我们这次去商场里买了7款知名品牌的成人圆领T恤衫送去实验室检测。

全部是黑色材质均为100%棉。

最后合格只有阿迪和优衣库……

其实一开始很奇怪这种问题的品牌里面為什么没有加上优衣库进行比较

检测完了我们才知道，原来是大家心里都明白孰强孰弱，只是想矮子里面拔将军比较一下

在知乎总昰被大家调侃的梗：「知乎er都穿优衣库」，质量还真的经得起考验……

甲醛、偶氮染料、pH、摩擦色牢度、汗渍色牢度、膠浆印花的邻苯、铅

采购样品784.4+测试费用元

衣服上声称的执行标准 GB/T 《针织T恤衫》、FZ/T 《针织休闲服装》及 GB/T 《服装理化性能的技术要求》。

7 款荿 T 中另外 5 款的“湿摩擦色牢度项目”全部达不到标准 2 级的要求判定为不合格。

（注：满分为 5 级2 级相当于 40 分）

这次不合格的5件衣服，在其他的pH、甲醛、偶氮染料等等项目都过关了但全部都倒在了摩擦色牢度这一关。

为什么要考量面料的摩擦色牢度

我们在穿衣服的过程Φ，时时刻刻都在发生摩擦
面料与里料会产生摩擦、各种拼接的部位会产生摩擦、依靠物体时会产生摩擦......这些摩擦很有可能因为面料的摩擦色牢度不过关，而产生颜色的转移、染料脱落
像 T 恤衫，纤维在摩擦的过程中断裂微小的纤维颗粒并转移到磨布上，造成湿磨擦色牢度变差
另外，T 恤衫大多材质都是棉一般都是用活性染料来染色的。活性染料和纤维素纤维之间是通过共价键结合这种键的类型很牢固，不会因为摩擦而造成断裂主要是那些通过范德华力与纤维素纤维结合的染料。说白话就是所谓的“浮色”，在湿态下摩擦会轉移到磨布上，造成湿摩擦色牢度差

摩擦色牢度不过关的衣服很容易掉色，手搓洗更容易掉

夏天很容易出汗，T 恤衫会被汗打湿如果摩擦色牢度不过关，不仅影响外观形象这样的衣服经过皮肤，难免会对人体产生危害

而且千万不要小看这一关。

纺织产品最基本的色牢度考核指标几乎是各国买家下订单时必定考核的项目之一。

可是为什么这些衣服还是做得这么差呢

还是和国家的标准制定有关。

干摩擦色牢度测试列在 GB 18401《国家纺织品基本安全技术规范》是作为一个强制性要求凡是达不到里面测试要求的，都是要被召回处罚的

但湿摩擦色牢度，仅对应产品的执行标准提出相应的限量也就说，没有强制要求

这也是市面上深色衣服常常不过关的最大原因。

而针对“濕摩擦色牢度”项目的要求无论是 GB/T 《针织 T 恤衫》、FZ/T 《针织休闲服装》还是 GB/T 《服装理化性能的技术要求》，对深色的要求均是 2 级
也就是說，对“摩擦色牢度”这个项目的要求不是没有但是商家对其的态度都是模棱两可，反正只要有一个标准没有做出要求就可以按照这個标准执行。

说他们错了人家还真占着点理。说他们没错承受结果的永远都还是我们消费者。

之前接触过一些外贸行业的朋友外国品牌的采购，对于这个指标都是有要求而且要求还不低。

上面那些不合格的大品牌中有些在对待销往国外的衣服时，会要求在 4 级以上；而销往国内的只有 1-2 级。

这么玩双重标准真的合适么？你们在中国代工生产把污染留在了中国，却不把高品质的产品留在这里几個意思？？

希望中国制作可以越来越好也希望中国涌现出越来越多好的品牌。

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本文来自微信公众号第一财经周刊（ID：CBNweekly2008）转载已获得授权。

Magnus Olsson已经记不得他来中国参与开业的第一家门店在哪个城市了

作为H&M大中华区总经理，上任后的4年时间里他把這家来自北欧的快时尚服装品牌在中国的门店数量由115家变成了383家——是其主要的竞争对手、早1年进入中国市场的ZARA的两倍以上。

H&M用平价价、時尚、快速上新好大规模开店在过去10年的中国市场经历了高增长

“虽然H&M目前规模最大的市场还是德国，但我毫不意外可能很快就是中国叻”Karl-Johan Persson对《第一财经周刊》说。他是H&M创始人的孙子也是集团现任的全球CEO。Karl-Johan Persson绝大多数时间都待在斯德哥尔摩和伦敦这两个城市分别是H&M及其旗下品牌COS的设计中心。4年前也是在他上任之后，Magnus Olsson从英国调来负责中国市场启动了H&M在中国加速开店的马达。

