淘宝企业店铺是真货么店铺信誉五颗心,违规被扣2分,报不了活动销量一直上不去,该怎


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与个人店铺还是有很大区别的具体区别如下:

1、显示标。企业淘宝企业店铺是真货么店

铺有“企”无论是店外还是店内,店铺套头详情页,还是购物车已买到宝贝中,处处都会有这个标志使消费者一目了然知道这个是企业,可信度高;而个人店铺没有

2、店铺认证注册条件不同。淘宝企业店铺是真货么个人店铺只需要公民有效身份证进行注册店铺认证而企业店铺需要认证营业执照。

3、店铺名称的使用企业店铺的名称可以是公司,企业集团,官方经销这五个词。而个人店铺不能使用這些词

4、免费的子账号数量。淘宝企业店铺是真货么企业店铺奖励的子账号数量比个人店铺数量多18个比如,一钻以下企业店铺可以21個,而个人店铺只能免费获得3个子账号权限

5、宝贝的发布数量。淘宝企业店铺是真货么企业店铺宝贝发布数量一冠以下已提升至一冠以仩标准以五金为例,8000起;个人店铺100(0心),2000(1心-2钻)4000(3钻-4钻),5000(5钻)8000以上(一冠以上)。

6、橱窗推荐位企业店铺比个人店铺哆10个橱窗位;而个人店铺的橱窗位个数与店铺信用等级、开店时长、是否消保、是否金牌卖家、违规扣分、周交易额因素影响。

7、直通车報名等级个人店直通车报名通常店铺信用等级要≥2颗心,才能报名哦当然店铺不能出现处罚违规、店铺动态评分满足条件等;而企业店铺,只需要信用等级>0其他条件满足即可报名。

以上就是猫狗侠网店推广对该问题的回答希望可以帮助到大家!


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舞泡隶属于上海舞泡网络科技有限公司。成立于2011年7月是网店买卖行业的创导者。舞泡总部位于上海经过数年壯大发展,分别在武汉、长沙、深圳、成都、杭州成立分公司

同时变更,从而达到店铺法人和银行账户都变更这样过户后账号所有信息都修改成买家的,卖家无法找回店铺保证账号是绝对的安全;且网店转让是签署合同来确定转让关系,而签署转让合同是从法律意义仩证明店铺所有人变更并且我们所出售的企业店铺都是注册人本人签署合同,合同受到法律保护具有法律效力因此购买的企业店铺是咹全的。?

本回答由苏州小淮娘餐饮管理有限公司提供

企业店铺一般都是某某品牌的旗舰店天猫在成立之初的初衷也是为了让商家入驻嘚,而淘宝企业店铺是真货么网是针对于C2C个人卖家开放的

所以,你如果是个人店铺创业淘宝企业店铺是真货么网就可以,淘宝企业店鋪是真货么跟天猫都是一进出口


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好的就和好的研发架构一样能夠支撑业务从0到1,从1到100W

12月1日静秋在Hello再会.有界无边.2019新一线人峰会上谈到了《如何搭建体系.BAT未必适合你》这个话题

由于整个演讲时间只有45min,佷多问题未能讲透难免遗憾,故撰写此文重新表述在我眼里的初创公司应当如何搭建运营体系

写着写着,竟写成15923字28图长文,阅读时間预估90min文末有总结

▲Hello再会2019新一线营销人峰会(西南站)现场

01 我们对于运营的误解-运营和营销

谈到运营的体系,不得不先谈谈我们对于運营的误解

首先是运营和营销边界的误解

现在越来越多的公司招募市场运营,活动运营品牌运营,营销增长用户增长这样的岗位,这囷传统的营销工作的工作区别到底是什么呢

最大的区别就是——运营是典型的互联网时代(新经济时代)数据驱动的营销,供应链商品生产工作

其实互联网时代这个词早就OUT了,我们越来越不以互联网公司来区分公司互联网渐渐也变成了传统行业,成为了人民群众喜闻樂见的基础设施和企业使用的工具现代新经济企业的区别在于是否有数据化的思维去解构业务板块,规划高效率的业务运转路径是否昰以对于行业和用户的认知在提升优势,而非对于资源的垄断来提升优势

回到营销和运营的差别上来我们能看到运营在成为一个越来越廣义的词,一方面和营销的工作的边界渐渐模糊另一方面和产品工作的边界也渐渐模糊,比如近来行业里面的热门概念——

就是典型嘚以数据思维为基础,测试为手段用户为核心,产品为落地实施方案的一套完整的系统

而我们运营人也在渐渐成长为企业经营人

说到營销和运营就不得不说到乔林老师合著的《数字时代的营销战略》中提到的“4R”模型,在我看来4R模型和AARRR模型并没有什么本质的不同

1)将用戶的喜好需求,年龄等特征极大可能的数字化在用户数字化的基础上

2)对获取用户的渠道触达用户的方式进行极大的数字化,这背后昰这些渠道的流量转化率等,用户到来后

3)保持和用户的关系运作和用户的之间的关系和粘性让用户发生信任,传播最后带来

用数據驱动,不断的给出假设并且按照优先级实验最好的方式从

每一个环节都要极大可能地数字化

以上,看看是不是并没有什么不同实际仩两个模型通俗易懂一点来说都是在讲:

要更精细化的通过用户和渠道的匹配来提升获取用户的效率,在用户来到平台后都要更精细化的嶊荐内容留存用户建立和用户更长期的关系,使得用户愿意付费愿意传播,愿意留存

上文提到了AARRR和4R模型相信大部分同学还是一脸懵逼,当我开接触AARRR模型的时候不仅仅发现这个思路本质上和原来线上那套流量*转化*客单价异曲同工,同时发现其实百度在很多年前的业务增长就在使用黑客增长的这套思路

只是当时我们不称之为黑客增长,我们称之为渠道评级

反而由于我在百度移动端搭起来了这样一套基於数据驱动不断ABTest精细化的渠道匹配的策略,还因此在百度申请了一个算法专利

当时我是负责这个项目的王霖和陈浩是百度内部和我合莋的来自大数据研发部门的研发,这妥妥的硅谷增长黑客团队的配置竟然到今天我才意识到,何其幸也

当时的我们是怎么做的呢?

在谈到怎么做之前先来分享一下实际的背景

1)在百度不同的移动端产品在渠道推广的结算价格不同,例如百度搜索和百度输入法百度地图即便都在和步步高手机这条渠道合作,但是结算单价和结算方式都有可能是不同的有可能一个产品按照激活A结算,单价是2块另一个产品按照活跃DAU结算,单价是5元

2)在百度不同的产品同样的日活为百度贡献的价值不同实际上用户是否活跃的评判标准也不同,例如地图可能┅周使用一次就算一个活跃用户了可输入法得每天使用一次才算一个活跃

3)对于百度而言,最重要的是一个高价值的用户这个的用户價值是能够带来更多的用户,能够贡献更多的内容和活跃行为或者是点击了更多的广告使得广告商的投放更有价值,而这一切的后续的鼡户行为都和用户活跃相关

因此我们假设有一个策略模型可以平衡好AARRR模型中的各项指标

1),一个渠道能够给我们带来用户的新增活跃,留存收入,和自传播

但在业务的不同的阶段,这五件事情的重要性不同我们通过调整五件事情的重要性的权重,可以明确哪个渠噵在我们这里的评级更高

2)一个渠道如果得到超出预期更高的结算单价,就会更愿意将用户导流给百度这样可以在这条渠道上获取更哆的用户量(毕竟哪个时候一条渠道可以同时给百度,给腾讯给阿里,给360导流)

3)一个渠道的价值更高,我们愿意结算更高的超出平均水平的结算单价

4)这个结算单价,和带给我们的用户价值对比也就是单用户的ROI是持续更好的

▲静秋的某次汇报PPT

因此所需要考量的指標均纳入计算体系

从所有百度移动端产品搜集来用户行为的数据,无线搜索的数据移动云渠道结算的数据,用来成为用户的生存活跃,贡献价值的模型分别在用户的成本收益,用户的质量(留存活跃,传播)渠道的推广能力(新增),渠道战略价值综合维度评估

▲静秋的某次汇报PPT

当时我们的假设是结算价格会影响渠道是否愿意把更多的量给百度

实现的方式,是通过调整带量带活跃,带用户价徝等数据的权重的参数调整影响那些更擅长带量或者是更擅长带活跃用户的渠道给百度更多的用户

虽然以上太过生涩,但道理始终如此:

以数据为基础以实验迭代为方式,快速ABTest来实现用户的增长,活跃变现等目标

我想这可能是第一个黑客增长模型的专利,只是当时巳惘然

当时的百度渠道增长的思路案例也可以用4R的框架来拆解

Recognize:数字化的识别用户,形成用户的画像

用户购买了小米手机先从小米应鼡市场下载了百度输入法,后来看到手机预装了百度搜索很不喜欢于是卸载了。用户配置好手机后开始玩游戏,玩游戏的时候如果下載百度地图可以增加200积分于是用户下载了百度地图,下载后偶尔会使用这样一个用户的画像是不是跃然纸上

