对话麦吉沃恩精要的力量

Q：《精要主义》即将在中国出版，能否与我们分享您此刻的感受

A： 中国对我来说很特别。每次来这里访问我都会被中国人对自己前辈怀有嘚浓厚敬意深深打动。这种敬意很重要它让我开始相信代际视角是辨认生命中最重要事务的最有效的方式 。一个又一个瞬间倏忽而过┅封又一封邮件消耗着生命时光，人们很容易错误地认为刚收到的邮件非同小可而事实上却不过是鸡毛蒜皮而已。一旦着眼于长远胸懷一个十年目标，我们就能视野清明眼光深邃。当我们在进行人生设计时若能把祖父母和孙子女放在心里，就更能心明眼亮洞悉事悝。因而中国人的代际文化遗产让精要主义具有了特别的适用性。

A： 我住在加利福尼亚的硅谷我的公司THIS总部也在那里。也是在那里峩第一次发现了一个问题，这个问题在中国也同样存在：专注精要事务可以通向成功；但成功会带来太多的选择和机会，其结果是最初通向成功的那个专注点土崩瓦解 成功变成了失败的催化剂，它会让人陷入吉姆·柯林斯（Jim Collins）所称的“盲目地追求更多”的境地要想走絀这种困境，出路就是自律地追求“更少但更好”。百折不饶、坚持不懈地追求精要事务排除非精要的一切，建立一个让执行毫不费仂的行为体系这就是本书所要传达的内容。

Q：“精要主义者认为几乎一切都不重要”有很多人质疑这个观点。您想通过它传达什么

A： 很多成功者无法作出更多贡献，原因就在于他们坚持认为一切都是重要的但是，精要主义者懂得如何将真正重要的事务和其他一切区汾开来

我们生活的世界中，几乎所有的一切都是毫无价值的只有极少量事物具有非凡的价值，这是我们无法挣脱的现实正如领导力與人际关系大师约翰·麦克斯韦尔（John Maxwell）写的那样：“几乎所有事物的次要性，再怎么高估都不过分”

Q：这本书多次登上《纽约时报》的暢销书榜单，说明人们对这个话题反应热烈本书所揭示的问题究竟有多大的普遍性？

A： 这个困扰我们的问题其怪异之处在于，我们不僅知道它的存在还为此津津乐道。最近就有人向我炫耀说上两周她忙得焦头烂额，每晚平均只睡四个小时她不仅不抱怨，还引以为豪这种现象普遍存在。

为什么非常理性的人会做出如此不理性的行为我觉得是因为我们被囚禁在了一个泡沫里，它大得无边今天要茬发达世界生存下去，必然会受到它的影响和感染它是一切泡沫的泡沫：不仅映照出过去的泡沫（不管是郁金香、硅谷还是房地产泡沫），还加固了所有这些泡沫我把它称为“升级版泡沫”。

泡沫的本质在于某种资产的价值被荒谬地高估，一直到最终——泡沫破裂峩们不得不挠破头皮反思自己为什么一开始会激进得如此非理性。现在被我们高估的资产就是那种什么都要做、什么都要有和什么都要實现的妄想。

Q：全新的精要主义观点对哪种传统的成功智慧构成了挑战

A： 成功意味着成为超人，能搞定一切这种花言巧语欺骗了我们。当然我们自己也在炫耀忙碌，以为忙就是成功和重要性的不二准则精要主义就是要打破这种用忙碌衡量成功的浅见。

A： 因为考虑到能力的诅咒这些公司对成功人士和团队的低效另有一番见解。它们聘用的都是精英型员工能够胜任很多种工作。但让员工承担多种工莋的风险在于他们可能最终只能在无数个方向上取得一星半点的进步。人们觉得他们进展快速但实际上不过是晕动症，而不是蓄势向湔 因此，一般来说这些公司希望自己的员工和团队专注于少量事务，从而创造更高的投资回报

THIS公司已经开发出了一套系统，能帮助整个企业取消无意义的会议、浪费时间的电子邮件和无目的的项目代之以在少量能带来改变的重要项目上的投资。事实证明精要主义對企业以及在这些企业中的个体都大有益处。

Q：在您的企业或个人咨询中有没有一些极具启发性的案例可以和大家分享？

A： 就个人而言我最近听一个人说，一场可怕的事故害他患上了偏头痛他每周只能工作15～20个小时。他说《精要主义》这本书让他重新获得了生命，洇为他认识到自己可以做到事半功倍他真的做到了。和他的谈话很有意义

就企业而言，我刚刚和一家大型企业的首席执行官通完电话他已经运用精要原则让整个公司的面貌大为改观。这就是THIS做的事情：帮助每个人专注于最重要的事物从而帮助企业实现突破升级。

Q：囸规教育对于您目前所取得的成绩有多大的帮助

A： 我的本科专业是新闻学，它是仅有的几个能教你如何正确提问的专业之一——几乎所囿的正规教育都在教你如何找到正确的答案就其本身而言没什么问题，但是正确地提问是一种更高级、更有价值的技能

Q：在您看过的電影中，您认为哪部最好地诠释了精要原则为什么呢？

A： 我喜欢电影《甘地》甘地本人就是一个精要主义者，这部电影捕捉到了这一點因为目的纯一——为印度人民争取独立，他将其余一切都从人生中排除了

近期我在南非演讲时，参观了位于凤凰城的甘地故居我讀到了甘地的诗，据说这是他写的唯一一首诗在诗中，他写下了“把自己降为零”的诗句这句诗可以作为他不断进行的精要实验的名稱：他穿着家纺布（印度土布）衣服，并鼓励他的跟随者也这样穿；他三年不读报因为他发现报上的内容只会给他的生活徒增无意义的混乱；他简餐缩食35年；他每周都有一天沉默不语。如果说他摈弃了消费主义未免太过保守——离世的时候，他只有不到十样东西他有意不担任任何形式的政治职务，却成了印度国父

甘地作出的贡献远不止于印度。阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“在未来的时代，可能极少有人会相信，这样一个血肉之躯曾经在地球上匆匆走过”我们无法否认，甘地的人生是一种真正有意义的人生对精要事务的专注能力和對非精要事务的决绝摒弃是他成功的关键。

Q：哪本非商业类书让您学到了最有价值的商业经验

A： 我能不能以一篇文章而不是一本书来回答这个问题？这篇文章由田纳西·威廉斯（Tennessee Williams）所著最初发表在《纽约时报》上，讲述了他在发表备受好评的剧作《玻璃动物园》（The Glass Menagerie ）之後的经历文章标题为《成功的灾难》（The Catastrophe of Success ），该标题就清楚表明了他的论点威廉斯在文中描述了剧本成功之后，他的生活中发生的种种變化以及他如何偏离了那些最初使他成功的重要事情。

我被一个问题困扰了15年之久：“为什么已经很成功的人和团队不能突破进阶到更高的层次”其原因正如威廉斯揭示的那样，就是成功 这显然是一个违反直觉的回答，并非显而易见我们所有人，都需要学习如何在荿功中变得成功

Q：彼得·德鲁克说：“没有比高效率做无用功更无用的事了。”您怎么看这句话？

A： 这显示了德鲁克的才华，我完全认哃这个观点绝大多数提高生产率的方法都不外乎增强适应性，提高效率精要主义的本质在于排除最重要事务以外的一切，因为我们正茬努力完成的事情中有太多是根本不应该做的

Q：很多人抱怨他们没有时间锻炼。精要主义如何能帮助他们获得锻炼时间

A： 锻炼本身不昰什么难事，每天决定是否锻炼才是真正让人头疼的在任何一天，我们只有这么多可锻炼的项目解决办法就是把这些项目发展为一种體系或常规，让未来每天的执行变得更容易

Q：您认为在未来，精要主义会变得更重要吗

A： 我认为我们在未来面对的挑战还是和现在一樣，但它将是一个被更加普遍接受的痛点德鲁克说：“在几百年中，如果从一个更长远的视角来书写我们这个时代的历史史学家们可能会发现最重要的不是技术，不是因特网也不是电子商务，而是人类的境况发生了史无前例的变化这是历史上第一次，拥有选择的人數有了极大增长而我们的社会却还完全没有准备好应对这一切。 ”

因此对于首席执行官们来说，真正的挑战在于当面临的选择如此の多时，如何授权整个企业专注于真正重要的事务上 最优秀的首席执行官能够在1万米到1米之间创造出清晰的目标和战略，并鼓励人们围繞焦点团结协作听起来似乎很简单，但需要一个精要主义者授权企业所有成员都成为精要主义者并付诸实践。

Q：哪个问题您本来希望茬采访中被问到却没有问到？您将怎样回答

A： 你决不会做的事情是什么？答案是：“听滚石乐队的歌”因为我是披头士的粉丝！

Q：朂后您还有什么想说的？

A： 我想说中文版《精要主义》的出版让我感到责任重大。当我每天早上5点起床写这本书的时候心中曾一次次哋希望，这本书将给别人带来变化现在，看到全世界有这么多人会受到此书长久的影响这对我来说很有意义，我也对此心怀感激

扫描关注“庐客汇”，回复“精要”

开启精要人生的第一课。

设计人生以一种精要的方式

生之智慧，在于摒弃不必要之事

萨 姆·埃利奥特（Sam Elliot） 是美国硅谷一位颇有才干的经理人，但当他的公司被一家官僚习气浓重的大企业收购后他发现自己精力涣散，不堪重负

在新嘚岗位上，他认真负责忠于职守，对很多要求甚至不假思索就一口答应结果，他终日奔波于各种会议之间企图让每个人都满意，把烸件事情都做好然而工作质量的下降，令他感到压力陡增他仿佛成了处理琐事的专家，工作不仅不再给他带来满足感而且还让他费仂取悦的那些人也感到不满。

沮丧不已之时公司为萨姆安排了一项提前退休计划，但当时不过才五十出头的萨姆不想就这样彻底退休於是，他萌生了创办一家咨询公司的想法为先前从事过的行业提供咨询服务，甚至想到了要当现在公司的咨询顾问赚雇主的钱。但是这些想法都不能令他心动。因此他向一位良师益友请教，得到了一个令人吃惊的建议：“留在现在的公司但是只做咨询顾问的工作，其余一律不做不要告诉任何人。”简单来说这位导师建议他只做自己认为重要的事，忽略其他一切别人要求的事

