和责任感等等才是真正的关键。
　　美国的很多公司里也面临着和中国国企一样多的问题。人们对EVA（r）非常感兴趣，但是最后经理人们都只盯着自己的工资条。他们只想低下头，过自己的日子。在这样的组织里，EVA（r）就会失败。
　　《商学院》：EVA（r）与其他的管理工具如平衡记分卡、六西格玛等是什么关系？他们能否在一起使用？
　　ErikStern：平衡记分卡（BalancedScorecard，简称BSC）的创始人是哈佛商学院的教授罗伯特?卡普兰（RobertS.Kaplan）。他说过：“EVA（r）和平衡记分卡两者合作得很好！”而且他相信平衡记分卡的最关键财务数据本质上应该是EVA（r）。
　　无论应用什么工具，说到底都是“企业为什么而存在、为谁而存在”的问题。最终，企业为股东而存在。因为如果一家企业失败了，受到影响的是股东，不是消费者或其它人，因为会有其他企业来满足他们的需要。
　　而如果一家企业能够将其价值最大化，它会把资源进行有效的利用，并产生最多的回报，同时可以让剩余资源用于其他地方。这样整个社会就会为此而受益。重要的是要有正确的指标或组合，并且不能太多。
　　《商学院》：在中国，很多企业实施EVA（r）并不成功，是什么原因？
　　ErikStern：我不知道为什么目前EVA（r）在中国行不通。如果它只是一个财务部的工作，或者只是一种财务体系，或者如果预算过程或资本审批程序并没有任何变化，或者激励机制不是基于EVA（r）制度的，那失败就不会令人感到奇怪.许多公司说他们是按照EVA（r）的方式做的，并认为它们自己就是这么做的，但实际上他们并没有做到。
　　《商学院》：EVA（r）未来的发展将会是什么？
　　ErikStern：一方面，EVA（r）将会更多地运用在战略管理方面。一些想从更长期的角度来思考企业发展的公司，比如制药公司，他们会根据EVA（r）对自己的产品组合进行规划。
　　另外，我们在利用EVA（r）指导企业并购方面还会做更多工作。我们还将使EVA（r）与薪酬制度结合起来，因为我们发现很多企业采用EVA（r）的评估方式，但薪酬/激励制度却是按与EVA（r）相反的数据建立起来的。我相信为了使EVA（r）在企业开展得更广泛，走向更基层，还有很多工作要做。这样也能真正帮助蓝领工人也都拥抱这个概念。
　　EVA（r）需要不断调整，这和各个企业所处的环境有关。比如发展态势很好的一个企业制定了一个很高的EVA（r）目标，但却在过程中遇到了不可预见的经济衰退之类的问题，那么决策者就需要进行相应的调整。企业不应该舍弃EVA（r），他们要做的是进行调整，然后继续坚持。
　　（EVA（r）是纽约思腾思特公司的注册商标）
　　LiyodsTSB：8万人的思想变革
　　创立于1765年的英国劳埃德银行（LlyodsTSB）是英国四大清算银行之一，总行设在伦敦，在世界40多个国家和地区设有分行，雇员80000多人。通过实施价值管理的变革，剥离不良资产，收缩业务重点，从1983年到2001年，劳埃德银行的市值从10亿美元增长到了400亿美元。但成功还受益于另一个因素：总裁领导下的公司价值管理行为的变革。
　　复兴的时刻
　　劳埃德银行管理人员的观念转变源于1986年，当时劳埃德银行决定出售在加利福尼亚的零售银行业务。银行的许多主管认为设立加利福尼亚劳埃德银行是进入世界上最大、最具影响力、增长最快的经济体市场的重要一步。但是不论市场行情怎样，劳埃德银行的市场份额都微乎其微，根本无法与美洲银行这样的巨头竞争。
　　可劳埃德银行不敢从这个高速增长的市场中撤出。一个让人在感情上无法接受的词――“撤出”――不断被挂在嘴边：“我们要撤出加利福尼亚，是吗？别人会怎么想？”
　　最终也没有人能提出有力的继续这项业务的经济根据。加利福尼亚劳埃德银行的经济利润率未能高出其权益成本，尽管市场具备增长潜力，但管理层看不到收入大幅增长的前景。最终，劳埃德银行将加利福尼亚分行拍卖，一家日本银行支付了一笔金额不大的价款将其买下，可是令人惊奇的是――劳埃德银行的股价却在一夜之间出现了上涨。这个有趣的现象说明了一个事实：尽管以股东价格为目标的管理不可避免要面对诸多困难，甚至要进行痛苦的抉择，但同样会得到回报。这使得管理层具备了足够的勇气，将股东利益置于首位――例如，将重点从注重规模、资产、地域的扩长转至盈利性――这造就了公司的复兴。
　　确定目标
　　前劳埃德银行BrianPitman担任劳埃德银行董事长之后的第一项工作是召开董事会，他回忆道：那时，我们有的只是慈母心肠，对股东要好，对全行员工要好，要成为遵纪守法的好公司。然而，这些良好意愿对我们银行的业绩却没有发生任何实际的影响。因此我们决定反省：到底应该确立哪些目标。经过讨论，董事会最终同意――应当建立一个单一的管理目标，即提高股东价值。劳埃德银行应当将权益回报率作为业绩衡量指标，劳埃德银行决定力争达到扣除通胀因素
（当时为5%）之后的10%以上的权益回报率。
　　但是董事会成员，一位来自于壳牌的高级主管认为，虽然权益回报是正确的指标，但劳埃德银行却设置了错误的目标。他建议，与其将权益回报率与通胀挂钩，不如将其与权益成本――可能购买公司股票的投资者期望的年回报率――做比较。当时劳埃德银行还从未计算过通过评估公司业务及运营风险加以确定的权益成本。所以高级管理团队以最新的学术理论工具，开始着手计算首先是公司整体、继而是各个单项业务的权益成本及提出资本成本率后的经济回报率。
　　管理层吃惊地发现，不论采用何种计算工具，劳埃德银行的权益成本总是在17%～19%之间的某个点上，最后，股权成本被定为18%。这也意味着如果企业中有任何一项业务达不到税后18%以上的利润率，它就可能被列为特殊待遇对象。这一指标同时也被用于高级主管的薪酬制订，在计算高级经理人员的薪酬时，劳埃德银行设定的最初标准是超过英国竞争对手的权益回报以及相应的业绩指标。但是，董事会不赞成这一做法。他们认为，这个指标未免太过容易。在这期间，BrianPitman见到了当时可口可乐公司的总裁RobertoGoizueta。Goizueta总裁介绍了一种新的衡量指标：公司价值增加一倍所需的时间，可口可乐是三年。
　　BrianPitman回国后将之作为一个奖金决定指标，报告给了高层管理团队。当时的普遍反应是：“你疯了吗？把我们和软饮料公司比？”