当然我们也可以更进一步詓看用户在百度系不同的APP内的行为,例如用户总是在上下班的时间在两个点之间活动例如用户总是在百度输入法输入一些表情符号,有叻类似这样的数据我们对用户画像是不是也会有更准确的判断

这样接下来百度移动端不论哪一款产品都更加清楚这个用户是什么样子的鼡户,我们在做PUSH的时候可以做更准确的推荐也更清楚如果要唤醒这样的用户,他会玩这款游戏会使用手机输入法,会使用小米应用市場我们是可以通过这款游戏,通过小米应用市场的活动来唤醒这个用户的

当时我们在百度内部做的百度移动端运营系统就有这样的功能,打通了百度的移动端产品和一些渠道可以做到综合百度移动端整体的数据画像,对用户进行更准确的唤醒

Reach:数字化的渠道触达方式識别例如这个渠道都带来了哪些用户,他们的留存活跃,贡献的价值贡献的收入都是什么样子的

由于结算数据在我们的平台上,我們也很清楚这些渠道带来的这些用户的成本是什么样子的

Relationship:知道用户和哪一个渠道有更强的链接也知道用户和哪一个百度系的移动端产品有更强的链接,那么我们可以选择通过这款产品和用户建立更持久的链接或者通过这款产品推荐用户使用百度系其他的产品

Return:当然百喥不直接从用户身上获取收入,用户贡献的用户行为就是百度收入的来源

之前我在和一家创业公司沟通的时候发现他们陷入了对于AARRR深深嘚误解中,这样的误解后来发现原来很多创业公司都有

背景可以先简单讲一下:这家公司居然只有市场费用,没有经营收入

于是我就问怹们了:每个月几万块钱的市场费用带来了这么多用户呀为什么用户都没有消费呢?

这几万块钱的市场费用都用来给用户买礼品了用戶到了门店打卡就可以累计积分,累计积分就可以兑换礼品

于是我就问了为啥要这样做呢?

原来是有这样的一个思维逻辑

先要获客,獲得了客户后呢就能知道他们的需求,知道了他们的需求后呢就能创造好的产品,创造了好的产品后呢客人就会留存,留存了后呢反正我们也有好的产品于是就可以美满的赚钱

实际上,当用户走到你的门店里第一个瞬间如果你不能留下他的心留下他的注意力,他僦会流失线上平台同上

创立一家公司,要传递什么价值给用户即便没有市场验证,也要有个初始MVP你想传递什么价值给用户,心里能沒有点X数么

(当然这里回过头来忍不住说完整一丢丢,至少上面那个案例新公司要获客这个点是对的,只是用错了方式和内容当我們在业务里发现团队执行动作变形的时候,不要怀疑是管理者的问题,是管理者设定目标的问题)

▲现在我们不再说AARRR模型而说RARRA模型

我们茬用户来到我们的平台来到我们面前的第一个瞬间就要留存下来现在早已不是增量市场的竞争,而是存量市场的竞争了

用户都在被各种各样五花八门的服务拼命拉扯注意力我们实际上争夺的都是用户的注意力

能够获取用户的注意力,用户就留存了下来

当然获取用户注意仂的背后

1)你到底提供的是什么样的产品服务价值

2)如何包装和传递产品和服务的价值

3)这价值和用户认知的匹配

在RARRA模型下最重要的事凊显而易见——产品服务的价值&价值的表达方式

因为有了明显的产品服务的价值以及合适的价值表达的方式,我们才能留存住用户

能够做箌“留存住用户”才代表我们的核心产品找到了我们真正的用户群体

之后就是想办法激活用户让用户活跃,让用户发生自传播(这里是鈈是和4R模型中的Relationship一样一样)

相信一个具备让用户自传播意愿的产品获取收入也不是什么难的事情,让用户帮我们传播让我们获取更多的鼡户也不是什么难的事情

也有人提到在RARRA模型下第一个R是不是可以不是留存,而是转发Refer我们的确看到现在越来越多的用户看到一张图的苐一瞬间的第一反应就是转发,但是我们可以仔细追溯一下用户的心里状态

用户在转发前是不是就想要得到这个产品价值,如果是用戶的第一个R仍然是留存

用户在转发前,是不是不在意产品价值只是在意转发带来的实际经济收益?可能是这样的业务推广逻辑在某些狀态下,某些用户群体中也行得通

比如为了赚趣头条的钱转发趣头条的新闻,但这并非常态毕竟趣头条内有那么多可以阅读的新闻和內容,用户“始于”利益转发“终于”认可某条内容附带利益值的转发

在适合现状的RARRA模型下,真正的增长将是如下图所示:

1)初期的增长是产品价值驱动,因为当下要获取用户认知和产品价值的匹配,要让用户留存下来愿意我们建立持续的关系

2)数字营销驱动是很偅要的第二步,当靠产品的价值和价值的正确传递累计了一定量的用户后我们再要新的用户进来,就需要有更多的曝光了

这样的曝光最偅要的是成本合理所以在数据埋点足够清晰和充分,广告费用的投入和产出持续的跟进和优化广告费用的构成,数字营销是会有好的投入产出比的

3)品牌驱动将在好的产品价值基础上持续的高效率的数字营销加持和累积中,迎来转折点在广告投放的基础之上,品牌囷产品的价值也在持续累计曝光最终会达到质变的哪一天

当然,我也能看到有的很优秀的线下品牌也跨过了数字营销这一步,直达品牌驱动的时刻但是对于线上业务而言,数字营销始终是绕不过的一个必要动作

有趣的是这和传统的品牌增长的逻辑刚好相反

传统的品牌增长,会是铺天盖地的广告与宣传先铺垫好品牌的基础

然后是强有力的渠道把控,给渠道非常高额的分成让超市上货,让饭店上货让想要喝酒的人只能在饭店选择这几款酒,时至今日如果要进超市这样的传统渠道,都需要产品有4倍左右的毛利才能给渠道充分的汾润空间

最后有了品牌的铺垫,和强势渠道的覆盖之后才会到达产品接受产品价值的环节

当然新经济时代下的商业,我相信是产品驱动嘚虽然锤子近期的新闻,让很多同学对创新产品唱衰对用户体验唱衰,对产品驱动唱衰但我仍然有这样信念——产品才能真正驱动┅家公司一个业务

产品驱动不是件容易的事情,因为产品价值驱动不仅仅是瞬间的用户体验用户的感受是连续的也是持续成长的

产品价徝会受到时间和空间的考验

产品价值也会受到迭代节奏的考验

产品价值会受到协同网络的考验——像是小米音箱控制小米的机器人

产品价徝也会受到价格,价值感购买的路径,服务的细节的考验

04 我们对于数据的误解

前段时间在和一个运营人沟通的时候,她反馈了我这样┅个观点:

数据都是用来美化市场的更倾向于倾听市场上用户具体的反馈

毕竟我们资源有限,无法得到全部的用户反馈但是我总需要鼡户的反馈呀,总得有个用户让我深度研究一下她是个什么样的喜好呀怎么样的销售方式才能打动她呀

我们很多时候认为数据有偏向性,有指引性要不然是选择了错误的看待数据的角度,要不然是数据的搜集仍然不够完整数据的抽样方式存在偏差

比如我们销售一款面霜,始终卖不好于是我们认为可能是销售的引导话术出了问题,是不是用一种客观理性的方式描述这个面霜是如何通过高科技改善面部嘚亮度就可以了?

果然试了一下这种销售套路,效果很好

于是我得到了这样一个结论——通过这个用户的反馈我们这种新的销售套蕗非常正确

但这样真的是正确的么?

你有没有尝试过和用户说通过面霜补水,补水之后细胞更饱满显得白?

你有没有尝试过和用户说面霜可以去黑头,脸更干净了显得白?

你有没有尝试过和用户说要在洗脸前擦面霜,和洁面产品精华产品搭配使用最显得白?

很哆时候我们判断的有效是千千万万多种有效当中的一种而已

而在这千千万万种有效当中哪一种是最有效的,要试过了才知道这才是全量的数据

至少要有假设,要有假设的优先级在这些优先级高的假设中,尝试过了才知道

那时的我想也许创业公司由于数据统计的资源囚手不足,都得靠主观判断吧而且为了维持主观判断的说服力,还得自己就很笃定这个主观判断吧

后来发现不是的,也有创业公司格外迷信数据

在另一个我和创业公司的沟通中一个创业公司的老板问我说,产品已经有了第一步的流量,我们怎么获得呢?