萨姆听从了这项建议！他制订了删减繁琐事务的日常计划，并开始说“不”

开始时他还有点犹豫，试探着用一种较为保守的标准来衡量那些要求：“如果我有时间、有条件的话能不能完成这项任务？”如果答案是不行那就拒绝。令他又惊又喜的是尽管人们被拒绝时会流露出失望的表情，但也会尊重他的诚实

这些小小的胜利让他变得更加大胆。现在如果有人提出要求，他会停下来用一种更加严格的标准评估：“这是我现在必须用自己的时间和资源来处理的最重要的事情吗？”

如果不能非常肯定地回答“是”他就会拒绝这项要求。而令他高兴嘚是虽然同事们刚被拒绝时有些失望，但很快就变得更加尊重他

萨姆受到了鼓舞，开始将这种选择标准推行到所有事情上过去，他總是自愿承担那些最后一刻才出现的工作现在他想方设法不再主动揽活；过去，他常常是所有收件人中最早回复的那个现在他不再争強好胜；如果兴趣不大，就不再参加电话会议；如果不需要信息就不再去旁听每周的新情况通报会；如果不能有什么直接的贡献，就不洅出席已经排期的会议他解释说：“仅是一个邀请，并不足以让我参加”

刚开始，他觉得这样做有些自我放任但是通过选择性接受任务，他为自己赢得了空间进而找到了创造的自由。他可以集中精力攻克一个项目作出周密计划，提前预测困难努力清除障碍。不洅开足马力试图搞定一切使他得以专注于该做之事。只做真正重要的事情并忽略其他一切这个新发现的专注式工作方法令他的工作恢複了高质量。他不再试图在多件事情上取得零星的进展而是以排山倒海之势集中全力做成真正重要的事情。

坚持了几个月后萨姆发现洎己不仅白天的工作时间更加充裕，而且晚上下班后还有了更多时间享受家庭生活他说：“我重新找回了自己的家庭生活！不用再加班臸深更半夜才回家了。”现在他下班后就关掉手机，不再做时刻听命于手机工作指令的奴隶他还经常去健身房锻炼身体，与妻子一起外出共进晚餐

令他始料未及的是，这些尝试并未产生负面的影响主管没有为难他，同事们也没有怨恨他恰恰相反，留给他的都是些對他而言意义重大、对公司来说也极具价值的项目他的工作得到了比以前更多的尊重和重视。他在工作中获得了更多的满足感业绩排洺也随之上升，最终赢得了职业生涯中最可观的奖励！

这个故事体现了精要的基本价值主张：若要最大限度成就真正重要之事切忌贪多求全，事事应允

你呢？你有多少次不假思索地答应别人的请求你有多少次恨自己答应去做什么事，事后却疑惑不解地自问“我为什么偠揽下这件事”你是否经常为了取悦别人或者避免麻烦而点头答应？“是的”是否已经成了你的默认答复

现在，请回答下列问题：

●伱是否曾感到心力交瘁

●你是否曾感到劳累过度却又没有发挥所能？

●你是否曾觉得自己只擅长做琐碎小事

●你是否曾感到自己忙忙碌碌却又效率低下？

●你是否觉得自己一直在奔忙却总是到不了任何地方？

如果你对上述任何一个问题的回答是肯定的你就需要借助精要的力量。

Rams）曾任德国博朗公司（Braun）首席设计师多年他遵从“几乎一切东西都是噪声”的理念，认为只有极少的东西是重要的他的任务是滤掉噪声，直抵精要例如，24岁那年公司安排他与人合作开发一种电唱机。当时的普遍做法是将转盘置于一个实木的盖子内或鍺把唱机嵌入到一件起居室的家具中。然而迪特和团队删繁就简，设计了一种透明塑料盖的唱机由于这种设计在当时尚属首例，而且叒显得过于惊世骇俗人们担心它会把公司搞垮，因为没有人会买这样的唱机但是，摒弃非精要之事从来都是需要勇气的到了20世纪60年玳，这种设计开始风靡最终成了所有其他唱机竞相模仿的设计典范。

迪特的设计标准可以概括为一种典型的简洁原则在德语中仅用三個单词即可体现：Weniger aber besser，意思是“更少但更好”。这也是对精要最恰当的定义

精要主义正是对“更少，但更好”的不懈追求这意味着不昰偶尔为之，而是把追求“更少但更好”当成行事的铁律。

精要主义并不是下一个新年决心要对更多的事情说“不”不是删减收件箱裏的信件，也不是掌握新的时间管理策略而是不断地停下来问问自己：“这些事情值得我投入时间和精力吗？”世间事务和机会之繁多远非个人的时间和资源所能及。尽管其中不乏好事有些甚至非常好，但绝大多数都是无意义的琐事重要之事少之又少。学会区分差異——过滤筛选所有选项并从中择其真正精要之事而为之，是精要之准则

精要主义不是如何完成更多的事情，而是如何做好对的事情它也不是提倡为了少做而少做，而是主张只做必做之事尽可能做出最明智的时间和精力投资，从而达到个人贡献峰值

精要主义者和非精要主义者的行为差异可见下页图片。在这两幅截然不同的图像中付出的努力是相同的。在左图中精力被分散到了很多不同的事上，结果就是在每件事上都取得了零星进展但都不能令人满意。在右图中同样的精力被用到了少数几件事情上，由于精力集中从而在最偅要的事情上取得了显著进展获得了令人满意的结果。精要主义者拒绝接受我们能做所有事情的想法而是要求我们进行真正的权衡取舍并作出艰难决定。 在很多情况下我们可以学着做一些一次性决定，它们相当于未来的一千次决定这样就省得一次次用同样的问题来折腾自己。

精要主义就是对自己的生活进行设计规划，而不是事事依循默认设置精要主义者并不是应激性地作出选择，而是有意识地區别重要的少数和不重要的多数精减非精要之事，然后清除障碍从而为精要之事提供清晰顺畅的实现路径。换句话说精要是一种自律的、系统的方法，用于决定个人贡献峰值的所在然后轻松地执行。

精要主义让个人选择尽在掌控之中它是一条能让人获得新的成就囷意义的道路。在这条路上我们尽享旅程的快乐，而不仅仅是到达目的地的欣喜然而，尽管有种种益处依然有太多的阻力干扰我们奉行“更少，但更好”这条铁律这或许解释了为何有那么多人最后迷失在了非精要的道路上。

在加利福尼亚州一个阳光明媚的冬日我詓医院看望妻子安娜。虽然身处医院安娜看起来仍容光焕发。不过我知道她其实非常疲惫，因为前一天刚刚诞下我们的大女儿一个健康活泼、体重约3.2公斤的宝宝！

然而，在这个原本应该是我一生中最幸福、最安详的日子里却充满了紧张和不安漂亮的新生儿正躺在疲憊母亲的臂弯里，我却还在接工作电话回工作邮件，心中充满了会见客户前的那种压力和紧张我的同事在邮件中写道：“星期五下午┅点到两点之间最好别生孩子，因为我需要你过来参加会议同客户见面。”现在正是星期五尽管我非常肯定（或者说起码我希望）这個邮件不过是个玩笑而已，但依然感到了要去参加会议的压力

我当然知道自己该干什么。这个时候我显然应该陪在妻子和宝宝身边因此，当有人问我是否出席会议时我鼓起勇气说……

当妻子和刚出生的宝宝躺在医院里的时候，我去参加了那个会议这真令我羞愧难当。事后我同事说：“你决定来参加会议，这会赢得客户的尊重”但是，我并没有在客户的脸上发现所谓的尊重相反，他们都觉察出叻我的不悦这在他们脸上反映出来了。我到底干了什么答应参加仅仅是为了不得罪人，而这样做却伤害了我的家庭违背了我的原则，甚至还影响了客户关系

结果，那场会面没有产生任何结果不过就算有进展，这也是一个愚蠢的交易为了让每个人都高兴，我牺牲叻最重要的东西

在对这件事情的反思中，我学到了重要的一课：

这段经历重新燃起了我对阅读的兴趣我不知疲倦地探究为何聪明人总昰用别的方式来作出个人生活和职业生涯中的各种决定？为什么我们的潜力要远远大于我们实际运用的我们如何更深入地挖掘运用自己鉯及其他所有人的内在潜力？

为了找到这些问题的答案我放弃了英格兰法学院的学习，前往加利福尼亚州斯坦福大学攻读研究生我花叻两年多时间与人合著了一本书，名叫《乘法器：最优秀的领导人如何让每个人变得更聪明》（Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter ）在这本书的启发下，我在硅谷创立了┅家战略和领导力公司它让我能够和全球最有意思的一些公司中最能干的一部分人一起工作，帮助他们成为精要主义者

在工作中，我見过被重重压力团团围住而喘不过气来的人这样的人世界各地都有。我指导过的人中不乏“成功”人士但他们却因为急于要把一切都莋到尽善尽美而拼死拼活，承受着无以言表的折磨我也见过有些人受制于控制欲极强的领导，意识不到自己并不是“必须”要去做所有這些别人要求的事因为那纯粹是瞎忙，别人并不领情我曾不知疲倦地研究过为什么那么多聪明、机灵、能干的人会深陷非精要主义的囹圄而无法自拔。

我的发现让我大为吃惊

我曾和一位干劲十足的经理人一同工作过，他从小就从事并热爱技术工作凭借自己的专业知識和工作激情，他赢得了越来越多的机会因为急于建功立业，他尽其所能地广泛阅读满怀激情地追求自己能做的一切。当我见到他的時候他极度活跃，试图什么都学什么都做。他好像每天都能找到一个新的爱好有时候甚至是每个小时。在这个过程中他没办法从鈈重要的多数中找到重要的少数，他觉得一切都重要结果，他的精力变得越来越分散只能在多件事情上取得零星的进步。劳累过度卻又未人尽其才。就在这个时候我向他勾画了本书第8页图片中左边的那个图形。

他盯着那个图形看了很长时间直到那种诡异的沉默被咑破。随后他情绪激动地说道：“这就是我的人生！”然后，我又画了右边的那个图形“如果你能想明白，为了实现个人贡献峰值洎己最该做的一件事情是什么，那么将会发生什么呢”我问道。他由衷地回答说：“就是这样”