　　BrianPitman的回答是：“您的意思是说，银行业应当比软饮料更富竞争力？”由此劳埃德银行进行了一项研究，考察各种行业的竞争环境。结果发现当时的金融服务业并不比软饮料更激烈；事实上，金融服务业排在名单的后端。最终，每一个人都同意在三年之内将市场价值增加一倍――事实证明了劳埃德能够做到这一点。
　　这不仅仅令高级管理人员受益。劳埃德为整个组织设定了高业绩标准，在达到标准时，对他们进行奖励。当然指标是多种多样的。劳埃德通过它所能够控制的项目对他进行衡量，诸如关键价值驱动要素、生产率与标准度等。但是，不论指标如何，公司都要确保这是股东价值的一个有机组成部分。
　　真正的转变是观念上的转变
　　在BrianPitman任职初期，他对劳埃德银行进行了一项全面分析，以确定哪些业务在创造价值、哪些在毁损价值。BrianPitman发现，很少的一部分公司业务创造了大部分的价值，而一半以上的业务盈利都未能超过权益成本，继而拖累了银行的股价。这项分析使得劳埃德退出了诸如加利福尼亚市场――其权益回报率为8%，权益成本却是这个数字的两倍多。
　　这项分析同样使得劳埃德开始将重点越来越集中于英国金融服务。尽管劳埃德的传统零售银行业务利润不是特别高，但劳埃德注意到了它的分支机构网络与客户关系所带来的渠道优势，因此劳埃德开始销售保险产品。开始是作为代理，后来银行并购了一家名为Abbey人寿的保险公司，还并购了Cheltenham&Gloucester，一家专门从事家庭抵押业务的建房互助协会，在这两项并购中，被并购方都依旧保留自己的品牌，只是通过劳埃德的分支机构销售产品。1995年与TSB的并购极大地扩充了劳埃德的分销能力，继而增加了公司的价值。
　　不论是在内部还是外部，劳埃德银行的价值管理重构并非都一帆风顺、毫无阻力。采用价值创造哲学需要强有力的纪律。而一只眼睛盯着自己的奖金的人们，会想尽办法逃避以股东价值为基础的指标，并会试图采用别的、看上去与价值相关的指标。而且，人们的信念是如此的难以改变。在劳埃德银行的经历当中，曾经不得不放弃了将劳埃德变为一家全球性的银行、为所有的人提供所有的服务的念头。管理层承认更为正确的是缩减规模，而推出身负众望的诸如投资银行与外汇交易业务。
　　并不是每一个人都能如此迅速地看清问题。当公司所做的事情与大众的看法不一致时，转变观念就变得更为困难。你不能将一种理念强加于人，要在学习的过程中形成理念，先让人们认可这一目标值的重要性，然后让他们应用自己的才华去深化认识。这一过程时常会伴有激烈的争论，事实上，发现分歧是达成一致的关键。没有分歧，人们只会简单统一，而不会对进程有真正的认识。
　　事实上，这是一项劳埃德银行的所有人都参与了的活动。深入公司内部，探寻何种产品创造价值是一项诱人的工作。尽管最初确定权益成本的工作也十分有趣――那位用整个周末研究自己的公式的高级经理就是明证。劳埃德银行所有的人都潜心钻研学术资料，自学资本资产定价模型来确定资本成本率等。
　　除了制订备选方案以外，这项措施同样会为业务部门带来最高水平的主动性与自主经营激励。由于要考虑备选方案如何影响价值创造，部门经理对战略制订变得越来越重视。这减少了高层经理战略强加于业务部门的情形，意味着在战略的执行过程中更需要自我反思和警醒。毕竟，比起别人制订的战略，人们对于自己制订的战略执行得更好。
　　价值管理实施中最为重要的是，让人们就若干核心价值理念交换意见，这些理念将决定他们的行为，最终决定公司的行为。你无须通过独裁的方式达到这一目的，你可以通过领导人们学习，向人们展示新的、关于如何为你们的股东创造价值的观点。
　　成功推行价值管理的关键因素：
　　1 高层管理阶层明显可见的支持
　　2 强调改进业务人员（而不仅仅是财务人员）的决策
　　3 在公司内通过广泛、跨职能的技术培养，达到数量级的变化的临界点
　　4 将以价值为基础的管理与计划工作的各种因素密切结合
　　5 强调实际应用而不是方法
　　6 运用适合每一经营单位的战略问题分析，而不是刻板、千篇一律地传达有关概念
　　7 确保掌握关键数据（例如，经营单位资产负债表、外部绩效基准）
　　8 提供共同的和便于使用的价值评估和报告格式，以方便提交管理报告
　　9 将奖励与价值创造挂钩
　　10 规定资本和人力资源需求应立足于价值
增长重要还是回报率重要
　　蒂姆?科勒、马克?戈德哈特均为麦肯锡公司金融和价值评估与管理的专家，他们撰写了大量有关公司价值管理方面的文章。两位专家对企业价值创造的理解很简单，他们认为企业的价值创造来自由企业创造的现金流减去相当于投到其他行业的机会成本。而现金流可以分解成两个核心的因素，一个是增长的速度，还有一个是投资回报率，通过这两个因素的分析，就可以了解企业价值创造情况怎么样、在今后价值创造的潜力有多大。
　　《商学院》：对于企业，你认为是追求现金回报率重要还是增长重要？应该如何平衡两者的关系？
　　蒂姆?科勒：是现金回报率重要还是增长重要并没有固定公式，它往往取决于某个具体公司或者某个特点行业的生产周期。以互联网为例，假如该公司是刚刚起步，为了产生更大的价值，可能它现阶段的重点应该放在扩大规模而不是集中关注投入现金回报率上面。因为如果一开始就过分执著于投入资金回报率而忽视规模的增长，可能后期规模也难以一下子扩大，即使现金回报率令人满意，公司价值也很难最大化。但另一方面，刚刚起步的公司在扩大规模的同时，也应时刻把持一个信念：一旦公司增长到达一定程度的时候，必须考虑资金回报率的问题。一个公司的现金回报率如果可以做好的话，也就是现金量可以在公司内部良好运行，股东会给予这样的公司更大信心，愿意把更多的资本投入进来。公司在不同阶段也会有不同的战略目标。公司在初级阶段的主要任务是验证它所选择的模式和操作方法是否可行。越早能够证实能力、越早能将操作与价值增长结合的话，话语权就来得越快。到了成熟期以后，不再增长，为了体现价值，有的大公司就会选择分拆、换管理层，甚至把欧洲、北美的厂关了挪到中国来，这些各种各样的办法就是为了在增长率已经难以突破的情况下创造价值。
　　《商学院》：很多研究表明，企业间的并购整合常常并不成功，也没有创造出更大价值，但是我们还是看到有那么多的并购案例发生，这是为什么？