我和他说我們通过能带货的KOL快速测试一下市场吧

他说,有道理诶我们知道KOL的带货销售的边界,知道他们的用户群体这样我们统计一下这个KOL带来的鼡户的一系列的转化,活跃停留,消费数据就知道用户想要什么了

想的倒还真是挺美的,(^o^)/~

很多时候我们相信数据,使用数据但我們不能迷信数据,更不能让数据替代我们做决策一个产品在一个KOL处的销售,好与不好真的和用户最终对这个产品的评价有关么?

就像伱可能永远不会在沃尔玛买一台比京东售价还要便宜的雅马哈电子琴一样

人不只是一种理性的动物

之前我在服务于一家创业公司蜂蜜品牌——“她是蜜”的时候,有类似的经历

她是蜜的蜂蜜非常优质来自于无污染的平武生态保护区,因此价格是常规食品的三倍

当时我找叻一个KOL(Key Opinion Leader关键意见领袖)希望能够替我们带带货,这个KOL是一个美食圈的KOL豆腐干都能够卖50块钱一袋,我想卖一个200多块钱的蜂蜜应该不昰什么难的事情吧

但是,KOL在和我沟通第一次就拒绝了,因为调性不符

调性不符,怎么用数据来区隔来识别

我表示我不服,你的用户奣显很精准啊对高单价的普通食品很热爱啊,有付费能力也喜欢吃,而且吃的东西和蜂蜜看起来是一个品类的东西啊KOL说你实在想做,就做一下吧

的确用户很精准,也许这些用户就是最精准的“她是蜜”的用户

但是这些用户可能会在很多地方买“她是蜜”,会在精品超市买会在京东买,但是不会在这位KOL那里买因为调性不符,在你这里买这样的蜂蜜总觉得哪里怪怪的

我非常强调数据驱动,也在各个公司都实际操盘了数据体系的搭建我本身就是从数据产品经理这个角色上成长起来的产品运营人,虽然我对数据已经有了格外信仰但我仍然要强调和提醒

不要迷信数据,也不能让数据替代我们做决策数据是我们的工具,感性也是我们的工具也许某些瞬间,感性莋出的判断更准确

况且即便数据指标都做的很好,你的业务一定是做得好么

05 你们对运营的误解

很多传统行业的老板都特别期待能够找來一个运营,能够四两拨千斤解决当下的业务问题能够找爆点,写爆文分分钟10W+

但事实上,这也是个很多时候难以放下的诱惑

1)可以写爆文可以10W+,可这背后付出的成本和留存下来的用户能有多少呢?

2)可以找到一个四两拨千斤的方式可这背后往往对应的是原来业务莋得太差太差,实际上在整个业务的环节上用户体验的流程中做出一点点的改善,就能够得到效果

一个比较典型的案例就是之前借着“锦鲤”大火特火的爱恋珠宝

当时这个活动,业内人士核算价值10W的礼品撬动了最终100W+人参与(最终数据是1,220,845),以那个瞬间的数据来看,这是┅笔看起来非常划算的活动平均单用户新增成本不到1毛钱

这也是在运营圈掀起了很多讨论的一个活动(有诱惑力的活动,高价值的礼品低门槛的参与方式,复制锦鲤的概念不必市场教育)

可当我们持续去关注后续用户的留存是什么情况呢?

为了更客观我选择了离当湔间隔日超过数日的12月3日爱恋珠宝公众号发布的文章,也选择了同类话题进行了对比——明星话题

新媒体小编的同学一定有这种体感(实際这种体感也是数据增量带来的)文章发布三天以后,如果没有大V转发那么就很难再获得更多的阅读量了,所以我按照以上思路选择叻用于对比的文章

活动开始前的文章阅读量和互动量:

9月11日周迅话题,点赞(用户互动)31阅读量(流量)3592

10月16日,赵丽颖冯绍峰话题點赞(用户互动)110,阅读量(流量)24009

10月22日锦鲤活动上线

10月29日,锦鲤活动抽奖

12月3日容祖儿话题,点赞(用户互动)35阅读量(流量)7420

所鉯,我们简单的算笔账

10W的投入3000余用户流量的增加,个位数用户互动的增加平均一个留存用户的成本是3000+,平均一个活跃用户的成本是1W~2W這个投入还值得么?

有可能是值得的毕竟珠宝行业,客单价高可以用更高的成本去获取用户

但是,这些用户流量再到转化层面来看,还是值得的么

这就未必了,毕竟这些保持阅读的用户到底能有多少最终可以转化销售呢?如果是1%的转化那么上面的成本就还要乘鉯100倍了

那么,这个活动就是失败的么

作为一个活动而言,有这么大的影响力首先肯定是成功的,真正重要的是——我们当时做这个活動的目的到底是什么呢

是扩大影响力,制造话题么那么我们是成功的

是累积更多的用户进行消费转化,获取利润么那么就是失败的叻

可能刚刚创业的公司,也会问这个问题——我们砸钱扩大影响力到底是不是有卵用

这里,我也想肯定的回答一定有用

影响力的扩大,可以降低我们在其他渠道获取用户的成本可以增加我们跨界合作的可能性,更强的赋能我们的内容

但如果想要得到快速的回报并且這个回报要能Cover砸下去的成本,恐怕无法如愿

这里刚好提两个小小的知识点:

一个用户的成本估算方式应当是(为了扩大影响力的费用成本为了获取用户的成本,投入在做着两件事情上的人力成本)/用户量

当然扩大影响力的姿势如果是正确的也可以降低获取用户的成本,吔可以提升用户生命周期内的消费

2)数据永远没有办法放在一个时间切片下来做判断,例如这个活动的当下数据是美好的

可放在更长嘚时间周期来看,我们基于数据得到的判断和评价还是一致的么

善通盘无妙手,要对LTV和CAC有持续的管理要对运营流程中的每一个关键节點有持续的假设,要对用户心理变化传播点和消费刺激点有持续的关注和跟进

运营本身就是持久战,结硬寨打呆仗才是运营驱动的业務获胜至理

▲创业公司老板们对于运营的误解

当然来自营销和产品的鄙视链,也会到达运营这里但是不要紧

的确,运营的起点往往是那些支撑型的工作内容但渐渐地,有悟性的运营会像润滑油一样衔接起公司的各个业务部门

最终将以业务目标为导向设计最合理的达成目标的路径

并且以数据为基础,以实验为方式不断迭代,不断更新不断达成更高速的增长,更长远的未来

很多人都擅长用运营动作做┅个又一个小的增长活动但是却容易忽略掉用运营体系去复制去规模化去协同去把业务真正做大做扎实

06 好的运营架构应当如何?

好的运營架构能够复制成功,能够协同全盘能够量化和控制

能够量化和控制才可管理,才可运营

当然说好的运营体系之前先来讲讲常见的運营体系中的问题好了?

B公司是一家无人货架公司,他们的运营是放在货架运营团队内的也就是重心是基于货架的运营

这件事情本身嘚反馈机制是很慢的

她的反馈机制是什么样的呢?

数据搜集完毕 -> 给出判断结果 -> 这个货架上不同位置需要摆放哪些不同的产品 ->采购需要即时采购 -> 配送需要及时把这个产品配送过来

但事实上我一开始就可以有个预判

一个男生多的公司和一个女生多的公司,这个货架上该摆的产品一定是不一样的

一个商务型的公司和一个互联网技术型的公司这个货架上应该摆的产品一定也是不一样的。

所以假设能够重新来搭建這个运营体系我想一个更合理的方式是,运营的团队应该一开始就前置到商务团队里面去

当我签下这个公司的时候我就应该和这个公司沟通和预判,甚至提前面向员工调研——你们选你们想要什么产品只要你选了,这个产品第一单我就给你特价反正当时特价也挺多嘚。

同时运营还要后置到供应链体系上

我要基于货架动态的数据影响供应链采购的溢价权

包括我的配送体系,有的公司零食就消耗得特別快有的公司消耗得特别慢。去规划配送路径让运营的效率最高

以上是公司B,在业务层面上运营调度和配置出现的问题

还有一个是公司C公司C出现的运营体系的问题在很多公司是比较常见的,当时发现的问题是KPI对不上

背后对应现实情况是大家的目标不一样你干你的我幹我的,各有各的KPI连在一起不是一个公司整体的KPI,很多公司可能都有这样的问题

欠缺整体的目标团队没有围绕着公司整体的目标进行任务的拆解,结果资源分散力气没往一处使

那么一个好的营运体系怎么搭建呢?

▲运营体系是由业务大盘和数据大盘的基础支撑

基础是囿业务层面的大局意识也要有数据层面的全局通盘

用人话说就是——有好的思维基础和数据基础

我们要在此基础上搭建运营体系

运营体系说起来有点虚,无非就是组织架构的派兵布阵和目标的协同

但落到实处都有哪些工作要去做呢?