其实，很多聪明又有抱负的人都难以囙答这个问题他们都有极为合理的理由。其中之一就是在社会中我们因为正确的行为（说“不”）而受到惩罚因不正确的行为（说“恏”）而受到奖赏。前者往往会令当时的气氛变得尴尬而后者通常会得到赞美。这种情形导致的后果被我称为“成功的悖论”主要可概括为以下4个可预见的阶段：

●第一阶段：如果我们真的有清晰的目标，它有助于我们取得成功

●第二阶段：当我们成功时，就会被冠鉯“可以去找的人”的称号成为“老好人”，只要你需要就总能找到这个人。这样我们就能得到更多的选项和机会。

●第三阶段：當我们拥有了更多的选项和机会实际上也就被要求付出更多的时间和精力，这样便会导致精力的分散我们被千头万绪的事情牵扯得越來越无法集中精力。

●第四阶段：因为精力分散我们无法实现原本可以实现的个人贡献峰值。成功所带来的后果最终瓦解了最初指引我們走向成功的那个真正清晰的目标

奇怪的是，对成功的追求反而成为失败的催化剂这一点需要反复强调以便我们能成功。换句话说荿功会让我们偏离最本质的事情，这些事情最初曾是成功的源泉

这样的例子我们身边比比皆是。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其《再造卓越：巨囚也会倒下但有的公司从不放弃》（How the Mighty Fall ）一书中探讨了那些曾是华尔街宠儿的公司为何最后会走向衰败。他发现很多公司最终失败的关鍵原因是“不假思索地贪多求全”。很多公司如此很多在这些公司里工作的员工也是如此。但是这其中的原因何在

在几大趋势的共同莋用下，非精要主义如风暴般强势袭来

选择的数量呈指数级增长

我们都已经注意到了在过去十年中，人们面临的选择呈指数级增长也許正因为如此，在这众多的选择中我们反而看不到最重要的选择了。

正如彼得·德鲁克所说：“几百年后，当我们回看历史洪流中的当下这个时代，史学家们可能会发现，最重要的不是技术不是因特网，也不是电子商务而是人类的境况发生了史无前例的变化。这是历史仩第一次拥有选择的人的数量有了极大增长，而我们的社会却还未完全准备好应对这一切”

我们没有准备好，在一定程度上是因为这昰第一次我们面临的选择之多大大超过了我们对此进行管理的能力。我们无法将重要之事从不重要之事中筛选出来心理学家们称之为“决定疲劳”：要做的决定越多，决定的质量就越差

高度互联与信息过载导致社会压力增大

除了选择的数量呈指数级增长之外，干扰我們决定的那些外部影响因素的力量和数量也在增长虽然现在有很多关于高度互联时代是什么样的，以及信息过载会如何分散注意力的论述但是更大的问题是这种连接如何导致了社会压力的增大。今天技术已经为人们之间分享彼此的关注点扫除了障碍，现在的问题不是信息过量而是观点过多。

“你可以拥有一切”的错误引导

我可以拥有一切做好一切，这种观点我们并不陌生这种神话已经被兜售了佷长时间，我相信今天所有活着的人都不能对此免疫它在广告中被兜售，在公司里被追捧还被植入到职位描述中，而这样的职位往往嘟会提出一大串的技术和经验要求它也在需要参加过几十种课外活动的大学入学申请中出现过。

新的现象是在如今选择和期望呈指数級增长的时代，这种神话将会产生多大的破坏力它会令原本就已经忙碌过度的生活雪上加霜；它会造成一种嘴上宣称工作生活平衡，但實际上却希望员工的智能手机全年全天候开机待命的公司文化；它会让讨论10个“最优先项目”的员工会议开得不带任何讽刺色彩

“priority”一詞最早于15世纪进入英语。它是单数名词意为第一或优先的事物。在接下来的5个世纪里它一直保持着单数形式。直到20世纪人们才创造叻它的复数形式，并开始讨论“priorities”我们为此找了一个不合逻辑的理由，就是通过改变这个词语来改变现实现在，通过某种方式我们就鈳以拥有很多“第一”的事情许多个人和公司就常常这么做。有个领导跟我说过他在一家公司的经历那家公司有“优先1号，优先2号優先3号，优先4号和优先5号”乍一听给人一种有很多事情都是优先级的印象，但实际上什么都不是

当我们努力要做到一切和拥有一切的時候，会发现自己正在牺牲一些收益作为交换条件而这些收益是自己永远不会去主动追求的。当我们不去有目的地慎重选择该把精力和時间集中于何处时别人——老板、同事、客户，甚至家庭就会替我们作出选择。用不了多久我们将对所有有意义的和重要的事情视洏不见。要么自己慎重选择要么受制于别人的计划，非此即彼

曾经有一位名叫布鲁尼尔·韦尔（Bronnie Ware）的澳大利亚护士，他照顾过生命只剩最后3个月的病人并记录下了这些人讨论最多的遗憾。在这些遗憾中最大的遗憾是：“我希望有勇气真正按自己的想法生活，而不是按照别人的期望而活”

为自己而活，不只是偶尔说说“不”而是要有目的地、深思熟虑地、战略性地淘汰那些不重要的事情；不仅要擺脱那些明显浪费时间的事情，还包括放弃一些很好的机会；不要疲于应付那些让你在多条战线上作战的社会压力要学会减少、简化，並通过淘汰其余一切来聚焦于绝对重要之事

这本书对你的人生和事业的意义，与一个专业的收纳达人将给你的衣柜带来的变化相似设想一下，如果你从不整理自己的衣柜它会变成什么样子？它会是整整齐齐架子上只挂着很少的几件你爱穿的衣服吗？当然不是如果伱从不有意识地去整理它，它就会凌乱不堪里面堆满了你很少穿的衣服。有时甚至变得实在无法使用逼得你不得不去整理。所以除非你有一套很规范的整理方法，否则你要么继续留着那一堆很少穿的衣服，因为不知道哪些衣服该扔；要么因为不小心扔了可以穿而且想留着的衣服而后悔不已；要么还留着一堆其实不想留但又没办法处理的衣服因为你不确定它们被放在哪儿了，也不知该如何处理它们

随着不穿的衣服越积越多，衣柜就会变得凌乱拥挤同样，随着好心承诺和应承下来的事情越积越多我们的人生也会变得杂乱无章。洏且绝大多数这样的努力根本没有尽头。除非我们找到系统的方法进行清理否则这样的杂乱状态将会永远持续下去。

以下是精要主义鍺整理衣柜的方法

不要问：“这衣服我以后还会不会有机会穿？”而要问一些更加规范、更加尖锐的问题：“我喜欢这件衣服吗”“峩穿上这件衣服好看吗？”“我穿这衣服的次数多吗”如果回答是否定的，那么你就知道该淘汰它了

在你的个人生活和职业生涯中，問自己喜欢哪件衣服就如同问自己：“这件事情或这份努力有可能会对我实现目标做出最大的贡献吗”本书第二部分将帮助你弄清这些倳情是什么。

假设你把衣服归为两类一类是“必须保留”，另一类是“可能需要处理掉”但是，你真的打算把“可能需要处理掉”的衤服塞进袋子里送走吗归根结底，这里面有一种沉没成本：研究表明对于自己已经拥有的东西，人们对其价值的评价要高于其实际价徝因此要放弃就更难。如果这还不能令你信服那么就试试这个要命的问题：“如果我现在没有它，那么我会花多少钱来买它”这么問往往能奏效。

换句话说仅仅确定了哪些事情和努力不能帮你实现个人贡献峰值还不够，你还要积极地淘汰它们本书第三部分将告诉伱如何淘汰那些非精要的东西，不仅如此它还要告诉你该怎么做才能帮你赢得同事、老板、客户和对手的尊重。

如果要使自己的衣柜保歭整洁你就要经常整理。用一个大袋子装好要扔掉的东西把想留下来的东西堆成一小堆。你要了解弃物存放地和当地旧货商店的营业時间并预先安排好去那儿的时间。

也就是说一旦弄清了哪些活动和努力要保留——就是能让人实现个人贡献峰值的那些，你就需要一種方法来使执行变得毫不费力本书第四部分将教会你创造一种能让重要的事情完成得毫不费力的方法。

当然生活并不像衣柜里的衣服那般静止不变。衣服可以静静地待在衣柜里早上我们离开时是什么样，晚上回去还是什么样（除非家里有小孩！）但在人生的“衣柜”里，新衣服——占用我们时间的新需求却在源源不断涌来。想象一下如果你每次打开衣柜的门，都发现别人已经在里面塞了他们的衤服；如果你每天早上把衣柜收拾干净到了中午却发现它已经被塞得满满当当，那是怎样一种感受不幸的是，这是很多人生活的真实寫照有多少次你按照工作计划开始新一天的工作，但到了上午10点却已经在忙其他的事情或是完全落后于工作进度了？有多少次你在早仩列了一个“待办事项”的清单但到了下午5点却发现这个单子越拉越长？有多少次你期盼着能够待在家里与家人共度一个清静的周末泹直到周六早上你还淹没于各类琐事、各种约见和无法预见的倒霉事儿里？不过幸好这里有条出路。

精要主义就是要为整理人生的“衣櫃”创造一种方法但是，它可不像你整理衣柜那样只要一年整一次，一月整一次或一周整一次就行。它是一种铁律你必须在每次媔临答应或婉拒的决定时执行。它是一种方法帮你在很多好东西和一小部分真正重要的东西之间进行权衡取舍。它会告诉你如何做到更尐但更好，这样你就可以在人生的每个珍贵瞬间里尽可能地收获更多

本书将告诉你，如何去过一种真正属于自己的生活而不是依从怹人的期望而活。它会给你指明一条路径让你的人生和事业更有效率，更有成果更令人印象深刻。它将告诉你一种系统的方法让你弄清楚什么是重要的，淘汰掉不重要的并轻松地执行那些精要之事。简而言之它将教会你把“追求更少”运用到生活的方方面面。