　　马克?戈德哈特：大多数的公司都有做大的愿望，他们都希望自己的企业规模越来越大，希望自己的企业通过做大来提高自己的声誉。在这种情况下，这些企业可能把声誉和规模扩大放在首位，而并没有把价值创造放在首位。有许多研究证明，并购之后的成功率是低于50%的，所以每家企业并购的时候都承担着一定的风险，随着市场和行业越来越成熟，有一些公司可能会考虑是不是扩大产能、是不是缩减产能，或者在行业中进行一系列的整合，出于这些原因或者说出于这些动机，他们有的时候并没有考虑到要创造价值。有时候公司本身的行为就是要冒风险的，它知道有风险也会去做，另外还有一些东西在行业整合的情况下，做或者不做都对现在的价值有破坏，但是做一些事情比不做可能会稍微好一点儿。
　　《商学院》：CEO的任期只有短短数年，他们通常基于在任期内产生显见的效益；而一个公司产生价值的战略规划需要长期的部署，怎样解决其中的冲突？
　　马克?戈德哈特：这的确是一个很有挑战性的话题。有些国家CEO的任期超过七年，而有些只有两三年。在CEO的任期非常短的情况下，董事会需要发挥非常大的作用。董事会需要了解该行业的特性，确保公司的战略规划可以使之产生长期的价值。比如GE就是一个长期内非常成功的典例，这也是与数任CEO的配合分不开的。
　　《商学院》：中国国资委新出台的政策对大型国有企业领导人的考核要求也包括了对企业的价值评估这一项，你对此有何评价？
　　蒂姆?科勒：在实际操作层面上，KPI的考核把价值评估囊括进去并不易于操作。他们如果对公司评估有个独立的视角，可能会更加有效，因为所有人并不一定非常清楚这家公司的估值。公司的价值通常有两个指标，即增长率和ROIC，如果这两项都能做得比较透明、比较好的话，价值评估就应该很高。
　　管理衡量工具的演变
　　企业流程再造 （BusinessProcessReengineering）
　　企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。企业流程再造包含了几个关键的术语：
　　根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。
　　彻底性：是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
　　流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。
　　价值管理体系 （ValueBasedManagement）
　　以经济价值增加值（EVA）最大化为目的的企业管理方式，鼓励企业思考所使用的资本的机会成本。VBM把权力、责任、风险和奖酬下放到一线员工，从而把股东、经营者、员工的利益及企业的运营紧密地结合在一起，达到EVA最大的目标。
　　平衡计分卡 （BalancedScoreboard）
　　平衡计分卡（BalancedScoreboard）产生于上世纪90年代，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。
　　六西格玛 （6Sigma）
　　6Sigma的概念于1986年由摩托罗拉提出，西格玛（σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。六个西格玛可解释为每100万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。六西格玛项目主要有三个领域：a）提高顾客满意；b）缩短工作周期；c）减少缺陷。
　　全面质量管理 （TotalQualityManagement）
　　全面质量管理理论于20世纪60年代产生于美国，它应用数理统计方法进行质量控制，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。TQM认为质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQM是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA（P（plan）――计划；D（do）――实施；C（check）――检查；A（action）――处理）循环进行。
价值管理之雷区
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RichardJ.Benson-ArmerRichardF.DobbsPaulTodd
&&& 还价值管理以价值
　　10年前，价值管理（ValueBasedManagement）横空出世，给企业带来革命性的承诺：那些摒弃传统管理方法而引入价值管理的企业，可以将企业的壮志雄心、思维理念和管理流程与为股东创造价值的日常决策活动融为一体。在投资新项目、剥离子公司或实施新的客服指南等各种举措中，管理层不仅能准确地找到更好的项目，而且还能更好地理解这些项目将为股东创造的价值。事实上，价值管理方案若实施得当，通常可使利润水平提高5%至15%。
　　遗憾的是，虽然价值管理这些年来也有所发展，但被人关注的并不是大多数价值管理方案获得成功的情况，而是它们在实施中所暴露出来的种种缺陷。在我们的工作以及与企业管理者的讨论中，我们开始注意到多年来业绩低下的价值管理方案所存在的一些通病，以及一些影响价值管理效益的新问题。我们还从相关案例中发现，那些最成功的价值管理实践者是如何推行价值管理原则、以真正兑现对股东的承诺的。
　　简而言之，有问题的价值管理方案往往只是满足于衡量业务举措所创造的价值，而成功的价值管理却将价值衡量与如何改进业务紧密联系在一起。例如，一些企业机械地衡量历史业绩，却未能将从中获得的认识应用到本应带来价值的战略中去。大部分企业还忽视了未来增长和可持续性的问题。有的企业虽然将业绩衡量与改进业务联系起来，但在设定目标时却未能动员所需人员，结果，价值管理难以取得成效。还有的企业一开始费了九牛二虎之力实施价值管理方案，但后来却将价值管理扔给财务部门，由于缺乏管理高层的关注，这些方案大多被束之高阁。
　　问题一：价值衡量指标与价值之间没有建立联系
　　价值管理最初取得的突破在于，它让人们注意到，传统会计指标（如每股净收入或净盈利）不能解释资本成本。过去，企业管理者特别关注成本和毛利，而对企业的已投入资本却甚少关注。结果，许多投入资本被白白浪费在种种项目中的现象比比皆是。