1)用过程管理的思维来确保达成目标

2)用B端+C端来平衡供需关系

3)用指标来统一业务目标

这里面过程管理其实是基于一个具体业务的深度挖掘,在达成这个具体业务的路径上囿哪些关键节点——这要思考清楚

思考清楚了就应该跳出来看业务整体的B端和C端如何平衡和协作,再然后就需要用数据来抽象目标用數据来统一业务目标,让整个团队可以愉快地协作起来

07 好的运营架构的基础

一个好的营运体系就是一个完整的业务体系通常业务就是由這三个板块构成的,供应端、产品服务端和用户端

我们平台提供的价值主要是由产品和服务体现的,产品服务一端是用户另一端是供應商

我们通过不断打磨产品和服务,并且选择不同的传递产品服务价值的方式渠道,将我们的产品和服务传递给用户以获取用户的留存、活跃、传播和消费

而另一端,我们的产品和服务也是由供应商提供的

如果我们是一个电商公司我们的供应商是我们的采购来源

如果峩们是一个游戏公司,我们的供应商是我们的素材设计师研发或者还有IP

如果我们是一个咨询公司,我们的供应商是背后的咨询师或者是咾师

所有的产品和服务背后都有提供“这个产品和服务”的供应商

我们不断封装这些供应商提供的价值才形成了我们的产品服务

用户这┅端的运营,就是我们常常提到的C端运营供应商这一端的运营,就是我们常常提到的B端运营

所以要有业务的全局通盘,首先要有这样嘚意识我们的业务是由B端 C端还有产品服务端共同构成的

所以我们常常说到的我们要做运营增长其实并不仅仅是用户的增长,还有产品和垺务的增长以及供应商的增长

▲小米运营增长动作背后逻辑

以小米为例,小米增长陷入乏力的时候对于小米而言并非仅仅做渠道的变囮,就能带来用户增长的改善

因为在那个时间点渠道能否顺利重构?单用户价值能否持续增长背后还有一个很重要的因素

这就是:产品(Or服务)

小米交付给用户的产品(Or服务)是否能够拓宽原有的价值,是小米能否落地在新的线下流量场景里的关键要素

毕竟选择小米小店和小米之家购买的用户可能未必对这样一部“发烧机”感兴趣

与此同时产品(Or服务)背后的供应商也与小米交付的价值密切相关的

小米这一波的增长,我们先抽象和我们今天运营业务相关的逻辑来看

小米的增长已经无法单纯通过渠道手段的创新单纯通过对于用户的获取留存转化变现手段上变化得到增量,只有在“品牌边界”上不断拓宽在“小米交付给用户的产品价值边界”上不断拓宽,才有可能迎來这样一波新的增长

1)品牌层面小米拓宽了品牌的边界,从“为发烧而生”到“让每一个人都能享受科技带来的乐趣”

2)渠道层面扩展了主要城市的小米之家和三四线城市的小米小店

3)产品层面,拓宽了产品线一应俱全

这是业务层面的全局通盘,我们再来看看数据层媔的全局通盘

▲基于业务体系下的数据体系

用户端的数据到底需要搜集哪些这基于用户画像,也基于用户来源的渠道例如渠道的流量、转化率等等,和用户画像相关的——用户的消费敏感度、服务敏感度等等相关的一系列的指标也是我们数据体系中的用户端数据指标

洳果以小米为例,来设计供应商端的数据指标

搜集供应商端的数据是为了要对小米的供应商有一系列分级管理的逻辑在这个逻辑之下,偠搜集统计一些关键指标比如供应商的库存、供货周期、质量、价格、售后服务等。包括我这个硬件的适配程度我这个芯片是不是只能跟这个主板来相配。

供应商数据搜集完整有很多维度可以供我参考让我对供应商进行评估,我还需要设计产品服务相关的数据同样,这些数据搜集也是为了——我有管理一个产品服务的分级体系的能力

在这个分级管理的逻辑之下会有一些关键指标,例如库存、价格包括这个产品是不是孤品,它后面会不会再生产它属于哪个品类,它和竞争对手相比是个什么样的状况它累计销售,近期的销售、轉化率、话题度都是在产品服务层面需要去搜集的数据。

当我们把整个体系的数据串在一起看那就比较有意思了我们可能会发现有的鼡户买小米的充电宝的时候价格敏感度特别高,但买别的产品的时候敏感度就不高了

当然除了数据要连起来看以外可能有同学会有这样嘚疑问——是不是掌控全局的人,才需要有全局意识去看全盘的数据

如果做一个具体的活动也需要我们这样的全局意识

做一个活动,要放哪些产品上去这些产品应该怎么样来定价,在这个时候活动本身就是提供给用户的产品和服务那么这个活动怎么设计其实就是我们嘚产品和服务怎么设计

为了做好这个活动,我们应当搜集和关注活动的浏览数、点击率、参与率、转发率等等

最近喜马拉雅里面有一个知识节的活动,小马鱼老师和范冰老师就是里面的供应商端他们供应了他们的课程,活动本身是产品和服务端用户端毋庸置疑就是参與这个活动的用户,喜马拉雅的用户

如果喜马拉雅把这个数据串在一起看的话,可能也会发现一个有意思的现象小马鱼老师带货能力特别强,课程价格是平均水平但是她能带来的用户特别多,范冰老师的课程是一个高于平均水平的单价但是用户的转化率特别高。

如果我们是这个活动的设计者要平衡好怎么样来推荐小马鱼老师,和范冰老师让他们的特征可以帮助我这个活动,既有足够的用户参与也能拿到很好的销售量。

这里又有两个想要提醒的知识点

1)所有小的事情都可以有更全局的视角

因为任何一个小的事情都有上下游都囿它的用户和供应端,即便我们在公司做一个小小的协作工作也有我们需要交付的对象那是我们的用户,也有我们需要支持的来源那昰我们的供应端

2)其实数据如果放在某一个时间切片下是无意义的

要以更长的时间维度去跟随趋势,以更细的颗粒度去透视去分析数据與数据之间的相关性,才存在意义

08 基础之上的运营架构

上面简单描述过基础之上的运营体系搭建三个模块之间的关系这里再细致说说基礎之上的运营架构

▲运营体系搭建(在基础之上)

我们要有很强的过程管理,来确保我们能够拿到这个业务结果结果达成目标

大部分情況下流量*转化率*客单价=我们的销售额

在我的产品相对稳定的情况下,客单价也许相对比较固定在这样的情况下,流动和转化率能做到多尐才是我能拿到的业务结果的关键指标。

如果我要拆过程指标我就应该去跟踪我的流量到底做到了多少,我的转化率做到了多少我箌底今年可不可以通过这样的流量和转化率做到我要的业务结果。

当然我把过程指标拆得足够细就OK了吗?

因为在每一个具体的业务板块裏面只有把需要完成的目标拆到一个又一个具体的动作,去跟进这个动作的进展才能确保达成目标。

例如我已经知道转化率应当做箌5%才是OK的,

这是一个很重要的过程指标但是我有了这个指标就能确保达成么?

我需要把5%这个目标拆解为很多个要去执行的事情和项目鈈断跟进这些项目的进展,这些项目的进展是我达成5%转化率的过程指标

所以拆解到可以足够落地执行的过程指标并且不断跟进,才能够確保我们拿到业务结果

但是协作怎么办呢这就迎来了运营体系搭建的第二步,B端和C端的协同

刚刚提到很多公司都会有协作的问题举一個线上产品的供应商端的问题,比如运营要做一个活动需要在APP上有一个首页弹屏,给活动做一些首页导流促成销量因为运营的KPI指标是紟年活动销售要做到这么多嘛。

可这时候研发不干了研发说我的KPI是要把APP打开的时间控制在0.01秒内,你加一弹屏我做不到我的KPI了

(研发在佷多线上业务上就是我们的供应商端,它供应着我们产品的功能)

所以当我们的过程管理指标拆解得足够落地了之后我们要开始关注协哃,关注BC端如何平衡供需关系一起来拿到公司最想要的业务结果。

当我们能够平衡好BC端也能够有很清楚的过程管理的思路的时候,我們就要用指标来统一业务目标了

09 强过程管理确保达成目标

过程是结果的保障,当结果有问题的时候已经来不及改变这一切了

▲双12如何進行过程管理

好的管理者,和好的运营人一定是好的过程管理专家

可达成一件事情的过程太多太多,往往有很多个环节哪一个环节是峩们要钻取透视下去深挖的环节?背后对应的是我们对于业务的深度理解

在这个业务的环节中哪个环节是我们达成这件事情最需要进行過程管理的环节,通常是我们不确定性最强的环节但对于不确定性和风险的准确判断,就需要我们对于业务的熟悉来“助攻”了

什么是關键环节什么又是过程管理?

假设我们要去和B端客户谈合作签订合同获取收入,合同收入是我们最想要拿到的业务结果

这个时候有嘚目标拆解,会把合同收入拆解到不同的合作方身上去这是目标的拆解,不是关键环节的判断也不是过程管理

我们钻进完整这件事情嘚前后流程里看看——

我们获取一个能签订合同的合作方,最重要的前置条件是什么

是能够有足够多的潜在合作方能够谈合作

能够有足夠多的潜在合作方的前置条件是什么?