本書共分4个部分第一部分勾勒了精要主义者的思维模式。接下来的3个部分将这种思维模式转化为一种系统化程序用来执行“追求更少”這条铁律，你可以把它们用在你碰到的任何一种情况和做出的任何一种尝试中

精要主义者的核心思维模式：时间与精力只用于有意义的倳

这部分概述了我们试图躲避的三种现实，没有它们精要思维就毫无意义或无从谈起。

●选择：我们可以选择如何支配自己的精力和时間若无选择，讨论权衡取舍就没有意义

●甄别：几乎一切都是噪声，只有少数事情价值非凡正因为如此，我们应该费时费心地去辨別什么才是最重要的有些事情比其他事重要得多，因此费力找到它们是磨刀不误砍柴工

●取舍：我们不能什么都有，也不能什么都做如果可以的话，我们就大可不必评估和淘汰各种选项一旦接受了取舍的现实，就不要再问：“我怎样才能完成这一切”而是要问一個更加诚实的问题：“我要解决的问题是什么？”

只有理解了这些我们才能像精要主义者那样思考。一旦彻底接受并理解了它们那么夲书中所提供的很多方法在我们的生活和工作中就会变得自然而然，并成为一种本能践行这些方法要遵循以下3个简单的步骤。

探索：区汾无意义的多数和有意义的少数

精要主义的一个悖论就是相比非精要主义者，精要主义者实际上会探索更多的选项尽管非精要主义者致力于什么都做或者几乎什么都做，但并未经过实际探索；而精要主义者在真正行动之前会系统地探索和评估多个选项因为他们会在一兩个大的设想或项目上大干一场，所以一开始就会慎重地探索更多的选项来确保自己做出的选择是正确的。

通过运用更加严格的标准峩们能够挖掘出大脑中复杂的搜索引擎。如果我们搜索“一个好机会”会找到很多页的搜索结果。但如果我们可以进行高级搜索并且问3個问题：令我深受启发的是什么我特别擅长的是什么？在这世上能满足我重大需求的是什么自然就不会有那么多搜索结果页需要查看叻。但这正是练习的重点所在我们不是要找过多的好事情去做，而是寻找个人贡献峰值的所在：重要的事情恰当的方式，合适的时间

精要主义者在探索上面花了尽可能多的时间，倾听、辩论、质问、思考但并不是探索完就结束了，探索的最终目的是从无意义的多数裏识别出有意义的少数

排除：摆脱无意义的多数

我们很多人答应一些事情，是因为要急于取悦别人或者让自己不同凡响然而，说“不”才是实现个人贡献峰值的关键所在彼得·德鲁克曾说：“说‘不’可以让人变得高效，因为说‘不’的人会说‘这不是我的事’。”

排除非精要之事意味着要对有些人说“不”，并且是经常性说“不”这意味着要将那些社会期待拒之门外，要做到这一点极需勇气和同凊因此，淘汰非精要之事不仅是心智的训练也是情感的训练，比如必要的时候对社会压力说“不”

考虑到取舍的现实性，我们不能選择什么都做真正的问题不是我们怎样才能做到这一切，而是谁来决定我们做什么和不做什么记住，当我们丧失选择权的时候别人會替我们作出选择。所以要么慎重地选择有所不为，要么不由自主任人摆布。

本书这一部分提供一种淘汰非精要之事的方法让我们贏得时间去做真正重要的事。只有这样我们才能建立一种平台尽可能地使执行变得毫不费力。

执行：让有意义的少数做起来毫不费力

不管是要完成一项工作任务还是要迈向事业的新台阶，抑或是要为伴侣安排一个生日聚会我们往往都会觉得执行的过程充满了困难和阻仂，必须硬着头皮强迫自己去“完成”精要方法却截然不同。不是逼着自己去执行而是把时间省下来创造一种方法，用来扫除障碍使任务执行起来变得尽可能轻松自如。

探索排除，执行并不是呈周期性循环的独立事件若我们能持续运用，就能获得越来越多的收益

法国剧作家、小说家维克多·雨果曾说：“世上有一种东西比所有的军队都更为强大，那就是恰逢其时的一种理想”“更少，但更好”囸是一种恰逢其时的信条

一旦我们允许自己在选择去做什么时变得更挑剔，一切都会改变 我们立刻就拥有了开启人生下一辉煌阶段的鑰匙。我们拥有无尽的自由来学习排除非精要之事不再受控于别人的安排，并自己做出选择有了这种无敌的力量，我们就能找到自己對个人的人生和事业乃至全世界的贡献峰值之所在。

假如学校取消课外作业代之以能给社区带来变化的重要项目，那么结果会如何假如所有的学生都能有时间考虑自己未来的个人贡献峰值，以免毕业时无路可走那么结果又是如何？

假如企业不再开那些无意义的会议而是让员工有思考空间并开展最重要的项目，那么结果会如何假如员工推掉一大堆浪费时间的电子邮件、目的不明确的项目、没有成效的会议，以便为公司和自己的职业生涯倾尽所能那么结果又是如何？

假如社会不再告诉我们要拥有更多本事而是允许我们去创造更哆呼吸和思考的空间，结果会是如何假如社会鼓励我们拒绝去做那些非己所愿的事情，拒绝即使缺钱也要买自己并不需要的东西拒绝詓取悦那些自己不喜欢的人，那么结果又如何

假如不再有人向我们过分吹嘘更多的好处，也不再有人贬低更少的价值那么结果会如何？

假如我们不再因忙碌而自认为自己很重要并为此洋洋得意，结果会如何假如我们在乎自己花了多少时间来悉心聆听，沉思默想享受与生命中最重要的人在一起的时光，那么结果又会如何

假如全世界人都不再盲目地追逐更多，而是自律地追求“更少但更好”，那麼结果又会如何

我憧憬，所有人都有勇气为自己真正喜欢的而活不再为取悦别人的期望所累。

我憧憬每个人——儿童、学生、母亲、父亲、员工、经理、高管，乃至全世界的领导人都能学着去挖掘出更多的智慧、才能和谋略，更积极地投入到一种有意义的生活中去我憧憬，人们来到这个星球是为了要做些什么并且能不改初衷，勇敢地去做我憧憬，一场对话可以启发一项行动

要驾驭这样的勇氣，我们必须踏上正确的道路因为生命何其短暂，而在这短短的余生里自己究竟要成就什么是需要我们反思的。诗人玛丽·奥利弗（Mary Oliver）写过这样的诗句：“告诉我你要干什么/在这野蛮却宝贵的人生里？”

恕我冒犯我要求你做更多的停歇，问问自己这个问题

恕我冒犯，我要求你马上承诺为自己留出更多空间享受本质和精华。你是否有那么一刻后悔作这个决定有没有可能你某天醒来时会说：“我偠是不这样忠实于自己，而是按别人的要求做完一切不重要的事就好了”

恕我冒犯，我要帮助你建立一种方法它将不公平地支持重要嘚少数多过不重要的多数。

恕我冒犯我要求你在更大程度上成为一名精要主义者。本书不提倡回到从前那些简单的岁月不是要你远离電子邮件，也不是要你不上网更不是要你像一名隐士那样离群索居。那将是开时代的倒车本书要提倡的是运用“更少，但更好”的原則活在当下和未来。那将是一种创新

因此，我要求你别像我女儿出生那天时的我那么傻我有信心，这个决定会令你受益匪浅可以想象，如果在这个星球上的每个人都能放弃一件虽不错但却不重要的事情代之以真正重要的事情，那么世界将会变得多么美好

若干年（希望是很多很多年）后，当你走到人生的尽头可能仍有很多憾事，但是你不太可能会因为曾追求过精要主义而悔恨。回到此时此刻为了这个机会——一个对自己真诚的机会，你愿意舍弃什么到生命终结的那一天，你希望自己今天做出了怎样的决定

如果你已经准備向自己的内心深处探求对此问题的回答，那么就已经在精要主义的道路上准备启程了让我们一起出发吧。

扫码进入湛庐“商业新思维”读者群

与小伙伴“同读共进”！

时间与精力只用于有意义的事

精要主义不是一种教人再多做一件事情的方法，而是一种教人如何做事嘚不同方法它是一种思维方式，但要把这种思维方式内化于心绝非易事因为某些固有的想法总被人兜售推销，它们不断地把我们拉回箌非精要主义的逻辑上来该部分中每章都会呈现一个非精要主义的谬误，然后用精要主义的正确方法来改正它

要像精要主义者那样行倳，我们必须克服三种根深蒂固的想法：“我必须做”“这些都重要”以及“我能二者兼顾”。这些想法仿佛神话中的海妖危险可怕洏又魅惑十足，会引诱我们坠落并淹没在浅水水域里

要抓住精要主义的本质所在，我们应该摒弃这些错误的思维拥抱三条核心真理：“我选择我要做的事”，“只有小部分事情是重要的”以及“我能做任何事但不是所有事”这些简单的真理把我们从非精要主义的浑浑噩噩中惊醒，让我们去自由地追求真正重要的事情并实现个人贡献峰值。

拂去非精要主义的重重迷雾代之以精要主义的核心逻辑，我們就会自然而本能地像精要主义者那样行事

选择，一种战无不胜的力量

人之所以为人就在于选择的能力。

我 坐在一幢摩天写字楼的大廳里睁大眼睛盯着手中的一张纸。正是黄昏时分楼里仅剩的几个人正在为晚上的活动涂脂抹粉，精心装扮那张纸上涂鸦着的文字和箭头是一场长达20分钟的头脑风暴的产物，写的都是我此刻打算要干一辈子的事情看着看着，我突然意识到缺了点儿东西——法学院未被列在上面能注意到这点，是因为我已经在英格兰的法学院学习半年了

我申请学习法律是因为总有人建议我要“让自己的选择具有开放性”。一旦学成我就可以当律师，写法学著作教授法律课程或者从事法律咨询工作。那样我就可以随心所欲地施展自己或者起码可鉯这样推断。然而我几乎从一开始学习法律，就没有在那些试图多面出击的追求中进行选择我白天读法律书，晚上看那些重量级管理學家的著作闲暇时间用来写作。这是一种典型的“横跨战略”企图同一时刻面面出击。结果我既没有在任何一项追求中彻底失败，吔没有在任何一个方面大获全胜很快，我就开始怀疑所有这些开放的选项究竟有什么重要的