　　随着管理者开始关注价值创造以及企业投入资本的真正经济成本，价值管理的倡导者提出了若干衡量企业或项目价值的指标，包括已投资本回报率（ROIC）、经济利润、投资的现金流回报率（CFROI）或经济增值（EVA）等。然而，众多企业都陷入这样一个误区，即对易于量化的历史回报的衡量被过分强调，而忽视更具前瞻性的价值贡献因素：增长前景和可持续性。例如，按经济利润衡量，一家消费品企业（图1）〖原图缺失〗过去5年间都显现出强劲的经济回报。然而，由于单纯依靠提高价格来实现增长，该企业最终破坏了自己的客户体系，因此无法维持其增长率。
　　那些在更高层次上应用价值管理的企业不仅进行价值的衡量，而且还帮助管理层将注意力集中在那些可用来改善经营的杠杆上。最佳价值管理方案会使用科学的方法确定运营价值的潜在驱动力。而这些长期以来一直是价值管理理论的核心，但我们发现，它们在许多价值管理的应用实践中明显被遗漏了。
　　精明的价值管理实践者找出有待改善的领域，深入研究一项业务的运营业绩，并以此与其他业务进行比较，以求确定明确的标杆。这些标杆也可衡量外部同类业务的业绩或相似的内部业务的业绩。一个具有启发性的可靠的内部标杆是来自对同一业务长期历史业绩的分析。例如，一家加工企业通过分析发现，单是每日业绩就存在非常大的差异，因此管理层没有必要再寻求外部标杆。相反，管理层只需将精力集中于那些在不景气时导致业绩严重恶化的杠杆，就足以提高该企业的整体业绩。
　　问题二：重目标而不重目标设定所造成的错误
　　价值管理的第二个通病在于，业绩目标是由管理者设定，然后交给相关责任人去实现。虽然这些目标在其设定者看来非常合理，但被动接受的人却常常觉得这些目标既武断又不切实际，因此难以产生多少责任感。根据我们的经验，只有当那些受命达到目标的个人也积极协助目标的设定时，企业才有可能获得人们对目标的认同感和责任感，从而实现卓越的业绩（图2）〖原图缺失〗。事实上，我们发现，目标设定是实现卓越价值管理业绩过程中最重要的因素。
　　以一家全球性消费品公司为例。该公司的技术经理要求所有的灌装流水线应达到75%的运营效率，却没有考虑各条流水线当前的水平，引发了工厂一些操作人员的强烈反业绩，以制造达到目标的假象；另一些管理人员则在未来业绩目标中留足余地，以保证能轻易地实现这些目标。
　　该公司的对策是调整考核流程。过去那种部门主管与业务单元领导之间一对一的考核方式变成了一种更为广泛的部门主管与所有业务单元领导之间的集体讨论。会议不再简单地审查数据，而是集中讨论前一个报告期内的重要经验教训，以及在下一个报告期内将会出现哪些最大的风险和机遇。会议的重点从个人成败转向了针对风险和机遇的经验教训交流与问题解决过程。
　　然后，该企业举行一系列没有部门主管参加的业务单元领导之间的同级会议。这些会议旨在评审各种计划，发现风险和机遇，以便为资本和资源的配置确定重点。在新流程下运行的第一年中，资本支出下降了25%，基本利润根据商业周期的正常波动调整后增长了10%。
　　问题三：未将价值管理贯彻到日常业务流程中
　　设定目标和致力达到目标是一回事，而确保员工按照业绩目标来行动则是另一回事。要做到这一点，就应确保由具体的个人对决策承担责任，保证业绩与个人考评流程挂钩。例如，一家能源公司实施了一个似乎面面俱到的价值管理方案，但管理层却未能将其从财务部门内部的一个单独方案成功地移植到整个公司，让每一个部门都参与实施。结果，尽管该公司的财务部门设计了一个涵盖财务业绩、运营动因、组织健康和客户服务的一流记分卡，但情况依然照旧。将近一年之后，该方案仍看不出有什么成效。除了高层，公司的管理人员没几个人使用过这个记分卡，有些管理人员甚至不知道其为何物。他们事先并未参与方案的制定，对使用新记分卡的必要性一无所知，更没有使用新记分卡的动力。少数几个使用过记分卡的经理则发现，所制定的目标一般都未达到。
　　为克服上述缺陷，有些企业采用正式的业绩合同，将关键业绩指标（如销售额、利润率、投资回报率、客户满意度等）与具体职位（如销售经理、业务经理、财务经理、电话客服中心经理等）明确挂钩。这种挂钩的做法迫使管理人员就职位与决策权是否相符进行坦率的讨论。也有一些企业将员工考评体系与达标情况挂钩，明确规定对不达标一次以上的员工予以解雇。通过将业绩考评和薪酬与个人目标挂钩，还能使业绩与价值管理方案的目标统一起来。
　　除非将价值管理方案当成企业管理方式不可或缺的一部分，否则，它将总是被当成可做可不做的事，从而将不可避免地以失败告终。
价值管理的漏洞
&&&&&& 汤维维
　　日的《商业周刊》有一篇专题报道，题目是《波音的秘密：这家航空业巨头是否滥用会计规则以掩盖其巨大的黑洞？》这篇报道谈到了波音公司在1996年对McdooneDouglas公司的合并，接着讲述同时发生的波音777项目遇到的难题――由于零部件短缺和额外的加班使得波音777的生产成本快冲上天了。波音公司担心这个关于生产问题的消息会对股票价格产生负面的影响，进而破坏合并。于是管理层讨论了多种信息披露方案。26亿美元的巨额注销声明推迟到下一年的10月才发布。这项消息发布后，股票价格下跌了8%，市值损失了43亿美元。紧接着，股票价格又下跌了12%，然后一直维持这个价格直到1998年。
　　波音生产上的问题为什么保持了那么长的时间没有暴露？上海国家会计学院的客座教授JamesBoatsman认为，波音的巧妙做法在于使用了项目会计的收入确认方法。比如将最初的再装配成本、超额产品成本等视为资产，在产品发运时才摊销到每架飞机（甚至是计划生产的飞机）的单位销售成本上。
　　在美国，人们普遍认可管理层的目标就是公司普通股的市值最大化。通过减少权益资本成本或者增加权益收益率就可以产生价值，用这一方式管理企业看上去简单、清晰明了，但是弊病仍然存在。“整个价值模型是由人们自己制订的，因此其中的数值可以被操控。”香港中文大学教授、上海国家会计学院客座教授范博宏说，“被操控的方式有很多种，而且很多导致了公司直接崩溃。”波音的故事就是一个绝好的案例。它通过“项目会计”的操作手法，使得巨大的成本漏洞消失得无影无踪，管理者消失在股东权益监督的视线之外，瞒天过海。
