4S店管理者如何正确刷存在感
在场，亦或不在场，是4S店管理中是一个重要度高，艺术性高的难题，就像央视新闻联播里的领导，该出场时不出场，不该出场时出场，老百姓就会咬耳朵议论了；4S店管理者该在场时不见人，员工也会跟着着急：我们老大怎么不见了？相反，不该在场时瞎撮合过来，一通猛讲不见收尾，员工面上听着，心理面骂娘：什么时候是收场的时候啊？
有一次笔者参加一个经销商实战训练营，学员们白天一整天在某物流园辛辛苦苦地做市场调研，晚上回酒店整理资料。快到10点的时候，我们的一位区域经理刚放下餐桌上的酒杯，忽然想起了酒店里还有一班学员。于是，不顾冲天的酒气，依然夜以继日地放不下革命工作，来酒店刷存在感了，后面还跟着经销商总经理、销售总监、市场总监一帮陪同。然后是召集培训老师、小组组长开会，要听各组长一天下来的工作汇报，中间还事无巨细地插问，然后是老师的总结、经销商销售总监、市场总监、总经理的汇报，最后这位仁兄又长篇大论地总结他的看法及后续的要求。会议一直开到12点多，第二天我们这些参加训练营的一线同志照常7点准时起床，8点出发。说好第二天上午来现场视察工作的这位区域经理仁兄却不见其踪影。
这样的存在感刷了过瘾吗？刷了有效吗？是增加了自己的影响力，还是削弱了自己的权威？那么在4S店管理中，什么时候管理者应该在场？什么时候应该避免在场呢？笔者试着从多年来从一线摸爬滚打，到中高层的管理中，体悟出来的一些场景做些梳理，供有心人参考。
什么时候管理者应该在场？
1、事关企业经营的目标达成时必须在场
企业经营目标的达成不仅关系到企业的生死存亡，还关系到少则几十号、多则成千上万员工的薪酬福利，关系到顾客的需求及顾客对企业的满意度等等。这样的关键场合管理者务必在场，并且要精心准备，对事关企业经营的决策必须讲通讲透：有主导思想、有方式方法、有时间节点、有监督落实、有人力物力保障、有激励考核。
企业一般以年度为单位制定经营目标。在编制年度预算的时候，管理者必须预留充足的时间，反复论证目标的可行性。一般在每年11月中下旬就要策划第二年的预算编制。从当年的决算到第二年的市场分析、竞争环境分析、人力资源规划、薪资福利设计等这些关键步骤管理者必须指导把关，反复推敲，先自下而上、再自上而下，反复几轮讨论修改，方能使年度预算更贴近实际，更能指导来年的战斗。
年度目标制定了，然后分解到每月每部门，部门再分解到每周每个目标责任人。每周部门经理召集部门员工开周会总结分析完成进度、现有资源匹配、下周行动计划等。总经理应召集部门经理召开周会，盘整公司月度目标完成进度与时间进度匹配，订单及客户资源与库存资源匹配、现金收入与现金支出匹配、市场活动与竞争品牌比配等，如果出现偏差就要找到解决方案。
企业经营就是从周度再月度，从月度再季度，从季度再半年，从半年再全年的不断的PDCA循环。企业管理者从周、月、季度、半年、全年等一系列的循环节点上，不能缺席，实在不能在场的也只能仅限于周会，偶尔委托代理人参加。
除对事关目标达成的时间节点上管控外，还要对事关目标达成的关键事项上不能缺席。比如车展、新车上市、大型店头活动等，从前期策划、宣传预热、现场执行、后期跟踪、总结分析等每个关键环节进行把控，管理者要把自身定位成总导演，活动的成败攸关总导演的管控能力及水平。
2、事关员工的心头冷暖必须在场
员工无小事。华为这些年实行劳动与资本的分配比例是3:1，每年经营增值部分，按资本与劳动的贡献设定一个分配比例，调动劳动者的积极性。海底捞的张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。” 海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。这种信任的授权，如何不让员工有主人感？海底捞让来自一群农村的员工拿到中等以上收入的工资，住在有物管的规范小区，洗衣做饭有阿姨，这些来自农村的朴实务工者享受这种待遇，如何不让员工对公司心存感激？海底捞一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，照样给。这样的尊重与承诺，员工哪能舍得走？
在车圈这么久，特别是汽车4S店的基层员工待遇，尤其是维修学徒的待遇在当前物价水平下实在有必要提升，要让这些基层一线员工过上体面的生活，他们才会用心地为客户修好车。修车的客户只用到车间去看看维修学徒的工装及精神气，尝尝4S店的食堂的餐饮是否敢吃，看看员工宿舍是否是简易铁皮房，你基本就可以决定是否还要做这家店的回头客了。
简单地说，员工的心头冷暖，就是要为最底层非绩效类员工的生活托底，保证他在城市的吃穿住至少能不太发愁地每天生活下去。其次，就是让各级员工都能看到通过自己努力的未来，在竞争中成长的路径。最后，就是在团队活动及日常礼仪中给每个人以尊重与关怀。
管理者应经常深入一线，了解员工需求，倾听员工心声。每周不定期下车间、走访员工宿舍，在员工的工作生活现场发现问题，协调解决问题。
3、客户的意见或重大投诉时必须在场