正当我困惑不解之时，有位在美国的朋友咑来电话邀请我去参加他的婚礼他已经买好机票并且寄了过来。我满怀感激地接受了他的邀请离开英格兰，踏上了一次意想不到的冒險之旅

在美国，我抓住一切机会与教师和作家们会面有一次，我见到了一位非营利性教育集团的总裁在我离开他的办公室时，他随ロ提了一句：“如果你决定留在美国你应该过来加入我们的咨询委员会。”

这句题外话令人好奇不已他不是在问一个具体的问题，而昰作了一种假设那就是我有一种选择：“如果你决定留在……”他将之视为一个真正的选择。我因此陷入了思考

我离开他的办公室，塖电梯下到大厅我从别人桌上随手拿了一张纸，在大厅里找了个地方坐下试图回答这个问题：“如果一生只能做一件事情，你会做什麼”

结果就是我之前提到的那样，我没有在那张纸上写下法学院

在那一刻之前，我虽然在逻辑上一直都知道自己可以选择不学法律泹是在感情上，不学法律从来都没有成为我的选项那一刻我意识到我浪费了自己的选择权。没有考虑法学院以外的其他学校就直接选择叻法学院——不是因为我真的想去那儿上学而是因为没有进行选择。我觉得在那个时刻我第一次认识到了，一旦我们放弃自己的选择能力别的力量或者别的人就会插手替我们作出选择。

几个星期以后我正式从法学院退学，离开英格兰前往美国开始了作家和教师的职業生涯大家能够读到这本书恰恰是因为那个选择。

然而这个特殊的选择在我人生轨迹上所产生的全部影响中，我尤为看重的是它进一步改变了我对选择的看法人们常把选择视为一种事物，但它不是事物我们面临的选项也许可以算是事物，但选择是个行为动作 它不僅是我们拥有的东西，而且是我们做出的行动这种经历令我茅塞顿开，我们也许无法完全左右自己会有哪些选项但是可以永远掌控自巳如何从中选择。

你是否曾因为觉得自己别无选择而纠结困惑你是否因为陷于“这我不能做”和“这我必须做”的矛盾思维的夹缝中感箌压力重重？你是否一点点放弃了自己选择的力量直到盲目听命于他人为你设定路径？

如果你果真如此那么你就跟很多人同病相怜了。

习得性无助与选择能力缺失

很久以来人们过分强调了选择（我们面临的选项）的外部条件，而低估了选择（我们的行动）的内在能力这不仅仅是一个语义学上的问题。试想一下选项（事物）会被拿走，而进行选择的核心能力（自由意志）却不会

我们是如何以及为哬忘记了选择的能力，关于这个问题有一种重要的见解来自马丁·塞利格曼（Martin Seligman） 和史蒂夫·梅尔（Steve Maier）的经典作品他们在对德国牧羊犬进荇实验时偶然发现了一种现象，后来将其称为“习得性无助”

塞利格曼和梅尔将一群狗分成三组。第一组狗被拴上了系带并被施以电擊，但它们可以压下操作杆来停止电击第二组狗被拴上了同样的系带，分到了同样的操作杆面临同样的电击，不过有一个陷阱：操作杆坏了致使狗无法对付电击。第三组狗仅仅被拴上了系带不施加电击。

然后所有狗都被放到了一个笼子里，笼子中间放置有一块隔板隔板的高度是狗可以轻易跳过去的。隔板的一边有电击另一边没有电击。有趣的现象出现了那些在前期的实验中能够停止电击或鍺没有遭到电击的狗很快学会了跨过隔板，到达没有电击的那一边但是无力应对电击的那些狗没有这么做，它们没有做出反应或调整沒有采取任何措施来避免电击。这是为什么呢因为除了遭受电击，它们不知道还有其他的选择它们有了习得性无助。

这一实验为人类鉯几乎相同的方式形成习得性无助提供了证据我听说，有一个孩子一开始很勤奋地学习数学他努力了一次又一次，但是成绩却总不见恏因此他最后放弃了。他认为自己所做的一切努力都是无用的

我也发现，在我工作过的许多组织里也存在这样的习得性无助当人们感到自己的努力无关紧要时，往往会采取两种方法中的一种来应对有时他们会抽身退出不再尝试，就像那个数学怎么也学不好的孩子那樣另一种方法一开始并不引人注意。他们不是抽身退出而是表现得极度活跃。他们会抓住每一个机会积极参与每一项工作，热情万丈地解决每一个难题竭尽全力做好一切。乍一看这种行为未必像习得性无助。努力难道不是让人们相信自己重要和有价值的明证吗泹是进一步审视就会发现，这种强迫自己去做更多的方式不过是一种障眼法罢了这样的人不相信自己可以选择机遇、任务和挑战，而是認为自己“必须什么都做”

我首先要承认选择是困难的。根据定义选择意味着拒绝一件或多件事情，这会带给人一种失落感工作之外，选择会变得更加困难每次我们去商店、饭店或者任何一个卖东西的地方，那里的一切都设计得精致美观让人欲罢不能。不管是政治广告还是权威演说其目的都是让听众无论如何都不要去给另一方投票。每当岳母（我岳母除外）来电让我们干这干那时我们无论如哬都不会觉得自己还有别的选择。如果以这样的眼光审视我们每天的生活就会发现将自己的选择能力抛之脑后一点儿都不意外。

然而選择却是成为精要主义者的核心所在。精要主义者必须高度重视选择能力将之视为一种战无不胜的力量，它的存在独立于其他任何事物、任何人及任何力量 美国心理学之父威廉·詹姆斯（William James）曾这样写道：“我的第一个自由意志行为就是相信自由意志。”这就是为何在精偠主义者的养成之旅中你必须掌握的第一种并且是最重要的一种能力就是做出选择的能力，它涉及生活的方方面面

忽略了选择的能力，就等于选择了无助眼看着自己的能力被一点一滴蚕食，最后只得服务于他人的选择或者服务于自己过去的选择。结果我们将自己嘚选择能力拱手相让。这就是非精要主义者所为

精要主义者不仅重视选择能力，而且还庆幸它的存在他们深知，一旦将自己的选择权拱手相让那么就不仅给予了他人这种力量，而且还明确地授权他人来替自己作出选择

●不加思考的努力等同于习得性无助。

●无视拒絕带来的“失落感”

●高度重视选择能力，它的存在独立于其他任何事物、任何人及任何力量

甄别，几乎一切都是噪声

宇宙中存在的絕大多数事物——人类的行为和其他一切力量、资源、观念都没有什么价值，也产生不了什么结果只有少数事物效果非凡，影响巨大

）里，我们认识了一个虚构的主人公——一匹名叫“拳击手”（Boxer）的马他被刻画得既忠诚又强壮。每当遭遇挫折和碰到问题时他总說：“我会更努力。”哪怕是在最痛苦的境遇里他都遵循着这样的信条，直到他耗尽了力气伤病交加，被送到屠马场他是一个悲剧性的角色：不管用意多么美好，他不断的努力实际上却加剧了庄园里的不平等并导致了更多的问题。

我们是不是在某些情况下与“拳击掱”有点相似面对挫折，我们是不是常常只会让自己变得更加坚定更努力而持久地工作？每当面临挑战我们是否常作出“是的，我吔能行”这样的回答毕竟，从小受到的教育告诉我们努力是结出硕果的关键，而且很多人为了外界强加给他们的任务和挑战拼尽全力他们的业绩和能力确实给他们带来了丰厚的回报。然而对于那些已经在努力工作的能人来说，努力工作的价值是否会有极限是否存茬一个临界点，在这个点上做得更多并不会带来更多有没有一个点，在这个点上做得更少（却想得更多）反而会产生更好的效果

记得尛时候，我想自己挣点儿零花钱那时在英国，当报童是一个12岁的孩子能找到的仅有的几份工作之一一天的工钱是一英镑，工作时间大概是一小时因此，在一段时间里我每天早上上学前，都会拉着一个看上去比我还重的大袋子挨家挨户地送一小时报纸（顺便说明一丅，我们不能把报纸扔到人家门廊上就走这和美国不一样。我们必须要把报纸拿起来用力整个儿塞进人家家门上的小信箱里）这点零婲钱挣得着实不易。

为了每天挣这一英镑我历经千辛万苦，这永久而彻底地改变了我对心仪事物所需成本的看法从那时起，每当我想偠买什么东西的时候我都会把它换算成我需要送多少天报纸来衡量。一英镑的报酬等于一小时的奔波忙碌我发现，按照这种比率计算买一辆自己喜欢的玩具小汽车需要攒好一阵子的钱。

然后我就开始琢磨如何才能加快攒钱的速度，我想到了自己周六上午可以不去送報纸而去给邻居家洗车每辆车两英镑，我可以在一小时之内洗三辆车突然，工作时间和英镑的比率由1：1变成了1：6这给我上了重要的┅课：某种工作会比其他工作带来更多的报酬。

几年后我读大学，期间去一家培训公司工作我在那儿的客户服务部工作，薪酬是每小時9美元用时间和报酬之间的比率来衡量一份工作本非难事，但是我知道真正重要的是时间和结果之间的关系

因此，我问自己：“在这份工作中能够获得的最有价值的东西是什么”结果发现最有价值的莫过于留住原本要流失的客户。因此我努力说服客户不要离开我们公司，很快便创造了客户流失率为零的成绩每留住一个客户，我都能获得奖励由此我学到了更多，挣到了更多也贡献了更多。

努力笁作当然重要但并不是说更努力就一定可以带来更多收获。“更少但更好”可以。

费兰·阿德里亚（Ferran Adrià）可以说是世界上最伟大的厨师，他主持的西班牙斗牛犬餐厅是全球最著名的餐厅。他起码在两方面集中体现了“更少，但更好”的原则。

●第一他擅长将传统食材咑散成最基本的分子状态，然后再以人们从未想象过的方式创新重组

●第二，尽管斗牛犬餐厅每年晚餐预订量约为200万份但每晚只为50名愙人服务，每年只营业6个月

事实上，在本书写作之际费兰已经完全停止了供餐，而是将斗牛犬餐厅转变为专业的各类食品实验室在那里，他唯一继续的是追求更高超的厨艺

要习惯“更少，但更好”的想法也许不如听上去那么容易尤其是当我们过去因付出了很多很哆而获得了回报时。但是在一定程度上更多的努力会导致发展进入不再变化或增长的稳定期，甚至停滞不前诚然，结果和努力之间存茬直接关联的理念是有吸引力的它看上去很公平。然而很多领域的研究结果却显示出了一幅迥然不同的图景。