　　更为直接的例子是施乐公司。1997年到2000年间，在三年的年报之中，收入增加数额高达30亿美元，利润增加了15亿美元，股价从1996年的16点上升到1999年的90点。飞速增长的股票价格让人们欣喜若狂。其中的奥秘就在收入的增长数额上。管理层操纵报告数据，将全球复印机的租金提前数月收取，变为了当时的收入，这一做法使得施乐每年的当年收入增长飞速，从而烘托了整个股票价格的飞涨。直至2000年，当租金数额无法再次被预支的时候，整个施乐泡沫破碎了，施乐的股票价格从90点跌到16点以下。而此时，内部管理高层早已在90点之前将期权数次套现成功。
　　股东与管理层的利益冲突是一个长久以来存在的话题。范博宏认为，施乐管理层获得期权最大化收益的方式不在于长期投资，而在于短期获利。为什么？因为管理层的任命都不是长久的，而是短暂的，3年，5年，最多10年。在中国，可能更为短暂，因为很多企业的管理者经常因为做得好，就被调去管理一个更有问题的企业，或者进入政府管理系统。如何在国有企业的框架内实现长期的股东与管理层利益相一致，非常困难。范博宏认为，逐步解除过多的管理条例才是实现最终目标的一个重要途径。“如果管理者期望赚得更多或者获得增长，他就要以市场价格为决策判断的指标。”
　　范博宏说：“国有企业的资本存在被贱用的情况，首先，我们的管理者或者本土的政府官员并非是资产的拥有者，而他们可以从他们的某个决策中获益，又不需要担心整体的决策成本。其次，我们缺少一个市场化的资产管理市场，很难通过地方政府官员或者公司经理来估算资产价值。同时，中国的银行在投资时的考虑并不仅仅基于效率，他们经常有其他的考量内容，而且国有企业往往能从银行获得廉价的资金。因此用价值管理是非常困难的。”
ITT：工业集团的价值管理体系
　　增长――
　　以价值为基础的管理（VBM）
　　以价值为基础的产品开发（VBPD）
　　战略规划
　　资源优化――
　　重点资源管理 投资管理 / 资本配置
　　结构化排序
　　卓越运营――
　　以价值为基础的六西格玛管理 / 精益管理 （VBSS）
　　以价值为基础的目标发展（VBGD）
　　并购整合
　　领导力――
　　以价值为基础的领导力发展（VBLD）
　　职能卓越
　　VBPD堪称一个工业公司对市场做出的精密探测。ITT一直声称要做正确的事，就是基于市场，生产出合适的产品，并把产品卖到合适的地方去。ITT运动流动控制亚太区总监艾保罗（Paul Aram）在接受本刊采访时回忆起三四年前的某一项产品的研发过程，以此解释VBPD的运作流程，“我们也从事一些电子消费品的部件的生产，三四年前，手机短信还没有兴起，人们很少用手机上的数字键盘，所以数字键盘不太容易磨损。但后来随着短信业务出现，手机数字键盘显得越来越‘娇贵’，我们经过大量的信息收集工作后，开发出了成本合理的正确产品――不易磨损的数字键盘。无疑这正是客户所需要的，符合他们公开的和潜在的需求，当然很畅销。”
　　精益六西格玛早已风靡全球管理界。作为生产型企业，与摩托罗拉、GE、ABB这些成功实施六西格玛的公司一样，ITT也充分运用了这一数据工具和技术，但ITT的VBSS极度强调创造经济价值，“我们坚持实行项目排名制度，价值落后者坚决淘汰，不管这些项目是不是总经理偏爱的”。VBSS另一个不同于其他公司的特点在于黑带员工的领导力技巧。ITT的黑带们通常有着更好的处理、影响许多项目的能力和不同个性的管理风格。
　　在很多情况下，VBSS更可以和VBPD结合使用。ITT以前有一个产品：汽车上的闸。在面临市场危机的状况下，ITT用VBPD对产品做了重新开发，将刹车片用电脑进行控制，从而增加了跟踪功能，确保了安全性。但这样的市场探索是基于之前的降低差错率、削减业务运营成本等种种VBSS手段的求生上。
　　VBGD是一种基于价值管理的实施及控制过程，有助于公司规定和监测为实现业绩指标所采取的各项行动。这一体系对公司财务目标和各部门的年度目标做了非常显性的联系。它将一个长期的突破目标按月分配一层层下放到各部门；它还设定了目标事项的优先级；同时它还是一个定期回顾的计划工具。基于此，ITT就已经超前于绝大多数的企业，因为其他企业不是没有将短期目标和长期目标联系起来，就是无法在目标即将产生质变时实施监测。
　　公司还将ITT理解为Innovation、Technology和Talent的缩写，由此可见这个工业集团对人才的重视。以价值为基础的领导力培养计划（VBLD）为ITT提供了引以为傲的精英人才库。有必要提到两个名词：加速人才培养（ATD）和关键价值创造（KVC）。
　　公司有选择地对某些重要岗位的潜在领导人进行培训，分层次地投放到ATD人才库中。2005年公司对各管理部的关键价值创造（KVC）做出评估，选择出50个KVC岗位。经过讨论，请各自的主管经理从ATD中挑选候选人，递交培养计划草案，然后依照个人的长短处和性格特点分配到不同的KVC岗位。
　　罗兰杰曾用飞行员的视野类比CEO，他说：飞行员要做的第一件事就是选择目的地，目的地不能是一个大概的方位，比如说“向西”，而应该是“旧金山国际机场8号门”。为企业创造最大价值无疑是CEO的目标，ITT的管理层们也应该知道VBM具体的组成方式和衡量标准。第二件事就是熟读飞机操作手册，它告诉飞行员应如何操作并有效使用这一系统。ITT的操作手册就是一套详尽而周全的VBM执行方案，根据它来运作企业。第三件事就是飞行员依据项目检查表来确定自己是否严格遵守所有程序，ITT的项目检查表就是VBGD，是否按照正确的顺序有目标地执行业务。如此才会有乘客信任这名飞行员，进而坐进机舱。
Sirona：让员工像所有者一样思考
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思腾思特咨询公司
　　Sirona Dental系统是一家世界领先的高科技牙科医疗器械供应商。其数字X光系统和CEREC程序（基于烤瓷技术的数字化控制的牙齿修复）有着强大的技术优势。日，Sirona从西门子AG拆分出来，成为全德最大的私人资产买断交易之一，由Schroders风险投资领导的一组国际投资者买下了前西门子牙科系统的业务。
　　尽管Sirona的战略定位很好，由Franz Scherer博士领导的新管理层然面临着分拆后的各种困难。Franz Scherer博士是前Rank Xerox公司在法国和德国的CEO。德国公共健康系统的变化导致公司国内市场销售额的下降，而这就要求国际市场有更加强劲的增长。另外，新的采购合同现在不再有西门子做后盾了。而竞争对手则利用西门子卖掉Sirona的机会，对替换部件的质量提出质疑。