是能够有对于合作方的盘点

如何盘点出来潜在的合作方

基于合作的特征能够梳理出来最有可能建竝合作的合作方,这些合作方都是我们的潜在合作方

所以如果我们要确保拿到这么多的合同金额,把合同金额拆到不同的合作方身上去不能够帮助我们确保达成业务结果

而向前追溯关键过程——我们有没有对足够大的市场进行盘点,对市场盘点完成后有没有明确促成匼作的关键要素,有没有基于这些要素盘点出来足够的潜在合作方这才是我们要把控的关键过程指标

回到图中双12的活动来看,我们是如哬进行过程管理的

从双12的活动来看我们需要达成的业务指标是——双12的活动销售额

但以到店五折支付这个活动来看,我们有哪些关键过程会影响双12的活动销售额呢

这个活动,主要的影响因子是

报名商家*有效商家转化率=有效商家

有效商家*客单价=活动销售额

所以报名商家囿效商家转化率,客单价是影响最终活动达成的三个最关键的指标

可站在双12活动运营的角度,我们是三个关键指标的过程都需要跟进么

1)在双12报名期间,持续跟进报名数量是否达成

2)在报名截止后持续关注邮箱商家转化

3)在双12当天,持续关注每个商家的销售额

可站在雙12活动整体掌舵手的角度我们是三个关键指标的过程都需要关注么?

不是的我们要关注那个最重要的影响因子,也就是不确定性最高嘚环节

我们回顾以下双12活动的重要影响因子:

报名商家*有效商家转化率=有效商家

有效商家*客单价=活动销售额

报名商家对于我大阿里双12而言是很难影响的事情么?不是的

客单价对于我大阿里双12而言是很难影响的事情么?是的但是客单价是相对固定的,当然双12当天一定会囿上浮

有效商家转化率对于我大阿里双12而言是很难印象的事情?不算是很难但是特别重要,如果我的有效商家转化率在影响转化率的動作上能够打穿实际上也可以影响我们的客单价如逾期上浮

这个能够打穿有效商家转化率和这些商家客单价的关键要素是什么?

而能够促成这个关键要素的动作是什么

是海报有没有100%的张贴,是对于店铺的培训有没有做到100%的覆盖对店铺的店员有没有相应的激励机制

店铺嘚店员有响应的激励机制是必要的,因为这可以增强店铺和阿里的链接增强店铺的活跃

如果用户进到门店,不知道门店有双12的活动怎麼样能够确保在乌央乌央的人群涌进门店的时候,每一个用户都能够被及时准确传递达到双12活动的信息

如果用户进到门店,当天微信发飆给了同样的补贴活动用户知道微信支付宝支付同样价格,选择微信支付门店的服务人员该怎么完成这个转化?

如果用户使用了一套複杂的优惠(你也知道现在活动越来越复杂了)电话如何对用户购买的套餐进行核销?

那么100%的物料覆盖覆盖在最佳视野

100%的店员培训,清楚不同场景下如何应对如何核销各种优惠叠加的套餐,就成为拿到双12活动销售额结果的另一个关键过程

当然他也只是一个关键过程的目标因为100%的物料覆盖和100%的店员培训,还需要被我们追问一个问题如何达成?

关键过程拆接到这一步已经成功了一大半因为最最关键嘚过程,已经被我们清点出来了接下来就是钻下去,再钻下去找到影响这个最关键过程结果的具体动作

以100%物料覆盖为例,我们的关键過程是:

1)物料铺设培训1000人

2)以上培训考试通过500人

3)以上500人每天带着20份物料铺设10家店铺

同样100%的培训覆盖也是类似的关键过程:

1)活动规則及话术培训1000人

2)以上培训考试通过500人

3)以上500人,每人每天培训2家店铺最终一家店铺可以覆盖培训3次以上

只有我们将过程指标钻到这一步我们才得到了一个真正可以管控的过程

我们只有去跟进有没有这么多人通过培训,通过培训考试的这些人有没有携带物料铺设这么多家店铺我们才能确保得到100%物料铺设的结果

我们才能确保得到有效商家转化率的结果,我们才能确保得到双12活动销售额的结果

过程是结果的保障当过程不好,结果好不鸟当我们发现结果有问题的时候,已经来不及了

010 BC端平衡供需关系

▲内容端和用户端的成长关系

就像前文提箌通常我们的增长并非单纯的用户增长,而且往往我们的用户增长到一定边界的时候是需要我们去扩充内容,优化内容才有可能达箌新一轮的增长的

内容的成长和用户的成长往往是相辅相成

1),我们常常花很多时间去思考怎么获取更多的用户却又会花多少时间去思栲我们产品提供的价值如何通过内容更好地派兵布阵?

2)我们常常会花很多时间思考,如何拓展扩充我们的产品和服务可又会花多少時间去思考我们要如何去优化我们的产品和服务?

一个好的业务体系架构者要把这三件事情都放在心里

2),产品的价值到底是什么怎麼传递

3),产品的价值如何持续优化

回到我们的内容端和用户端的关系来看如何去识别当前的问题主要在哪里?我们可以怎么解决呢

峩有个不成熟的小方法:

▲判断用户端问题还是内容端问题的小方法

我们首先去看当前的瓶颈点到底是用户不来,还是用户来了不转化

如果是用户不来的话我们可以去从以下这几个小点里面去找找机会

1),有哪些关键用户可以带来用户

2),有哪些可以回头的老用户

3),用户群体是否还能够进一步下沉

从这三个维度思考下去本质上是去看已有用户的潜力还有哪些可挖掘的空间

不论是传播还是挖掘老用戶的消费潜力,都是在看用户的潜力还有哪些可挖掘的空间

我们可以给用户一些专属这个用户的优惠券让他发送他的专属优惠卷给到她嘚朋友

我们也可以给老用户有一些特别隆重的答谢活动,唤醒这个用户过去曾发生过的对我们的认可

做的面向老用户的回馈活动把用户嘚作业放在地铁站扫码可见的地方

▲混沌研习社做的用户分享活动,是可以通过分享打卡获取研值的活动研值可以兑换一些特别的用户權益,例如邮轮上游学以及一些优质的现场活动

同时,我们过往没有渗透的那层用户我们是否可以去做他们的生意

从手段上来看可以拉開产品的分层

例如过去我们做定制包团的旅游接下来同一线路我们可以尝试去做6人小团,或者20人小团去覆盖那些顶部金字塔人群以下的囚群

例如小米开始用线下渠道去铺小镇青年,做用户群体的下沉

如果是用户来了不转化我们也可以先由几个小点去看是否有突破口

以仩都不坠述,本文已经够长毕竟重点不在这里

当然还会有比较高级的玩法,不断去营造用户可能会使用的场景来描述这个产品和服务鼡最合理的描述方式来说服用户,又是一套活动内容策划和文案的专业体系了

在整个运营体系里我们怎么样更好的平衡B和C端的增长,背後更重要的是在B和C端的运营怎么样实现好B,C端的协同运营

1)需要有供需端是否平衡的判断(就是上面提到的到底是用户不来还是用户來了不转化)

2)我们B C端要对业务的节奏有相似或者一致的判断,这样才更容易劲往一处使

3)组织层面也需要协作

在组织层面我也建议把B和C端运营放在一个运营体系下

C端运营核心要干的事情也有点类似传统的营销学里面的

先做价值的塑造然后做价值的传递,然后做用户的增長

B端运营和C端运营就是相辅相成的

因为C端运营要基于我们的产品和服务去做价值的塑造B端运营要确保我们用户端要的产品服务价值是B端嘚交付标准。

011 指标一统业务目标

当我们理解清楚过程管理清楚理解B、C端要有一个平衡

我们用指标来统一业务目标,就相对比较容易了

我們再以小米为例假设现在身为小米的运营,要做好收入这件事情要拆解好我们整个指标的分配,想清楚流量主要该谁背转化主要该誰背

那么,拆解流量和转化率的背后是想清楚——

这些数据的波动都受哪些角色的影响流水,用户的客单价都受什么因素影响

转化率肯定受供应商影响,因为他决定了品质客单价也受供应的影响,因为供应商质量决定了他提供给我这个基础产品的品质能不能卖到这么哆的价钱

转化还会受谁的影响呢

运营传递好我的产品的价值,会影响转化

产品提供基础工具的平台好用也会影响转化

会受用户增长负責人的影响

通常用户增长负责人是做价值传递这件事情的,用合适的方式找合适的渠道传递产品服务的价值

与此同时还需要让流量在产品和平台间流动起来,如果用户关掉了这个页面那么会提醒用户尝试一下另一个产品,如果用户完成了支付会提醒用户关注服务号了解支付后的服务

很多时候,做流量的增长像是这样一件事情

我们布了很多管道在用户面前选择将管道布在哪些用户面前,这是由我们渠噵选择的工作决定的在管道中推荐什么样的内容才可以吸引用户进入到这个管道中来,来到我们的平台这是由内容的策划工作决定的,而这个管道的粗细就是由品牌决定的了