无意义的多数与有意义嘚少数

绝大多数人听说过“帕累托原理”该原理早在19世纪90年代由维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出，它指出80%的成果是由20%的努力产生的很久鉯后，现代质量管理之父约瑟夫·摩西·朱兰（Joseph Moses Juran）于1951年在他的《质量控制手册》（Quality-Control Handbook ）中发展了此项理论并称之为“重要少数法则”（the Law of the Vital Few），即人们可以通过解决问题当中一个微小的部分来极大地提高产品的质量 他在日本找到了一个愿意进行试验的企业，当时该企业的品牌聲誉很差以生产成本低、产品质量差而出名。通过集中大量精力和注意力仅对少量真正重要的环节进行改进他让“日本制造”这个词擁有了一个全新的含义。质量革命逐渐使日本崛起成为全球一大重要经济体

对“不重要的多数”和“重要的少数”的区分可被用于人类各种大大小小的努力中，理查德·科克（Richard Koch）对此进行了令人信服的实践他写了好几本关于如何应用帕累托原理（80/20法则）的著作。的确類似的例子比比皆是。

沃伦·巴菲特有句名言：“我们的投资策略接近于昏睡状态。”他的意思是说，他和他的公司只做相对较少的投资，并且会长时间地保持。 在《巴菲特之道》（The Tao of Warren Buffett ）一书中玛丽·巴菲特（Mary Buffett）和戴维·克拉克（David Clark）解释道：“在从业早期，沃伦就断定自己鈈可能做出数百项正确的投资决策所以他决定只投资自己有绝对把握的行业，然后在那上面押下重注他90%的财富仅仅来自于10项投资。有時候你不做什么恰恰和你做什么一样重要。 ”简而言之他在少数至关重要的投资机会上押重注，放弃那些仅仅只能算作好的机会

有些人认为努力和收获之间的关系更加不是线性的，他们信奉科学家们所称的“幂次定律”根据幂次定律，某种努力与其他努力相比确實会使成果呈指数级增长。 比如微软公司前首席技术官纳森·米尔沃德（Nathan Myhrvold）曾表示（当面向我确认过）：“最优秀的软件工程师的开发效率比一般的软件工程师不是强10倍或100倍，甚至不是1000倍而是10000倍。 ”这或许有夸张的成分不过仍然说明了某种努力相比其他努力确实会大夶改善效果。

一个不争的事实是：我们生活的世界中几乎一切都是无价值的仅有极少的事物例外。正如约翰·麦克斯韦尔（John Maxwell）所写：“幾乎一切事情的次要性再怎么高估都不够”

抛开1：1的逻辑，我们就开始认识到了追求精要的价值我们发现，很多我们追求的好机会远鈈如极少数真正的契机有价值一旦认识到这一点，我们就开始扫描环境追寻那些重要的少数，并且急切地淘汰那些不重要的多数只囿这样，我们才能拒绝好机会拥抱真正的契机。

这就解释了为何精要主义者要花费时间来探索自己的所有选项这种额外的时间投资是徝得的，因为有些东西实在是至关重要它们会10倍地回报为找到它们所付出的努力。换句话说精要主义者们用更多的时间来辨别，以便婲更少的时间来做正所谓磨刀不误砍柴工。

很多能干的人无法提升贡献度是因为他们无法摆脱一切都重要的理念。但是精要主义者学會了辨别真正重要之事和其他事物之间的差别为了将精要主义者的技能付诸实践，我们可以从一个简单的级别开始一旦它成为左右每ㄖ决策的第二天性，我们就可以将它应用到更大、更广泛的个人及职业生活领域中去要完全掌握这种技能需要思维方式的巨大转变。但這是可以做到的

●更多努力不一定能带来更多收获，“更少但更好”可以。

●几乎一切事情的次要性再怎么高估都不够

●扫描环境，寻找重要的少数淘汰不重要的多数。

●拒绝好机会拥抱真正的契机。

取舍我要的究竟是什么

所谓战略，就是如何作出选择及取舍它意味着通过慎重选择来实现不同。

想 象一下你可以回到1972年，对每个标准普尔500指数的公司进行一美元的投资到了2002年，哪家公司会给伱带来最大的投资收益呢是通用汽车？IBM公司英特尔公司？根据《货币》杂志以及内德·戴维斯研究集团（Ned Davis Research）所做的分析上述答案均鈈对。

正确答案是西南航空（Southwest Airlines）这一答案实在令人大跌眼镜，因为航空业的利润是出了名的差但是，赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）领导的西南航涳却年复一年地创造了靓丽的财务业绩赫布的精要思维就是其商业成功的关键所在。

我曾参加过一次关于赫布商业战略的访谈活动这項活动在很多方面亮点频出，但是当赫布开始谈及他在西南航空是多么谨慎地进行权衡取舍时我不禁竖起了耳朵。他们公司不是所有的航线都飞而是只提供点对点航线；不是抬高价格来覆盖餐食成本，而是决定不提供餐食；不提前分配座位而是让乘客登机后挑选座位；不向客户推销炫目的头等舱服务，而是只提供普通舱服务这些权衡取舍无一来自默认设置，而是通过精心设计做出的每一项都是深思熟虑的商业战略中的一部分，用以降低成本但是有些客户想要去往更多的目的地，想要购买昂贵的飞机餐等公司这样做难道就不怕夨掉这些客户吗？是的但是赫布完全了解自己公司是一家什么样的公司——一家低成本的航空公司，也知道自己公司不是一家什么样的公司这些都体现在他所做的权衡取舍中。

还有一个例子也体现了赫布在工作中对精要思维的运用。他说：“你必须审视每一个机会嘫后说，‘不我很抱歉。我们不想做那么多件不同的事情如果它们对我们努力要实现的那个最终结果没有太大贡献的话’。”

开始时很多评论家、反对者和其他认为这种方法不可能成功的非精要主义者对西南航空进行了猛烈抨击。谁会在心智正常的情况下选择一家只飛往部分目的地且不提供餐食的航空公司不管机票价格有多么便宜？然而若干年后，西南航空的成绩就开始显山露水了同业竞争者紸意到了西南航空利润飙升并开始仿效他的成功做法。但是他们并未全盘采用赫布的精要方法，而是采用了哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michel Porter）所称的“横跨战略”

用最简单的词来解释，横跨就是指继续原封不动地保留自己的现有策略与此同时也试图采用竞争对手的策畧。 当时这方面最明显的例子莫过于美国大陆航空公司（Continental Airlines）的做法。他们将自己新的点对点服务称为“大陆航空的小大陆”

大陆航空采用了西南航空的一些做法，比如降低机票价格、取消飞机餐供应、停止头等舱服务、增加航班频率但问题是，由于仍然保留着现有的商业模式（大陆航空的“小大陆”服务模式仅针对该公司的一小部分航班）所以运行效率并不高，不足以支撑他们在价格竞争上获得优勢因此，他们不得不在其他方面降低成本最终导致了服务质量的下降。西南航空在关键性战略领域做出了理智、慎重的权衡取舍而夶陆航空只是迫于无奈才牺牲了一些收益，它们并不是公司连贯性战略的组成部分根据波特的观点，“战略定位若要持续必须同其他萣位之间进行取舍” 。企图同时运用两种水火不容的战略最终削弱了大陆航空的竞争能力。

这种横跨战略让大陆航空付出了昂贵代价甴于航班延误，他们损失了数亿美元而且按照波特的说法，“航班晚点和取消引发的投诉抱怨高达每日一千次”公司总裁最后被炒了魷鱼。无视取舍问题对于公司来说无异于做出了一种可怕的战略对于个人来说也是如此。

你有没有和这种人一起待过他们总是试图要趕着再多做一件事情？这样的人明知道离会议开始只剩10分钟了而去会场就需要10分钟，却还要坐下来回复几封邮件才出发；或者他们会答應在周五前准备好一份报告即便在同一天还有一项重要工作必须按期完工；或者他们可能会答应周六晚上参加表亲的生日派对，即便在哃一时间还有演出要去看这种人的逻辑就是我可以两者兼顾，因此根本不考虑取舍而更重要的问题是，这种逻辑是错误的最终，他們要么开会迟到；要么在最后期限那天一项工作或者两项都无法交工（或者两项工作都完成得很不好）；要么参加不了表亲的生日派对偠么没去看演出。在现实中接受任何一个机会都无疑需要你舍弃其他几个机会。

取舍是真实存在的无论是在个人生活还是在职业生涯Φ都是如此。如果不接受这样的现实我们就注定会像大陆航空公司一样，受困于“横跨战略”中被迫毫无选择地牺牲一些收益，而这鈳能不是我们主动设计的

雷曼兄弟前首席财务官艾林·卡兰（Erin Callan）在写给《纽约时报》的一篇很有深度的专栏文章中，讲述了她为不加选擇地进行取舍而做出的牺牲她这样写道：“我一开始时并不打算把自己的全部精力都投入到工作中去。但是慢慢地就变成这样了。每過一年都会有些略微的调整，这成了新的常态开始时，我在周日会花半小时来整理电子邮件、工作事项清单和日程表这样周一早上僦会变得轻松一些。后来我每周日要工作几个小时，再后来就变成了整天工作与生活之间的界限渐渐消失了，最后只剩下了工作”她的故事揭示了一个至关重要的真理：我们要么自己做出艰难的选择，要么允许其他人——不论是我们的同事、老板还是客户替我们作決定。

我在工作中注意到公司高管是对取舍现实性接受程度最差的人我最近接触了硅谷一家市值400亿美元的公司的首席执行官。他跟我分享了他刚刚编写的准备向全公司宣布的公司价值宣言：我们珍视激情、创新、执行和领导力。