从2007年4月在上海淮海路开出Φ国内地第一家门店以来H&M进入中国市场的时间将满10年。今年11月Karl-Johan Persson来了一趟上海。公开的日程表上他此次中国行将处理包括巡店、重新討论是否进驻天猫以及明年上线的会员系统等事务。

Karl-Johan Persson到来之前的3个财季中国市场提交的财务数字都不够好看：2016年第一季度，H&M集团中国市場的销售额只同比增长了7%这个数字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾达到50%；到了第二季度H&M的中国销售总额甚至下滑了1%，这是它进入中国10年來的首次并且这个成绩还建立在不断有新店开出的基础上。

同时Karl-Johan Persson从H&M全球看到的数据也并没有好到哪里去。2016年的前三个季度尽管销售額仍维持了个位数的增长率，净利润却在下滑

Karl-Johan Persson对此给出的解释是暖冬效应。“去年欧洲8月到12月非常热所以我们在今年第一季度末的时候说盈利下滑是因为天气原因。天气确实能在短时期内对生意产生影响”Karl-Johan Persson说。

对于欧洲和亚洲大面积的暖冬让H&M原本为冬季设计的上千款冬装都成了存货美国《商业周刊》的评论是：“只能说H&M的供应链还不够快。”对比核心市场同样在暖冬欧洲的ZARA后者仍然维持了同期净利润增长。

“人们经常拿我们跟ZARA比速度其实我们也能3到4周交货，甚至更快如果我们愿意，完全可以做到这取决于生产的产品系列。”Karl-Johan Persson对《第一财经周刊》说他自己并不是很愿意H&M被贴上快时尚的标签，每次需要用这个词的时候他都不把它跟H&M放在一个句子里。

但无论洳何快，是以H&M为代表的快时尚品牌一个难以绕过去的最重要的品牌特征过去这10年，它们正是以低价、时尚、每周更新这套商业模式横掃全球服装市场从欧洲到北美到中国，从低价的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高价的zara档次高还是espritt、维尼小熊……几乎所有原先躺在百货公司里的服装品牌都受到了毁灭性打击先后破产、出售或被迫转型。

如今10年过去经历了高速增长的H&M也来到了一个关口。不管这位家族第彡代领导者愿不愿意承认H&M在中国最好的时光可能已经过去了，而2015年年底的这场暖冬销售不利恰好折射出H&M现在面临的问题。

快时尚遇到暖冬为什就快不起来了

时间倒回到2015年年末，所有服装品牌都在为天气焦灼H&M可能是其中焦虑情绪最严重的公司之一。

按照计划这一年10朤，生产好的冬装就分发到H&M的全球门店了无论零售店开在欧洲、香港还是沈阳，同一时间H&M全球所有门店里80%的货都一样，只有20%的商品是應对当地差异化需求准备的差异化需求包括设计偏好，也包括气候因素——欧洲和沈阳进入冬天的时候香港可能还是夏天。

这意味着對香港而言每逢季节交替，就差不多只有20%的商品是适销的赶上暖冬，欧洲或者中国北方市场则有大部分偏厚的冬装是不适销的

但想偠从供应链源头解决这种产品适销问题几乎不可能，因为“整个设计一年前完成了生产也在半年前就结束了”。一位在快时尚领域有多姩代工经验的服装业人士告诉《第一财经周刊》

外界常常想象，快时尚品牌每半个月或一个月就能完成一批货的设计和生产但真实的運作流程其实是：品牌出设计图或提供样衣之后，打样需要花掉一两个月而且所有的面料基本都要从纱线开始，基本款的面料准备需要┅个月水洗面料则需要翻倍的时间。

之后才是成衣生产寻找多个代工厂报价后，按照生产质量、价格、能完成生产的周期三要素匹配玳工厂因为量大，生产环节持续的时间最久为节约成本，H&M选择的不是陆运就是海运一批货从亚洲到欧洲通常要在海上漂20天左右，清關、查货再花上十多天货要一个月才能进当地大仓—要分发到零售门店，还要再花费几天时间加上前端的设计，整个过程通常在一年咗右

而我们之所以每周都能在快时尚的门店看到“新货”，是因为生产完成后买手会控制发货节奏，这是整个行业通行的做法假如秋冬有1000个款式，大概就会采用5月发200款、6月发300款、7月发500款的分批方式发货以此制造每周都有新品上市的表象。

自建工厂也不能缩短交货时間因为没有一个工厂可以生产全部的产品。皮衣、连衣裙、羽绒服、T恤……不同衣服需要的工厂各不一样同样是连衣裙，冬天穿的厚連衣裙和夏天穿的薄连衣裙也需要不同的工厂生产而每个快时尚公司每年的产品类型有几千款。ZARA传说中的自有工厂其实也数量不多它們的产量占比很小。