　　在这些情况下，将个人资金投资到公司资本中的Scherer博士确定了一个重构项目，以完成三个主要任务：巩固销售、改善采购条件和减少工资成本。当Scherer博士向公司的所有人宣布，从高层管理者到最基层雇员每个人都将获得这个项目创造的显著股票增值时，他的这项涉及广泛的计划获得了普遍接受。Scherer博士解释说：“管理层和工人理事会都信任Sirona的内在价值。并且双方都同意实现这一价值需要公司从上到下贯彻一致和共同的开拓精神及行动。”Scherer博士框定了EVA激励机制项目实施阶段的主要步骤：
　　设计一个全面的程序――让全体雇员都能够参加；
　　获得所有雇员的接受；
　　获得股东的接受。
　　设计一个全面的程序
　　思腾思特与Sirona团队（包括来自控制、财务和人力资源部门的雇员以及运营经理们）一起展开程序设计工作，他们分析了现有的激励体系。调查发现目前各级工资的水平差异并不大，尤其是对于非工会工人更是如此。因此，激励制度的设计一开始就会显得更复杂，因为这会产生额外的人员成本。但是，这件事最终让Sirona将几乎固定的奖励制度――西门子基于股东所得红利而进行的奖励制度――改变成完全以EVA为基础的奖励制度。
　　最初的分析格外强调了将EVA激励机制扩展到基层的必要性。超过90%的Sirona雇员是工会员工或通过集团协议拥有固定收入。即使不考虑这些雇员的因素，企业文化改变也会是非常困难的。
　　EVA团队为工会雇员设计了一个项目，允许他们在自愿的基础上参与设计。同时
，为他们提供了广泛参与和获得明显浮动收入提供了大好机会。EVA团队觉得这对于取得第二个阶段的成功以及雇员的全面接受至关重要。这一方法的主要特点是：
　　● 在上面的基础上，Sirona再加上一部分（目标奖金的1/2）列入员工自己决定目标奖金数额，决定方法是当年11月固定工资的40%～80%，然后该奖金将同EVA联系在一起，成为浮动奖金浮动收入。雇员和Sirona的奖金总数等于年度目标奖金数。
　　● 为了增加接受度，保留一次“退出”的机会；雇员没有再次进入的机会。因此，雇员不能在年景好的时候加入、而在不好的时候退出。
　　到日，每一位雇员必须决定自己11月的工资从1999年开始有多少要参与浮动。这使雇员首先对该年度的运营业绩有一个猜测，也使管理层能够表现其未来战略并推动了Sirona对增长的信心。
　　1998年秋，Sirona的工人委员会同意了这一项目。1998年10月，该委员会开始参与完全实施EVA管理和激励的系统（表3）〖原图缺失〗。该委员会做出的另外一个决定是与管理层合作，根据EVA的发展状况，将现有的激励机制转变为一部分的固定收入加一部分的浮动收入。最后的协议声明，所有的管理层（董事会成员的协议稍有不同）与其运营单位所创造价值相关联的浮动收入，将达到其全年固定收入的20%～30%，而且工会基层雇员自由决定是否加入其EVA中心，其浮动收入的水平最高为全年固定收入的10%。
　　获得雇员的完全接受
　　Klaus Bauer先生是Sirona工作委员会的领导者。他讨论了雇员对于新的激励机制的期望。Scherer博士关于使雇员参与Sirona的价值创造的声明，吻合了工作委员会的一个老要求。该委员会曾考虑竞标西门子牙科事业部，但因收购价值过高而收回竞标。另外，对于员工来说，加入一个私有企业提出的什么价值创造计划看上去太抽象了。而通过EVA提供了一个衡量运营的标准，该标准中的各驱动因素在日常商业活动中都是被大家所熟知的，并且这种方法直接反映了由每一个业务单元创造的价值。
　　Bauer先生强调：“对于工作委员会来说，接受任何一个新的激励机制的另外一个重要的条件是在各个层级上――从董事会到一线员工――保持一致性。”要避免采用一种机制，因不同的协议和目标而使不同层级的雇员无法比较。Meyer先生是EVA项目的领导者，他补充说：“在培训期间，我们已经看到，对我们公司所有雇员采用一个价值创造目标是多么的重要。今天，人们团结在一起……为了使自己的年度资金最大化并让自己的资金银行充实起来，除了一起有效地工作外就没有别的方法了。”
　　尽管培训期间得到了很积极的反馈，最后雇员新系统的接受程度，可能还只能保持在工会雇员自愿参加的水平。而结果是，这个水平大大超出了预期。如表3〖原图缺失〗所示，88%的工会雇员选择参加他们运营单位的价值创造，81%的雇员对其11月的收入投资达到80%的最高限度。
　　获得股东的完全接受
　　很多例子表明，通过一个新的激励机制使雇员利益和股东利益相一致，是一个困难的任务。不平衡的体制造成公众对激励成本议论纷纷，或者在公司内带来负面影响。EVA体系从市场价值开始，精确地确定为达到给公司所有者创造价值的目的，需要实现多少业绩的提升。
　　公司和董事会对于给新的管理层制订什么样的指标以及基于市场预期（这是激励体系的基础）要达到的提升水平等方面上存在分歧。对各种假设的模拟可以显示出，如果公司比预期的业绩更高，股东和雇员可以获得的不同程度的利益，也可以说明如果发生更差的业绩，他们会因此受到什么程度的影响。如果雇员达到了EVA目标（根据合理的市场价格），他们的资金和工资将与之前的薪酬体系所获得的收入一致。这种方法保证了股东和雇员之间对价值创造的贡献评估的公平性。
　　EVA已经不仅仅是内部全体运营单位最重要的业绩数据，而且是对投资者来说唯一最有价值的信息。Scherer博士在一次年度新闻上告诉分析者说：“今天，EVA使我只有一个数据就可以向公司所有者们进行解释，我们是否走在达到他们预期目标的正确轨道上，并且能够为他们创造价值。”
　　EVA能够使股东和雇员的利益实现一致，并且评估在公司内创造的真正的价值，这说服了股东们同意在全公司范围内实施EVA管理和激励机制。在雇员接受EVA之后，大量以前雇员们从不会去做或想到去做的工作在公司中展开。例如，以降低Sirona的平均库存为目标的“进攻2000年”的项目。该项目的展开是一系列的运营经理会议之后的结果，这些会议的目的就是为了找到如何改进EVA数值、进而提高年度奖金的办法。董事会开始公开地在全公司范围内积极地进行项目的沟通工作。接着，在几次研讨会上他们讨论这个项目，最后这个项目在Sirona的员工内刊中发表了出来。全体雇员的积极支持带来了新的创意（其中之一是组织了几个“工厂批发日”（factory outlet days）， 超过一年的产品将打折出售），然后带来了出色的成绩――只在六个月后，库存量就显著降低。“进攻2000年”这样的项目不仅激励了雇员，让他们具备了更多技能，而且还使Sirona 1999年上半年的EVA有了显著提高。仅仅六个月之后，上年的EVA值就已经完成了。对于一些EVA中心来说，可能获得高达250%的奖金。