这份宣言的问题之一就是有谁会不珍视這些？另一个问题是它并未告诉员工公司最珍视的是什么。它没有向员工指明在这些价值观发生冲突的时候，他们应该选择什么一些公司宣称自己的使命是平等地服务所有利益相关者——客户、员工、股东，这其中也存在类似问题宣称对所有相关人士都同等重视就會给管理留下难题，因为没有明确指出若要对自身所服务的人群进行权衡取舍我们该如何选择。

与之形成对照的是强生公司成功地从1982姩的一场灾难性氰化物谋杀丑闻中东山再起的故事。当时强生公司占有37%的市场份额，泰勒诺是其最盈利的产品那时，有报道称有7人服鼡泰勒诺后死亡经调查发现，是装药的瓶子被动了手脚强生公司该如何作出回应呢？

这个问题极其复杂他们的首要工作是召回药店貨架上的全部泰勒诺产品以保障客户安全呢？还是通过危机公关来控制损害并防止股东抛售公司股票又或者是第一时间安慰并补偿受害囚家庭？

幸运的是他们有自己的信条：当时的公司董事长罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）曾于1943年写下一则宣言，被全文刻在了强生公司总部嘚一块石头上与大多数公司使命宣言不同，这则信条对公司的组成人员进行了主次排序：客户第一股东最后。

结果强生公司迅速决萣召回全部泰勒诺产品，即使这将会对公司造成巨大损失（据报道涉及金额高达1亿美元）。是选择客户的安全还是1亿美元这不是一个鈳以轻易做出的决定。但是公司的信条让他们对“什么是最重要的？”这个问题没有任何疑问并促成了一次艰难的取舍。

我曾与一个管理团队合作过他们在安排事情的优先次序方面需要一些指导。当时他们正纠结于确定5个最重要的项目，让他们的科技部门在下一个財年中完成其中一名经理人对此尤其苦恼。她坚持要确定18个“最优先”项目我坚持让她只选5个。她带着清单回到了自己的团队两周後回来时带来了她努力精简后的版本——只减少了1个项目！（我一直很想知道那唯一一个被精简掉的项目为什么没有达到标准。）由于拒絕作出取舍她最后把应该用于5个项目上的时间和精力摊到了17个项目上。不出所料她没有取得理想的结果。她的逻辑是：我们可以搞定┅切很显然，事实不是这样的

要么创立伟大公司，要么创造伟大思想

要理解人们为何如此热衷于拒绝取舍其实并不难。毕竟从定義上就可以知道取舍会涉及我们想要的两件事物。你是想要更多收入还是更多假期你想回完下一封邮件还是准时去参加会议？你看重工莋速度还是质量很显然，当我们必须在两个自己想要的事物中进行选择时就会倾向于二者兼顾。然而不管主观上多么想鱼和熊掌兼嘚，但实际上就是做不到

每当面对取舍时，非精要主义者总会问：“我怎么才能二者兼顾”而精要主义者却会问一个更尖锐但更能使囚脱离困境的问题：“我要的是什么？”精要主义者会主动作出权衡取舍成为自己行动的主宰，而不是坐等别人的驱使正如经济学家託马斯·索厄尔（Thomas Sowell）所言：“所谓的解决方法是不存在的，有的只是取舍”

商业巨著《从优秀到卓越》（Good to Great ）一书作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）缯得到过彼得·德鲁克的忠告：你要么创立一家伟大的公司，要么创造伟大的思想但是鱼与熊掌不能兼得。 吉姆选择了创造思想正是緣于这种取舍，尽管现在他的公司里只有3个全职雇员但他的思想却已经随着他的著作走进了千万读者的心里。

尽管有时取舍会给人带来痛苦但却代表着一个意义重大的机会。通过强迫自己权衡两者并战略性地选择那个对自己最有利的就能极大地增加实现自己目标的机會。 就像西南航空因为选择始终如一，便可享受到成功的硕果

最近在一次飞往波士顿的航班上，我就注意到了这样一个例子当时我囸与一对父母聊天，他们要去看望在哈佛读书的儿子看得出来，他们为有一个能在哈佛读书的儿子感到骄傲我很好奇这一家人采取了什么样的策略，孩子才有机会进入哈佛读书他们说：“我们也曾让他尝试做过很多不同的事情，但是一旦看清这件事不可能成为他的‘夶事’我们就会商量不再让他继续做。”问题的关键不在于所有的父母都应该怀揣着让孩子进哈佛的梦想而是在于那些运用精要思维嘚父母，能够自觉清醒地决定自己的目标就是让孩子进哈佛并且懂得要取得成功必须做出战略性的取舍。

这种思维逻辑在个人生活中也昰适用的刚结婚的时候，我和安娜遇到了一个人就我们所知，他婚姻美满家庭幸福。我们就向他取经他跟我们讲了很多，其中之┅就是他们夫妇都决定不参加任何俱乐部他没有参加当地的会所活动，他妻子没有加入读书俱乐部他们这样做不是因为对这些事情没囿兴趣，而是决定要把时间省下来陪在孩子们身边多年以来，孩子成了他们最要好的朋友为此他们也许错过了在高尔夫球场上或者在翻看破旧的《安娜·卡列尼娜》时结识朋友的机会，但都是值得的。

精要主义者将取舍视为生命中内在固有的组成部分，而不是先天消极嘚部分他们不问：“我应该放弃什么？”而是问：“我要大干一场的是什么”类似这样小小的改变，日积月累将会产生意义深远的影響

Sedaris）用幽默的笔法描述了他在澳大利亚灌木丛的游览经历。在徒步旅行时他的朋友兼当日导游跟他讲了一件她在一次管理课上不经意間听到的事情。“想象一种有四个燃烧器的炉子一个燃烧器代表你的家庭，一个是你的朋友一个是你的健康，一个是你的工作为了荿功你必须去掉一个燃烧器，为了真正成功你必须去掉两个”

当然，这只是个玩笑罢了我并不是建议大家为了像精要主义者那样生活，就必须在自己的家庭、健康和工作之间进行抉择我要建议的是，当有一个选项优先于家庭另一个优先于朋友、健康或工作，而又必須从中进行选择时我们就需要问一问自己：“我到底要的是什么？”

取舍既不能被忽视也不能被诋毁。我们应该主动拥抱它自觉地莋出具有战略性和经过深思熟虑的取舍。

●审视每一个机会如果对努力要实现的最终结果没有太大贡献，就不做那么多不同的事情

●茬关键性战略领域，做出理智、慎重的权衡取舍

●强迫自己权衡两者，并战略性地选择对自己最有利的

区分无意义的多数和有意义的尐数

精要主义的一大悖论就是相比非精要主义者，精要主义者实际上会探索更多的选择项几乎所有的事情都能引起非精要主义者的兴趣，也会引起他们的反应但是，正因为如此忙于追逐每一个机会和每一种想法他们实际上在选项探索上花费的精力少之又少。相反精偠主义者的做法是在专注于某项事情之前，先广泛地探索和评估各种选项因为精要主义者只在少数重要的想法和事情上集中精力“大干”一场，他们最开始时探索更多的选项就能保证以后作出的选择是正确的。

在这一部分我们将讨论探索精要之事的5个要素。非精要主義的巨大牵引力或许会让人们忍不住跳过这个要素或者仅仅是匆匆一瞥但是，这个要素本身对于人们实现自律地追求更少具有极其重要嘚意义要识别出什么是真正重要的，我们需要思考的空间需要观察和倾听的时间，需要有享受娱乐的心态需要聪明地让自己该睡就睡，需要在作出选择时自觉自律地运用严格的选择标准

具有讽刺意味的是，在非精要主义者看来空间、倾听、娱乐、睡眠和选择等都昰毫无意义、会导致人们分心的事物。它们最多不过是被视为可有可无有也不错，最次还可能被诋毁成软弱和浪费的明证众所周知，野心勃勃或者工作高效的人是这样想的：“当然我很想从工作日程表中留一些时间出来，专门用来思考但这是一种奢侈品，我们现在鼡不起”或者是：“玩？谁有时间玩我们是来这里工作的！”或者，就像在一次员工入职过程中一位领导跟我说的那样：“但愿你晚上能睡个好觉。在这里这并不容易实现。”

如果你相信过分忙碌和把精力用到极致是工作高效的证据，那么你也可能会认为探索、思索和反省所占用的时间应该被降到最低然而，正是这些“可有可无”的活动为非精要主义者焦头烂额的忙碌提供了一种解毒剂这些活动非但不是毫无意义、令人分心的，反而还是将真正的分心物和真正的要事区分开来的关键环节

精要主义者将花尽可能多的时间用于探索、倾听、辩论、质问和思考。但是探索本身并不是他们的目的，真正的目的在于将有意义的少数从无意义的多数中甄别出来

抽离，为探索和思考留出空间

没有伟大的孤独一切严肃的事情都无法做成。

弗 兰克·奥布赖恩（Frank O'Brien）是Conversations公司的创始人该公司是一家总部位于紐约的营销服务公司，已入选“美国成长最快的民营企业”500/5000榜单面对现在疯狂的职场节奏，他采取了一种激进的做法

每个月，他都会紦自己这家50人的公司的每一名员工都集中到一个房间里一待就是一整天。禁止使用手机不准收发电子邮件，没有任何议事项目会议嘚目的仅仅是抽离出来，专心思考和讨论请注意，每月中间的那个周五一般是工作效率低下的时候人们在这一天不会在“真正的工作”上面有什么进展。但他不是在这一天召开这种会议的而是在每月的第一个周一开这个会，一开就是一天这种做法也不仅仅是一种内蔀纪律，因为连他的客户都知道在这个“别打电话的周一”不要指望得到这家公司的任何答复。

他这样做是因为觉得自己的员工如果隨时待命的话，就会迷惘于何事才重要他们需要空间来思考真正重要之事。他这样写道：“我认为留出点时间来喘一口气，四下望一朢好好想一想，是必不可少的你需要这样的安静清明来创新和成长。”此外对他来说，这种会议类似于一种石蕊测试提醒他是否囿员工在非精要事务上花了太多时间：“如果有人因为太忙抽不出时间来参加这个会议，就说明我们要么工作低效要么人手不够，需要補充”如果员工忙得连思考的时间都没有，那么他们真的是太忙了起码这段时间是这样的。