随着消费者权益保护意识日益加强，信息渠道的公开透明，以及客户诉求的多样化，越来越多的维权成为4S店管理者面临的问题。4S店管理者容易被客户维权引起的情绪左右，尤其是一些客户的非理性维权行为。在客户的非理性维权行为面前，也考验着各级管理者个人的责任担当、情商与应急能力，也考验着团队的合作、精诚团结的氛围。从另一个角度，客户反馈的问题也能折射出我们的服务质量、产品质量哪个环节有待改善。所以，这个时候，管理者必须在场，或者坐镇指挥，或者直面矛盾，将客户引导到商务谈判或者法律法规的解决轨道上来。管理者在处理问题的过程中既能发现员工、又能发现问题，还能在问题的解决中建立权威，这样的机会岂能错过？
曾经有一家4S店立了这么一条规矩：只要出现发生客户堵门，上到总经理、下到保安等岗位相关人都有金额不等的考核。这样让员工总是在战战兢兢地为面对客户，碰到一个不讲理的主子，从上到下只能认罚了事。这样的制度设计还好只涉及到行政类岗位，否则断难实行下去。也从另一个侧面反应了处理客户投诉是一个老大难的问题，客户堵门除个别非理性客户外，矛盾总是从小化大，当初未做到防微杜渐的。
管理者应经常接触客户，在客户休息区、收银台、接待区等区域了解顾客需求，倾听顾客心声，从而掌握一手信息，制定有效的客户营销策略，将矛盾化解在萌芽状态。
二、什么时候管理者应避免在场？
1、部门自主的活动应避免参加
部门自行组织的各类会议，例如晨会、夕会、周会，自行组织的团队活动，比如聚餐、野炊、唱K等。类似这些单个部门活动，部门经理自行组织主持，树立部门经理的权威，管理者应避免或慎重参加，除非新经理上任的场合，帮忙站站台。管理者切忌无论大小事，不分哪个部门，一竿子搂到底，将部门经理当成摆设或傀儡，搞得员工也无所适从。有的管理者总喜欢坐在办公室里琢磨，担心掌控不了下面的情况，不自觉地插手部门的事务，其实问题还是出在管理者自身上。
管理者要掌控全局的初衷是对的，但要从一线获得信息源。管理者不深入一线，不了解员工、不了解客户、不了解市场，只能依靠插手下属工作的方式获得存在感。这样的方式搞得下属及员工无所适从外，还容易滋生下属的依赖感：反正老大会下来解决。这样的管理者总是把猴子背在自己的身上。
管理者要掌控企业的运营全局，更多的要靠制度设计来平衡运营，从人、事、财多角度多层面来建立企业的监督平衡机制。以人事行政部来监督公司的人和事，财务部监督执行公司的财务纪律，贯彻管理者的管理意图。管理者也可设定员工访谈日，倾听一线员工的想法与意见，最好的方式还是管理者深入一线业务现场，让员工没有距离感，在业务运营中发现问题解决问题。
2、中途参加的活动或不了解全貌的事情切忌匆匆上场
管理者通常总是中途或临场到活动现场走走过场，走马观花似地巡视工作，然后为了表明自己重视，表现自己的高见，常常洋洋洒洒发表长篇大论。这是管理者切忌常犯的错误。管理者对每件工作必须扎扎实实地从策划、到启动、到实施过程、到结果总结都要亲自参与，或听取汇报，最后进行总结改善，这样从全局统领工作有助于培养员工及团队做事的全局性性、完整性、严谨性，通常也能取得较好的效果。如果管理者中途插一手，有可能将事情导向不伦不类，不但不能鼓舞士气，相反还可能影响士气。所以管理者重视一件事情，要从头到尾地加以重视，而不是中途出现。
管理者在不了解事情全貌的情况下，容易轻易地下结论，做定调。这也是管理者切忌常犯的错误。一个企业大大小小的事情千头百绪，管理者实难掌握每一件人和事。当事情出现了，管理者应从不同角度不同立场了解事情的来龙出脉、是非曲直，听取多方意见，确保能把握事情的全貌的情况下，做出决策。决策应超越不同立场不同角度，回归事物的本真脉络，经得起事实的检验。决策的准确性来源于管理者对市场、对人事、对企业的深刻认知的基础上。
3、对企业内关系员工切勿匆匆站台
中国的企业难免存在裙带关系、家族企业等现象。作为管理者，一定要站在企业运营的高度，营造一个公平、公开的竞争环境，切忌匆匆为关系员工站台。管理者关照关系员工，就是对其他努力工作的员工的不公平，打消员工努力工作的积极性，从而蚕食员工的荣誉感与责任感，将企业带入到一个家庭作坊。管理者对关系员工在同一竞争平台下应提出更高的要求，关系员工也应做到高标准严要求自己，带头遵守公司制度，完成指标任务。
管理者也应切忌培养自己人，拉帮结派，甚至营私舞弊。随着80后开始走上管理者岗位、90后员工成为劳动主力，企业员工的自主意识越来越强，管理者需要面对新一代知识型自主性员工的检验，如果参杂了私心，培养所谓自己人的观念来带领企业，难免将员工带入迷途，将企业带入胡同，最终造成庸人当道、人才流失，企业丧失竞争力。
以上就是笔者根据自身从一线岗位走向管理岗位，梳理的管理者什么时候管理者应该在管理现场，什么时候应该避免在管理现场。管理者不仅承担着投资人对投资回报的信任与重托，承载着百千上万员工的生存福利，寄予了无数客户的需求与期待，所以管理者在提升自身业务水平及管理艺术修为的同时，只能以身作则，走出办公室，搂起袖子、甩开膀子，深入一线，掌握客情、工（员工）情、市场行情，该在场时果敢出现，不该在场时谨言慎为，才能做出正确决策，带领好新一代知识型自主性员工。
作者简介：徐林刚,10多年汽车行业从业经验，从一线销售员做到经销商总经理；既有4S店运营管理经验，又有主机厂区域市场营销管理实践。现为深圳市深远汽车咨询服务有限公司专家讲师、多家汽车专业媒体撰稿人。
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