　　失败案例――东风汽车EVA变革
　　从2001年5月开始，东风汽车公司几乎在不借助“外脑”的前提下开始推广EVA；2002年下半年，东风公司全面实施EVA薪酬改革，而到了2002年12月，这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”，至此东风汽车的EVA改革一直处于停滞状态。
　　回到1992年，东风汽车实行的是岗位技能结构工资制度。如：科技人员实行项目奖励工资制；产品开发、营销人员实行提成奖励工资制等等。固定和浮动工资的比例为4∶6；普通员工之间的收入差距最大达到5至6倍。但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度存在弊端，如：激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。经过调研，东风汽车决定使用EVA作为考核及奖励的基本原则。具体为：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金，同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。也就是说，只有在向股东提交了必要的回报之后，管理人员才可以得到奖励，而且奖励上不封顶、下不保底。
　　以东风公司下属的模具厂为例，其员工的EVA岗效工资由四部分构成：占总额30%的岗位基础工资、60%的绩效工资、10%的工龄工资和EVA超额奖励工资。对管理者实施的奖励，也并不是当年一次性付清，而是按照一定的比例先兑付一部分现金，其余转入专门的账户，在以后若干年中逐步兑现。
　　公平问题是EVA推行不顺利的一个原因，在准备推进EVA薪酬体系前，东风汽车的工会就大体方案进行了一次员工调查，表示满意的只有约40%。“这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30%，维持层大约占50%，降薪层约20%。收入和管理人员差距较大的一线工人比较反感。”东风公司一位中层管理人员说。
　　但EVA项目搁浅的更深层次的因素来自EVA标准本身。一位从事EVA研究的咨询公司的顾问表示：如果缺乏相关行业的一些关键性数据，那么就很难测算出相对精确的EVA系数，在子公司众多、内部交易复杂的公司中更是如此。东风汽车采用的一系列EVA数值是由其自主测算的，其是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行EVA的宝钢，在实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数。
用EVA制订奖金计划
&&&&& 何平 高丽
　　EVA已不只是一个价值衡量指标，它已发展成为一个管理体系，贯穿于企业经营决策、财务管理、业绩衡量、考核激励中，其中EVA经理人奖金计划颇具特色，能有效解决一些传统的奖金安排所不能解决的问题。
　　EVA奖金计划更有效地解决了经理人利益与股东利益的一致性问题，因为EVA本身已扣除了资金使用成本，使得EVA值有效衡量了经理人为股东创造的价值，以此为基础按比例计算奖金，使股东利益和经理人利益建立在共同的基础上。只要EVA增加，双方利益都能增加，经理人与股东在利益分配上的零和博弈变成合作博弈，从而更有效解决“代理问题”，有助于形成一种“股东文化”，让经理人员从股东的角度思考、行动，并像股东一样获得报偿，参与剩余价值的分享。
　　EVA奖金计划是基于EVA目标值设定目标奖金数额以及奖金发放方式的中长期激励方式。实际操作过程中，按以下步骤进行：
　　首先，设定目标EVA
　　目标EVA包括基准EVA和EVA期望改善两部分。两部分各有不同的关注点。
　　基准EVA的确立充分照顾了不同行业、不同企业经营业绩差异的现状，避免用同样的业绩标准要求不同条件企业的一刀切行为。EVA期望改善的设置使目前EVA值为负的企业也可以因为改善EVA值而获得足够的奖励，即减少负EVA值也视同创造正EVA值。
　　其次，确定目标奖金，目标奖金即当经理人员达到目标EVA时可期望得到的奖金目标奖金=X%基准EVA+Y%EVA期望改善目标奖金的决策依据是基准EVA和EVA的改进值，这种设置方式使同一集团内部经营状况不同的业务单元能按同样的奖金决定依据发放，有效解决不同业务单元因个性化差异而导致的不公平。由于这种奖金计算方式上不封顶，同时与超额的EVA值正相关，能激励经理人尽可能创造更多价值。
　　然后， 确定EVA奖金库
　　EVA奖金库的设立是将超过目标奖金值的一部分资金存放在奖金库里，延期发放，在企业后续经营业绩不佳时扣减，若业绩持续上涨，则继续从中发放。奖金库的设立有效激励经理人从企业可持续发展的角度创造企业长期价值，而不是短期经营，可有效防止经营短期化行为。
　　最后决定各年奖金的发放方式
　　实施EVA的第一年，如果企业的EVA值位于EVA区间，则实际发放数与计划数一致。如果当年有超额奖金，则先发放目标奖金部分，超额奖金部分的一定比例如2/3存入奖金库。如当年EVA表现不佳，奖金出现负值，则将负值全部存入奖金库，待以后弥补。
　　实施EVA的第二年及以后，奖金的发放方式基本原理同上，但会增加奖金库的一定比例如1/3用于发放。在EVA奖金计划实施中，一个关键就是“上不封顶，下不保底”。从一些失败的EVA案例中，我们可以看出失败的一个共同原因，就在于对经理人员的EVA奖金实施封顶，经理人员未能和股东分享超额增加值，从而降低了经理人员的积极性。
　　（何平系铭远咨询高级合伙人，高丽系铭远咨询顾问）
　　启动价值增长的引擎
　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