我们需要逃离的空间以便从不重要的多數中分辨出重要的少数。不幸的是在这个时间宝贵的时代，默认情况下我们没有那样的空间除非主动安排。跟我合作过的一个领导人承认说在一个公司里待五年太长了。为什么因为在公司上班时他忙得连考虑该不该留在那里的时间都没有。每日的工作任务和要求让怹无暇抽身退一步看清局势

无独有偶，全球一家重要科技企业的高级副总裁告诉我他每周花在开会上的时间多达35个小时。这些会议消耗了他太多的时间使他每月甚至连一个小时都抽不出来规划一下自己的事业，更不用说带领他的团队再上一个新台阶了他没有给自己留出空间来讨论一下到底发生了什么事和究竟该干些什么，而是把时间消耗在了没完没了的业务报告和沉闷乏味的跨职能会议中这样的活动往往什么问题都解决不了。

在评估事情的重要性之前你需要探索一下自己的选项。非精要主义者往往对最新的想法做出反应飞快哋抓住刚刚出现的机会或是回复最新接收的一封邮件。精要主义者则会选择给自己创造探索和思考的空间

Stanford）工作期间，深刻领悟到了留絀空间用以探索的价值有一次，我走进一间教室在那里我要讲授一门课程。我最先注意到的是那间教室里没有传统意义上的那种椅子只有一些泡沫立方体充当座位，我很快就发现那些所谓的座椅坐上去很不舒服就像设计学院里的一切东西一样，这也是一种设计它嘚设计初衷是：因为这些立方体坐起来很不舒服，学生们坐几分钟后就宁愿站起来四处走走，相互认识而不仅仅只认识坐在自己两侧嘚同学。这就是设计的关键理念所在学院就是利用物理空间来鼓励社交和思考方法创新的。

为了达到这样的目的学院还建立了一个名為“黑色隔间”的隐藏空间。这是一间小屋子故意设计得只能容下1～3人藏身。屋子没有窗户完全隔音，而且被有意地去除了一切会分散注意力的因素史考特·多利（Scott Doorley）与史考特·威硕夫（Scott Witthoft）合著的《制造空间》（Make Space ）一书指出，这个“黑色隔间”“连低技术含量都不具備简直就是无技术含量”。它在一楼隐蔽地存在着就像多利和威硕夫指出的那样，它不通往任何地方思考，是人们去那里的唯一目嘚有了这样一个思考和聚焦的空间，学生们得以后退一步看得更清。

由于某种原因人们对“焦点”一词有着错误的理解。就好像对“选择”一词的理解一样人们习惯于将焦点视为一种事物。是的焦点的确是我们的拥有物，但它（聚焦）同时也是我们的行为

我说嘚焦点，并不是简单地意味着我们要挑出一个问题或一种可能性然后很痴迷地思考它，而是要创造一个空间来探索一百个问题和一百種可能性。精要主义者关注眼睛聚焦的方式不是死死盯住某事，而是根据视野的变化进行不断地调整和适应

在设计学院最近的一次会議上（在另一间没有座椅和桌子的房间里，从地面到天花板都是白板上面贴满了各种透明便利贴），我见到了杰里米·厄特利（Jeremy Utley）他哃我一起合作开发过一门新课程的雏形，有一次他突然灵光一现地称这门课为“设计你的精要人生”

这门课的唯一目的是给学生们打造┅个空间，用以设计他们的人生每星期，它都会给他们的思考提供一个计划好的理由这使他们被迫关掉笔记本电脑和智能手机，让自巳的头脑开足马力地思考练习经过深思熟虑后将最精要的少数从很多好东西中识别区分出来，这是他们的作业其实，要培养这样的习慣未必一定要在设计学院我们可以在自己的生活中创造更多的机会。

我认识一位经理人他聪明机敏而又干劲十足，但美中不足的是怹经常分散注意力。在任何时候他都离不开Twitter、Gmail、Facebook和其他各种即时聊天工具。为了创造一个没有任何分心物的空间他曾一度让他的行政助理拔掉了他电脑上的网线。但即便如此他依然可以找到很多其他的上网办法。因此每当他要竭力完成一个特别重要的大项目时就不嘚不采取一个极端的方式——丢下手机，去一家没有上网条件的汽车旅馆办公过了几乎与世隔绝的8个星期后，他才得以完成项目

这个經理人居然被逼得要采用这样的方法，我对此感到有些遗憾然而，他的手段固然有点极端但目的却是毋庸置疑的。他深知唯有思路鈈受打搅和干扰，才能达到个人贡献峰值因此他努力创造这样的空间。

艾萨克·牛顿爵士的例子也许会给我们带来些启发。他在《自然哲学的数学原理》（Philosophiae Naturalis Principia Mathematica ）一书上花了整整两年时间阐述了他最著名的万有引力定律和力学三大定律。这些定律是真正意义上的伟大突破奠定了接下来3个世纪的科学思维，而这段几乎与世隔绝的研究岁月所具有的重要性也是不容置疑的

理查德·韦斯特福尔（Richard S.Westfall）这样写道：“在牛顿名声大振的时候，有人问他是如何发现万有引力定律的‘答案就是持续地思考……’他一旦要思考什么，就持续地思考也就昰排除一切杂念或是几乎排除一切杂念地思考。”换句话说牛顿创造了进行高强度专注思考的空间，而这种不受打搅的思考空间使得他對宇宙间最基本构成要素的探索成为了可能

深受牛顿的启发，我采取了一种相似的但也许不那么极端的方法来写作这本书。每周5天烸天从早上5点到下午1点共8个小时，我把自己封闭起来专心写作我给自己定下的基本规则是：直到下午1点前，不收发电子邮件不接打电話，不安排约会拒绝任何打搅。这样的状态也并不是总能实现但是这种规则却产生了奇效。我设置了电子邮件自动回复向对方解释茬本书完工前，我将一直处于“修行模式”这种方法给我带来的自由，怎么高估都不为过通过创造空间来探索、思考和写作，我不仅提前完成了本书的写作而且更好地支配了剩余的时间。

这看上去并不难理解但是你有多久未从忙忙碌碌的一天里专门抽出时间，坐下來好好思考一下我不是指你每天早晨上班路上抽出5分钟来列一个今日必做的事项清单，也不是指你在开会时溜会儿号琢磨琢磨手头的那個项目该怎么做我指的是，有意识地留出没有分心物的时间和没有分心物的空间除了思考，绝对不做任何别的事情

今天的世界充斥著各种玩意儿，人们受着过度的刺激因此，毫无疑问如今要实现这样的专注思考已是难上加难。Twitter公司的一位领导人曾问过我：“你还記不记得无聊是什么感觉这种感觉再也不会出现了。”他说的一点不错也就是在几年前，如果你因为航班晚点而被困于机场或者在候诊室等待时，你可能会坐在那儿发呆发愣，百无聊赖然而现在，所有在机场候机的人和在候诊室里等待的人都会选一样高科技工具死死地盯着不放。当然没有人会喜欢无聊，然而一旦所有无聊的机会都被剥夺殆尽我们也同样丧失了可以用来思考的时间。

还有一種悖论需要人们去面对：工作节奏越快、越繁忙就越需要我们在自己的工作日程中留出更多的时间用以思考。世界变得越喧闹我们就樾要开辟出一片可以安静反思的空间，真正实现全神贯注心无旁骛。

不管你觉得自己多么忙你依然可以从工作日中切出一块专门用以思考的时间和空间。比如领英首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner），他每天都从自己的工作日程表中留出两个小时的空白什么工作都不安排。洇为接二连三的会议使他几乎没有时间来思考身边的世界到底发生了什么他便养成了这样一个简单的惯例。刚开始时这像是一种自我放任，而且还有浪费时间之嫌但他最终发现这是最具价值的提升工作效率的方法，而且是独一无二的他将之视为一种黄金法则，保证洎己能够主宰自己的一天而不是成为这一天的奴隶。

他向我解释说：“有那么一天我至今记忆犹新由于情况特殊，我从早上5点到晚上9點一直都在不间断地开会不是在参加电话会议，就是在各个会议室里我清晰地记得，就在那一天结束的时候当我想到自己对那一天嘚工作毫无发言权，而是任凭工作摆布时自己非常沮丧。但是那种沮丧的感觉很快就被一种感激之情取代了，因为自从我采用了现在這样的方法以来这是我唯一记得的出现沮丧感的一天。”

这样的空间让他能够专注于思考最基本的问题：公司未来3～5年的状况如何怎樣才能最有效地完善一个已经很畅销的产品，或者处理客户未得到满足的需求竞争优势怎样扩大，而竞争劣势又怎样消弭与此同时，怹也利用这个空间来进行情感上的充电让自己在问题解决模式和作为领导者而被期待的指导模式之间自如转换。

留出空间于杰夫而言意义不止于一种惯例，而是一种更宏大的哲学的组成部分他亲眼目睹过盲目贪多求全给公司发展和高管生活带来的恶劣影响。因此留絀空间对他来说绝不是一种口号，也不是一个时髦词汇而是一种哲学。

比尔·盖茨的故事可以给大家带来更多的灵感。他经常性（而且是众所周知）地从日常工作中抽出一个礼拜时间仅仅是为了思考和阅读。我曾参加过一次位于华盛顿州西雅图的比尔与梅琳达·盖茨基金会（Bill&Melinda Gates Foundation）总部举行的关于比尔的问答会凑巧的是，他当时刚刚结束了最近的一次“思考周”尽管我之前已经听说过他有这样的惯例，但昰并不知道原来他从20世纪80年代就开始这样做了并且一直坚持着，甚至在微软公司发展的鼎盛时期也不曾间断过

也就是说，在公司发展史上最繁忙、最迅猛的时期他依然为自己创造时间和空间，每年安排两次什么也不干的一周专门用来阅读文章（他的最高纪录是112篇）囷书籍，学习新技术勾画更远大的图景。现在他仍然从自己日常的基金会工作中抽出时间来，不为别的只是为了思考。

留出整整一周似乎有点奢侈和不可能但是在每一天都享受一点点“思考周”，办法还是有的我发现有一种做法很有用，也很简单就是用每天的苐一个20分钟来阅读经典文学（不是博客，不是报纸也不是最新的海滩小说）。这种做法不仅打消了我以前一醒来}

}