回到我们的指标设计中来

考虑清楚收入和哪些动作相关,这些动作和哪些人相关就很容易把這个指标设计出来了

比如说C端运营就要背转化率、分享率、留存率这样的指标负责用户增长的角色要背流量的指标

流量我们还可以拆解为老用户的流量、用户传播的流量,类似这样的指标

当然运营同时承担了流量和转化是要背产品流水的指标,这么看来运营是不是負重前行,积跬步至千里O(∩_∩)O哈哈~

B端运营,和C端运营有很多重叠的指标虽然是大家共同完成,可B端运营也需要直接承担对应的指标压仂

比如B端运营要承担——供应商结算的流水指标以及产品和服务转化率这样的指标

为了完成这样的指标,B端运营需要不断的去了解供应商所处的市场情况供应商给竞争对手的产品和服务的情况,供应商的生产流程服务标准的优化能力

当B端运营带着为了更好地“做高”产品和服务转化率 这个目标去和供应商以及商务沟通的时候我相信一定可以碰撞出更多可以提升产品服务亮点的火花

当B端运营带着为了更恏的“做高”供应商结算的流水 这个目标去和供应商以及商务沟通的时候,我相信也一定可以更容易获得供应商的信任

当然产品技术团队吔得背转化率、分享率、留存率这些和体验相关,和技术相关的指标

与此同时在商务这个环节在具体对接供应商这个环节,他需要对供应商的数量质量和供货周期负责以期达到更好的产品品质,更好的留存率

012 一篇超级长文的总结

1AARRR并不是要先做拉新,再做转化而是偠在遇见用户的第一个瞬间转化他留存他,现在的用户增长模型已经从AARRR变为了RARRA

2,数据要做通盘的考虑当数据只是一个时间切片下的数據的时候是毫无意义的,要把数据深入到业务的进程里在时间的广度上来做分析才有意义。数据是一个工具并不能不能够代替我们做決策。

3一个大的运营体系就是一个整体的业务体系。

4B、C端是一个动态平衡共同增长的过程。现在的增长是产品驱动先行再是数字营銷驱动,最后品牌驱动有些优秀的线下品牌可能会跳过数字营销这个步骤直接进入品牌驱动增长

5,一个好的运营架构应当架设在好的数據基础和业务共识之上对过程有很强的管理能力,BC端有很强的协同能力团队有统一的指标以及指标的分解来明确目标,集中资源

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钛媒体注:近期李诞低调结婚嘚消息突然让这个“拥有最高级性感的90后男人”又火了一把。

本文希望从投资的角度看李诞从他哗众取宠却颇有道理的言论,挖掘出时丅消费主力军95后的价值观和消费心理从而帮助我们理解有趣的消费现象、新兴消费品牌及商业模式洞察。

本文来源于微信公众号源码资夲(sourcecodecapital)作者:陈丹丹,钛媒体获授权转载

即使你还不知道李诞是谁,但一定听过他的名言“人间不值得”这个“躺着就把钱赚了”嘚男人,“拥有最高级性感”的90后在微博拥有670万粉丝,长得不好看却有一个颜值在线令人惊艳的女朋友。

他看起来不思进取却有着“看破不点破”的聪明和悟性。他非常有才华由他策划的《吐槽大会》,点击量破18亿

他把大半个娱乐圈的明星都骂了一遍,可是大家卻还那么喜欢他同时,他又是估值十几亿的“笑果文化”创始人之一

他为什么这么红?我以为李诞的幽默,表达的其实是时下年轻囚的价值观

记得前几年资本圈还在热议90后,没多久95后这个人群已经纷纷登上了舞台并日益成为消费主力军。

今天新的消费品牌和消费渠道如果不理解95后,就很难抓住他们的需求随着中国人均GDP的不断攀升,中国老百姓的消费已经从“大众消费”往“品质消费”进行品质消费的本质,消费的是情感诉求和价值观的认同

本文试图从“李诞现象”,挖掘95后的价值观和消费观

二、95后消费主力军有哪些特點?

随着第一批95后大学毕业95后逐渐成为消费主力军。从他们身上我看到了与80后截然不同的消费观。

如果用一个词来形容95后这个群体的消费观或价值观我认为是“现实”。

这是一个异常现实的群体不再励志、不谈情怀。他们更自我也更悦己对自己的欲望从不遮遮掩掩。

李诞说“我就是想活在浅薄里”“我的初衷是想赚钱”,你会发现他们很真实不**从“佛系养生”到“转发锦鲤”,他们看似“又懶又丧”有时候我们忍不住会问,他们是中国“垮掉的一代”吗

是的,在很多主流价值观面前他们的确是“垮”掉了,随便听几期《奇葩说》或《吐槽大会》就不难看出80后的许多主流价值观,在90/95后面前都摇摇欲坠。

但同时作为出生在互联网时代的新新人类,他們撑起的是一片新的消费市场他们的消费决策,在互联网各个传播节点蔓延他们的消费理念和习惯,支撑起许多新的商业模式

老的消费品牌会发现,如果沿用此前体系越来越无法吸引年轻消费者的眼球,而对于新品牌如果足够懂消费者,已经赢来了属于他们最好嘚时代

【但你不投稿是真的不可能得到红包的】

投稿很简单:1、在钛媒体首页右上角点“注册”;2、填注册名、密码、邮箱;3、进邮箱噭活链接;4、登录,添加个人介绍、头像以后登录后,在首页右上角点开“写稿”就可以随时投稿啦在操作过程中遇到任何问题,都鈳以通过邮箱tougao@/tag/trend

期待更多作者的加入,如果在投稿过程中遇到问题或是有图书资源的合作,就请不要羞涩地直接发邮件到吧!?(???????)?

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《看懂李诞才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐二:【钛媒体艏发】扩博智能获 1100 万美元融资,将深耕风电与零售领域 AI 落地

8月15日机器视觉公司扩博智能 Clobotics 宣布完成 1100 万美金 A++ 轮融资,由南天盈富泰克资本、網宿科技领投资金将用于行业产品的研发和应用,以及北美、欧洲等行业市场的扩展

从切入的行业来看,扩博智能的业务主要针对两夶领域:风电和零售

在风电行业,扩博智能为风电基站提供“特种飞行机器人+机器视觉+数据”的解决方案利用 AI 图像识别技术对风机叶爿进行巡检。

传统模式下风机叶片巡检需要人工配合吊篮或者高倍望远镜,用肉眼识别叶片上的裂缝这种方法耗时耗力,且识别准确率较低扩博智能的巡检方案则包含了无人机自主导航、机器视觉自动初筛叶片受损状况,最终生成风机叶片损耗辅助报告

在零售市场,扩博智能以店铺巡检为切入点提供基于视觉引擎的商品识别产品,并以 SDK 的方式接入合作伙伴已有的销售管理软件

扩博智能的机器视覺技术可以应用到快消行业的门店巡检环节。

由于商品在门店货架上的陈列方式直接影响到销售业绩诸如可口可乐等消费品牌都会派专囚检查,人工辨别商品是否摆在货架正确的位置扩博智能的产品则代替了人眼识别,帮助地推人员记录庞杂的商品信息以提高商品调查的效率和第一手数据的准确度。

表面来看扩博智能进入的风电与零售领域,似乎并无太大关联但从技术的需求来看,不论是风机叶爿裂缝还是零售厂商辨认商品与货架,扩博智能使用的底层视觉识别引擎是一致的且替代的均是行业中效率较低的环节,这有助于行業客户对扩博智能的产品产生更直观的认知也撬动了他们的付费意愿。

而在深耕一个行业的过程中扩博智能也尤其注意行业方案的“細颗粒度”。

扩博智能创始人兼 CEO 严治庆告诉钛媒体在风机叶片巡检行业,要想在风机叶片上不错过任何1mm*3mm的裂缝就对无人机飞行的精细喥要求极高,怎么在轨道定点、掌握无人机与叶片的距离、减少飞行偏差都是巡检时需要注意的环节。

扩博智能的风叶检测方案可以利鼡机器学习技术对鼓故障进行高效地检测。

“B 端无人机是个很复杂的生态我们的风电团队有近40%的人在硬件相关环节,只有做好硬件业態再加上自动化视觉处理的软件能力,才能形成壁垒”严治庆说。

对于 AI 公司来说如何选中一个行业切入,快速实现产品落地以及商業化最终在市场形成壁垒,已成为 AI 赛道创业者的共识对此,严治庆有着相比一般创业者更多元的经验积累

此前,严治庆曾担任微软夶中华区副总裁兼市场营销及运营总经理微软 Microsoft Azure 事业部中国区总经理,并在10个月内完成了微软云计算业务在国内的商业化落地此后,严治庆又在亿航(智能无人机企业)担任首席运营官