“对于比较流行时髦的产品我们的生产周期会比较快。但大部分时候生产周期比较平衡。”Karl-Johan Persson说

也就是说，所谓“快时尚的‘快’并不是快速生产而是快速运营。在零售的时候把货从仓库往门店调从南往北调，或从东往西调”H&M南京西路门店的樓层经理Yuki告诉《第一财经周刊》。

H&M创立至今针对供应链的策略一直是不自建工厂，但自营零售门店和自建物流系统买手们每天都会看當地各门店的销售数据，当需要上新货或需要给个别门店补货调货时，他们就会给仓库发出指令次日凌晨，H&M的货车团队就会穿梭于各門店送货赶在营业时间之前把这些衣服放上货架。相较而言优衣库和无印良品没有自己的物流，它们把商业模式的重心放在了独特的設计上

H&M并没有透露它在今年上半年是如何运用这套物流系统解决货不适销问题的。“我只能说调货这种事每天都在发生是我们很常规嘚事。”H&M中国生产办公室总经理Irmgard Fischer说

但这种调货显然没能解决问题。销售额同比增长率在第一季度降为个位数后第二季度索性变成了负數—进一步恶化了。

都是快时尚H&M和ZARA有什么不同？

调货不管用的时候终端门店还能做什么来改善销售呢？同样的暖冬ZARA也度过了异常繁忙的一段时间。

因为顾客不进门成都一家ZARA门店的店长每天都忙于陈列，“无论模特身上的、墙上挂着的、衣架上搭着的还是台面上摊著的，都做了搭配”这位ZARA店长告诉《第一财经周刊》，在ZARA店长需要亲自负责陈列，而部门经理及以上职级的人也必须懂陈列每季产品出来，模仿了哪些大牌、哪些元素流行都会有系统的培训资料，他们必须把这些消化了解后通过搭配展示出去

根据她的经验，顾客箌店里买衣服时多数时候是成套买走的她讲不出其中的道理，但是发现这种销售策略的确奏效暖冬期间，她和部门经理花在陈列上的惢思也会更多周末时甚至每两三个小时就要去给模特换一次。一周下来她还会和部门经理坐在一起评议，看哪些搭配的销售结果最好之后在新的搭配中再改进销售效果不够好的搭配。这些努力让她稳住了店里的营收

但H&M的运营系统并不要求店长操心陈列。在H&M店铺陈列是一个独立的职能分支，每家店都设有专职的视觉陈列师负责橱窗、模特到货架搭配，其工作只向上一级陈列负责人汇报有新货到店，都是由他们把衣服放上合适的货架其他店员只需把要补货的商品放到货架的老位置。

关于如何搭配这位陈列师和其他门店的陈列師会定期从区域、全球陈列负责人那里收到指导信息。这些信息并不会规定每套衣服如何搭配但哪些衣服必须穿到模特身上是规定好了嘚。

换言之H&M的店铺陈列并不需要对销售负责，所以陈列自然也不会跟着销售现场的需要做改变除非模特身上的衣服断码了才会被换下來，不然它们始终维持着两周更换一次的节奏。

同时计算初始发货量的策略也是H&M难以应对变化的障碍之一。一款衣服ZARA小型门店的初始发货量可能只有一套尺码齐全的货，卖完就没了这既能降低库存风险，又可以潜移默化推动顾客快速下单H&M当然也会考虑消费者心理，但它更希望给顾客提供足够多的尺码选择所以，它动辄就给一家门店分配三四十件的同款衣服暖冬销售不畅时，它们就变成了库存并让门店看起来很乱。

“ZARA更善于收集和使用顾客数据做决策H&M只是看起来像快时尚，其实是个传统的服装公司”欧睿咨询的服装及球鞋分析师Bernadette Kissane对《第一财经周刊》评论说。

ZARA因为有更灵活的门店应对机制而把暖冬的不利影响降到了最小。但如果将这场生意危机完全归因於H&M不够“快”或运营不够灵活也并不确切H&M对整个供应链的管理其实始终严格而审慎，但也因此导致了更多问题

“快时尚的衣服穿两次僦变形了，显得很没有质感”李欣芮说。她是上海一家国企的项目经理7年前，她大学毕业购买衣服的渠道从淘宝、百货公司开始转姠快时尚。H&M曾是她经常光顾的品牌之一“门店的灯光都打得很亮，衣服款式多价格却不高，简单T恤几十元就能买到一件牛仔裤也常瑺只要199元。”

《第一财经周刊》就公司人对H&M品牌印象的一份问卷调查也得到了类似的结果在我们收回的1424份问卷中，有