蒂姆?科勒& 马克?戈德哈特& 戴维?威赛尔斯
　　价值同时取决于短期绩效和长期绩效。因此，价值驱动因素必须包括与企业短期绩效有关的因素和与业务长期健康有关的因素。这样，使用恰当的成本控制，管理短期回报和现金流应该是公司价值驱动因素通常的组成部分。公司也必须明确长期的价值驱动因素，这样，经理在削减短期成本时，就不会牺牲产品开发或对制造工厂实物资产的维护。
　　在特定的业务中，不同驱动因素的相对重要性取决于基本的微观经济法则。和大宗化学品相比，提升客户忠诚度对品牌消费品更重要，但是在大宗化学品中，成本与生产正常运行时间对价值影响要远远大于品牌消费品。
　　不同的价值驱动因素的重要性也取决于战略。即使在同一个行业中，两个公司也会有不同的价值驱动因素。在零售业，有些公司如沃尔玛的竞争力是价格，而有些如7-11的竞争力则是便利。对于以价格竞争的公司，有效地管理供应链成本的重要性，要高于以便利竞争的公司，因为有效的供应链可使零售商通过低价格来吸引客户。相反，对于以便利竞争的公司而言，供应链效率、提升店铺产品的供应状况（存货的产品数量）才是更重要的价值驱动因素。寻求便捷服务的消费者在逛商店时希望能够买到想要的东西。
　　明确业务的价值驱动因素和每个驱动因素如何影响价值具备几点好处。第一，如果经理了解价值驱动因素，那么他们在遇到追求某个价值驱动因素会连累另一个驱动因素使绩效下滑时的难题时，能够思路清晰地做出权衡。尤其是在实现短期绩效和建立长期健康的业务、维持未来绩效之间进行权衡时更为实用。这些权衡将带来实际的效果。增加长期投资将引起短期回报下降，因为管理层将某些成本，如研发与广告成本，作为成本发生当年的费用处理，而不是投资实现回报那年的成本处理。其他一些成本虽然被资本化了，但在项目运行之前没有获得利润，因此它们也会抑制短期的整体回报。
　　明确价值驱动因素的另一个好处是，它能够让管理团队安排行动的优先级，让那些预期能创造更大价值的行动拥有更高的优先级。设定优先级的价值在于鼓励有重点地开展工作，而不是同时改进多方面的表现。如果没有明确讨论优先级和权衡取舍，管理团队的不同成员将以不同的方式解释和执行企业战略。
　　可以通过两个步骤，制定价值驱动因素和指标。
　　第一步：理解业务的经济联系，并确定潜在的价值驱动因素
　　第一阶段的核心工作是建立业务单元的价值树。价值树是一种系统方法，以分析角度，将业务的经营指标与财务指标以及股东价值以可视化的方式相联系。财务绩效的每项要素被分解为经营指标。价值驱动因素和这些指标的每一项都有关系。如图〖原图缺失〗显示了一家制造公司简化版的价值树。
　　经理应该根据不同的假设与业务知识，建立不同的初始版本的价值树，以鼓励发现非传统的价值来源。从这些版本获得的信息随后被整合在一个价值树里（或者在有些情况下是几个价值树），反映对业务最准确的认识。如果业务单元内部的业务明显不同时（例如，一个业务单元同时包括零售部门与批发贸易部门），经理应该为业务单元的不同业务分别建立不同的价值树。
　　在建立价值树时，要特别注意增长率的价值驱动因素。在不同的增长率时期所采取的不同措施，其回报时间是不同的。但是，回报时间和经理孕育机会的时间点没有关系，经理必须投入精力和资金来实现机会。
　　第二步：确定最高优先级的价值驱动因素
　　价值树上的每一枝都是一个潜在的价值驱动因素，因此完全分解后，我们将得到大量的价值驱动因素，肯定超过管理层有能力实际关注的驱动因素的数量。因此，建立价值树后的第二步就是通过提问，来筛选出业务的关键价值驱动因素。
　　1. 价值驱动因素有实质性影响吗？
　　最简单的检验方法是，改变价值树中适当的指标，估计价值驱动因素的敏感性。例如，运输成本增加1%后，整个业务的物流成本将增加X%。但是，在价值树中，用代数公式来代表收入并不是很容易能够做到的，例如，啤酒业务的广告支出与某个细分的消费者品牌渠道价值的关系。在这种情况下，要想检验广告费用是否是具有实质影响的价值驱动因素，你需要对啤酒行业营销费用的有效性有全面的理解。建立投入/产出关系时，你需要利用历史的市场营销研究、业务经理的经验和历史上“低成本高收效项目”分析。
　　2. 业务对价值驱动因素有多大影响
　　第二项筛选业务可以促进和影响变化的程度。为了对价值驱动因素进行优先排序，经理必须估计驱动因素彼此有多大影响，然后使用价值树理解其对价值的相对影响。在评价业务对于每个价值驱动因素可能的影响时，考虑下列因素是有帮助的：
　　外部环境允许发生改变吗？例如，对于零售商来说，如果政府规划部门不太可能批准进一步扩店计划，将增加店铺数量作为关键价值驱动因素将变得没有意义。
　　当前的公司资产还有改进的余地吗？如果公司制造工厂目前的可靠性已经接近技术极限或接近行业最佳标准，那么进一步提升的潜力就很小。在这种情况下，提升可靠性就不太可能成为关键价值驱动因素。
　　目前的技能和能力能为改变提供合适的基础吗？提出一套价值驱动因素固然很好，但是如果公司缺少必需的人力资源来应用它们，那么经理在创造价值之前，就必须首先培养能力。
　　3. 考虑过预料之外的后果吗？
　　过于关注某个价值驱动因素常常会带来预料之外的后果。例如，其他价值驱动因素对应的绩效可能会下降，一家公司着重提高工厂的可用率（工厂可以进行生产的时间），将其视为主要价值驱动因素。在高利润时期，其边际产量会产生可观的经济回报。但是，这也带来了包括过度维护、过度投资形成过剩产能以及备件的过度库存等预料之外的后果。当利润率回到正常水平时，这些后果大大降低了利润。一种较好的选择是，制订一套能够管理预料之外后果的平衡的价值驱动因素。对于制造公司来说，改善可用率时要兼顾到维护有效性的管理。
　　4. 价值驱动因素是可持续的吗？
　　带来一次性价值（例如，通过整合新收购的业务单元实现的一次性成本协同效应）的价值驱动因素，应该和公司持续创造价值的因素区别开来。对于制造业来说，如果没有专利保护并且竞争激烈的话，技术领先就不能成为一项关键的价值驱动因素。
　　回答完这些问题后，经理可以对真正反映不同层次业务重要性的10～15个价值驱动因素进行排序，并找到适当的价值指标。理想的情况是，这些价值驱动因素贯穿于整个组织之中。CEO可能着眼于整体的生产率，值班经理可能更加注重自己工作时段内具体部门的生产率。}