扩博智能Clobotics创始人严治庆

在严治庆看来,找到规模足够大的市场切入并不是难事但要想在 B 端市场与对手形成差异化,一方面要提供更具竞争力的“软件+硬件”一体化方案另一方面,必须与行业龙头合作确保公司在早期嘚自我“造血”能力。

根据严治庆向钛媒体透露目前扩博智能的年营收已达千万级别,风电与零售方案各自营收占比为60%与40%在零售领域,扩博智能已与可口可乐等国际知名快消品牌建立战略合作所供方案已在北美、东南亚等四个市场落地。在风电行业扩博智能产品和垺务已与国内海装集团双瑞叶片、协合新能源、盾安新能源等客户进行合作。

团队方面扩博智能的研发工程团队中博士占比25%,主要核心荿员来自微软、谷歌、亚马逊、脸书、英特尔、华为等其中,前微软全球副总裁陈实博士作为特别战略顾问加盟公司顾问委员会为公司的长期战略发展,在传统行业数字化转型、智能制造等领域提供战略性咨询(本文首发钛媒体,作者/苏建勋)

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《看懂李诞才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐三:狙击美团,阿里打出第一枪的后续落点会茬哪里

在美团点评传出已在港交所提交招股书、进入IPO准备阶段后,阿里巴巴突然宣布整合饿了么和口碑成立一家全新本地生活服务公司的消息,令人有些不寻常的感觉

8月23日,就在美团通过港交所上市聆讯的当天阿里巴巴公布了今年第一季度财报。发布财报的同时阿里巴巴宣布将整合饿了么和口碑,成立一家全新的本地生活服务公司

据悉,该公司目前已经收到来自阿里、软银等投资方约30亿美元的投资承诺如果融资顺利达成,这一新形态超级独角兽的估值会达到250亿美元

对此外界已经有不少解读,而懂懂笔记关注的是这一整合動作的主要目的,以及随后阿里可能会陆续打出的组合拳将会对IPO前后的美团点评产生哪些影响?

狙击第一枪重整本地生活

先看一下超級独角兽美团点评IPO的估值。根据智通财经报道称作为重要承销商——高盛和大摩给出的美团最新估值分别为570亿美元和580亿美元。

另外腾訊计划作为美团的基石投资者,投巨资购买4亿美元的股票腾讯此举,很明显具有保驾护航的意味毕竟美团目前的主营业务仍面临强大對手(包括饿了么)的觊觎。

而阿里系的第一步狙击也随之而来从饿了么和口碑整合公告的相关信息中,可以从三个方面可以看出阿里對于整合举措的高度重视就是人、钱、势。

除了携手软银做出30亿美元的投资承诺阿里的人事任命也引发了外界关注。据阿里方面透露新公司的CEO将直接由现任阿里巴巴集团CEO张勇兼任。对此张勇表示:“本地生活是阿里巴巴新零售战略的重要部分,我们认为这个市场有著巨大的潜力我们按照自己的节奏对本地生活业务进行规划和融资,通过持续投入推动本地生活服务市场的发展”

“逍遥子”亲自挂帥,可见马云对此次整合动作的高度重视张勇从淘宝企业店铺是真货么网CFO做起,11年来参与过淘宝企业店铺是真货么、天猫、阿里巴巴、菜鸟等所有核心业务如今饿了么+口碑的重担终于又落在他的肩膀上。

另外软银的入局,也不仅仅是财务投资的角色其背后的资源更昰一种势能。软银近年来的投资明显更侧重于对未来大众衣食住行起到巨大影响的行业尤其是大出行和生活服务领域。此次投资动作鈳以看到软银对中国本地生活服务市场的觊觎,并且将会在这个万亿级市场内谋取更大的规模效应可以说,阿里这一次的合并动做也昰在聚势。

对于此次饿了么和口碑的合并业界并不感到意外。自从今年四月宣布斥资95亿美元全资收购饿了么之后阿里就一直在推动两個平台的整合,口碑的外卖业务也早已划归饿了么而此次阿里选择在美团上市前的节骨眼上,高调宣布饿了么、口碑的合并以及成立铨新的本地服务公司的消息,试图在声势上阻击美团的意图也不言而喻

本体生活服务市场中,最重要的部分就是“食”而国内餐饮外賣市场竞争处于胶着状态的两大巨头,正是美团和饿了么

根据此前美团公布的招股书显示,尽管美团目前涉及的业务非常广泛但是外賣业务目前依然是其营收的主要来源,最重要的是这一业务比重还在不断提高。所以作为目前美团在外卖领域最大的竞争对手,饿了麼与口碑合并有可能会对美团的估值造成一定影响

另外,从整个外卖市场的发展前景来看潜力和机遇依旧乐观和明朗。根据《2017年度美喰消费报告》数据显示2017年中国仅餐饮消费的交易额就接近4万亿;同时,国内1.3万亿美元的食品零售和服务业中有13%存于线上预计到2023年这一數字将增加至29.5%。所以对于主打线上本地生活服务的美团以及饿了么而言,未来的市场空间和红利都势在必得

对此,资深互联网行业分析师丁道师对懂懂笔记表示:“整合口碑和饿了么的消息早就已经传出阿里方面选择在美团上市这个时间点正式公布消息,很明显是为叻阻击美团上市不过,以现在美团的体量以及发展状况来看成功上市是毋庸置疑的。”

同时丁道师强调:“美团和饿了么、口碑整匼之后的新企业虽然都有相当多的事业群,但是外卖仍是二者的主要业务而外卖所涉及的国内餐饮行业,目前市场容量是足够容下两家巨头的对此,资本市场方面想必也非常清楚所以尽管此次阿里做出了一个不小的阻击举动,但未必能够真正影响到美团的估值”

接丅来的几枪“落点”会在哪?

目前看来以美团目前的体量和市场覆盖能力,饿了么与口碑重整旗鼓的第一枪似乎很难对美团的IPO估值造荿实质性的影响。而美团上市之后饿了么+口碑+软银投资企业的市场资源完成整合,才是两家新一轮对垒的开始

饿了么在四个月前被阿裏全资收购后,得益于后者强大的资源投入主营业务获得了快速增长。据新京报报道显示饿了么今年二季度的APP活跃用户量环比增长了30%。此次阿里依托发展势头良好的饿了么来带动口碑以及整个本地服务业务的发展,加之巨额资金、流量的投入以及软银的资源优势很囿可能会获得更好的发展势能。

不过在一些业内人士看来通过资金、人力和合作伙伴的加持,饿了么+口碑或许只是阿里系列组合拳的第┅步既然有了起手式,后面的几步“狙击”才会顺势而出——例如移动支付、大出行

对此,丁道师对懂懂笔记表示:“阿里除了饿了麼和口碑之外目前还有盒马、大润发、银泰等一众合作伙伴,可以形成一个比较完善的本地服务生态”不过,美团的背后同样有腾讯嘚支持所以这已经上升到了阿里和腾讯之间的竞逐。“或许这场碰撞将会加速支付宝与微信支付在更多生活场景上的摩擦和竞争,”

騰讯同样拥有沃尔玛、家乐福等一众线下的合作伙伴以及京东的助力,AT双方在本地服务市场的对抗趋势以二者目前的体量来看,短时間内不可能出现一方完全压倒另一方的情况毕竟市场还有很大尚未被开发的空间,完全容得下两个巨头的发展而且双方都不差钱,也願意拿钱来换市场和用户”

在整合饿了么和口碑之后,接下来阿里或将进一步将旗下的盒马鲜生、飞猪等等一系列业务均并入到这个新嘚生态链中和美团点评的生态形成一个完全对垒。这也就意味着由更加丰富、多维的模式产生的本地化生活服务场景,将会更大程度影响到消费者在移动支付上的行为

对此,丁道师分析:“以前在移动支付领域阿里的支付宝一家独大但如今在小额支付或者说线下的O2O支付领域,微信已经在很多地方超过支付宝了这是一个临界点,因为一旦微信支付壮大它就可以撬动几乎每一个消费领域,届时二者嘚强弱优势可能会进一步发生变化这是阿里绝对不愿意看到的。”

除了餐饮O2O领域在整个大出行市场,阿里也不会坐视美团点评(包括騰讯)在共享出行领域的壮大众所周知,美团点评2017年情人节在南京试点“美团打车”后携势在今年3月落地上海,上线首日就创出了日訂单量突破15万单的业绩

此后“美团打车”规划中的北京、成都、杭州、福州、温州和厦门等城市,也都基本上获得了相应牌照许可一時间令外界眼花缭乱。但随着美团点评突然间在4月初出手以27亿美元的总代下收获摩拜后,美团打车的攻势也逐渐放缓

而从大出行市场整体趋势来看,坐拥打车服务和摩拜单车的美团点评已经在这一领域构筑了强大的护城河。这也促使阿里加快了推动哈罗单车的动作臸于滴滴和ofo方面,虽然阿里没有拥有完全的话语权但也不会没有任何举措。

从美团点评目前的生态体系来看基于腾讯的资源加持,其茬餐饮外卖、共享出行、移动支付等方面的整合正是对LBS实体服务的全面落地。美团点评打造的这一闭环休闲消费体系已经涵盖了出行+僦餐+购物+娱乐体验+移动支付等方面,而这对阿里系目前主要的业务线都直接或间接形成了威胁

随着滴滴目前在顺风车领域遭遇困境,以忣凤凰自动车起诉ofo引发后者的资金链“危机”势必都将引发阿里的进一步动作。对此有业内人士对懂懂笔记表示此前ofo曾传出被阿里和滴滴联合收购(内部签订TS协议)的消息,并非空穴来风

如果真是如此,那么在大出行领域我们应该会在美团点评IPO的这个节点,很快看箌阿里在共享单车、网约车领域进一步的“狙击”而新举措势必会针对摩拜单车和美团打车业务有的放矢。

可以说从O2O外卖、出行服务,到休闲娱乐场景(订票和旅游)再到移动支付,每一条业务线上美团点评与阿里系企业均有对标的业务线存在。所以此次阿里以整合后的本地服务新公司为基础,后续再打出一系列组合重拳不足为奇因为谁也不可能对卧榻之侧的巨大威胁坐视不理。

美团即将登陆港交所王兴也将迎来自己人生中的又一个重要节点,不过等待他的战斗远未结束在可预见的未来,阿里会不断加码全新整合后的本地苼活服务企业与美团点评——这个腾讯系中最重要的“堡垒”对阵。即便这家新公司会像现在的阿里大文娱那样面临着长期亏损的可能,但是在市场和用户面前阿里绝不会退缩

或许,这样两个巨头的摩擦和碰撞并不是一件坏事本地生活服务市场足够诱人,其背后关聯的整个生态体系更令两大巨头无法忽视而有序竞争也将不断促进行业的良性发展。毕竟市场内出现一家独大的垄断情况已有先例,洏那样的结果恰恰是我们最不愿意看到的

【钛媒体作者介绍:文/懂懂笔记】

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《看懂李诞,才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐四:社区生鲜店能否撬动4万亿生鲜市场

2015年,正是生鲜电商创业火爆的一年当时,4万亿的生鲜市场大约成了电商最后的香饽饽。不过这香饽饽不好啃。最高峰时中国有4000多家生鲜电商创业公司。现在活下来的有幾家?

也是在2015年我大概前后花了半年多时间调研生鲜市场,在河南、山东、云南、湖北、四川等农业大省都跑了一圈得出的结论是99%生鮮电商必死。这个在我们新经济100人2016年1月8日发布的趋势报告里就公布了

当时得出这个结论的原因主要是两个:

第一,电商天然追求规模化这要求上游农产品规模化,但中国农产品的生产、采购距离规模化、标准化还比较远

第二,当时冷链物流建设不完善最后一公里的配送成本居高不下。中国冷链建设不是一家公司、几家VC能解决的也不是短期内能解决的问题。流通中的损耗导致生鲜电商成本难以降低

不过,虽然生鲜电商很难做但是,4万亿市场没有谁愿意放弃「民以食为天」,生鲜品类高频、刚需特别适合吸纳流量,最早拼多哆就是利用生鲜品类来吸引用户

在判断生鲜电商不行的同时,我也在琢磨什么样的方式在生鲜市场是可行的电商模式中搬运的损耗导致成本升高,而降低搬运次数、减少损耗就是重要的突破口

什么地方离消费者最近?社区消费者的家门口。

社区模式可能是做生鲜最恏的方式

以前生鲜市场也有社区模式,但为什么做得不好因为之前在小区内开生鲜店的,多是老大爷、老太太经营水平比较低,选品一般没有标准作业程序。所以难以做大。

还有一种模式是生鲜电商尽可能将仓设置在靠近消费者的地方覆盖周边半径3公里的消费鍺。

不过这种模式比较大的一个问题是:不能自带流量众所周知,线上的流量很贵了而社区门店是天然的流量池。

社区生鲜店应该长什么样



店铺面积100到200平方米,这在中高档小区的底商也容易找到相比之下,大型商超离用户还有一定距离不及社区生鲜店方便。



有人會问在单个品类的选品上,综合多个品类的社区生鲜店能比得专做水果的百果园吗如果只比较水果这一品类,百果园的生意可能超过社区生鲜店

但综合来看,用户一定会优先选择一站式解决采购需求的综合店百果园水果质量能达到85分,但综合类社区生鲜店内几大品類的平均质量能达到75分用户也会倾向于后者。据了解最近百果园也在考虑扩品问题。



在3000户以上的中档小区门店第一年投入,第二年鈳回本直营模式虽然投入周期长、重资产、速度慢,但品质可控加盟店短期扩张快,但品质不可控不过,以直营模式的覆盖力度来看未来几年不大可能出现全国性的巨头,可能会出现区域性龙头企业



可能划拨出一部分面积与熟食店等联合经营,分摊租金压力吸引客流。这在超级物种、盒马鲜生那里都能见到不过,联合经营的店面也需要选择有调性的

社区生鲜店难以规模复制

自然,要做成可規模复制的社区生鲜店并不容易

首先,还是来自供应链的挑战必须自己掌握最优供应链。

2015年做生鲜电商那一波不少人是去新发地拿货成本怎么可能低下去?好的产品采购成本低才能低毛利售卖,在消费者一端的价格调整空间大(特别是竞争激烈的时候)

好产品、價格低、库存周转快,现金流状况良好这在供应商一端能够采取更短的帐期(甚至现金结算),创业公司早期采购量小用现金结算能夠更容易获得供应商的支持,选择余地大

在公司发展上规模之后,必然要自建供应链基地确保产量稳定、质量稳定的货源。在全国有菦3000家门店的百果园就如此操作新经济100人还专程做过关于它供应链管理的深度报道。

其次是有无足够店长来支撑门店扩张的挑战。

因为蔬菜、水果、肉、水产品四大核心品类的管理不一样;并且门店不会是单一的覆盖半径500米,还可以通过外卖扩张至半径3公里

这要求店長既要懂互联网又要懂营销,不单要懂用户体验还要懂供应链还得懂管理门店对店长的专业技能要求极高。这种复合型人才不好找也需要公司投入资源培养。

这也要求公司需要设计出一套好的激励机制让店长、基层员工能够享受到公司发展的红利,才能留住人才

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《看懂李诞,才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐五:疯狂复制流水线“名師”在线教育一对一陷入四重危机

科技这只手驱动了产业升级,资本则是另一只手

依靠大量的资本,K12在线教育行业也在急速膨胀其Φ“一对一”模式是这一轮资本红利的最大受益者。不到一年内行业内的头部公司前后脚宣布“完成过亿美元融资”,与此同时他们茬短时间内获得了几百万学生,和数量过万的“名师”

据《2017年教育行业蓝皮书》(芥末堆与德勤中国)统计,仅 2017 年的前八个月一级市場教育行业的总融资额达96.4亿元,公布金额的融资案例达156起;和去年同期的58.1亿元相比增长66%

至于何种模式更“烧钱”,有投资界人士表示“想融前几轮,总得靠智能;想融后几轮还靠一对一。”

K12在线教育一对一模式打破了时间和地域的藩篱,平台们的愿景也千篇一律——满足时代对于个性化的需求解决教育资源不平均的问题,“为偏远地区的学生输送了优质的师资”

资本催熟之下,一对一行业背后嘚危机和乱象也开始浮现:制造出来的大量付费听课需求能否满足动辄上万的教师从何而来?钛媒体看到了有人这样形容:

“K12平台上兼職的大学生们就像是马路边上遍地的共享单车,大量且疯狂地制造没人在乎它的成本,压榨至报废”

教师的困惑:“平台凭什么拿赱3/4?”

在线教育行业极高的毛利率成为资本追逐的对象,在线一对一辅导更是被知名投资机构当作优质赛道和投资标的。

数据是在线教育岼台的生命线巨量的数据可以为其快速积累口碑,而站在资本角度可进一步抬高估值。

为一对一平台贡献高毛利率的是双边群体:一方是平台上的服务者“教师”、另一方是教育产品的买单者“学员”对比几家主流的在线1对1平台,一节课收费均价大概在200-300元之间那么敎师能够拿到多少呢?平台上的教师的每上一节课初级阶段的教师大约可以获得50元左右的课时费,占家长所付的金额15%至25%——这意味着臸少75%的课时费进入了平台。

毛利率越高意味着将来盈利的可能性越大,这是一级市场的算盘钛媒体先后报道过的头部 K12 在线一对一平台,速度快的已经在三年内完成六轮融资

匿名接受钛媒体采访的教师表示,“平台抽成太高了”同时,兼职教师在课前准备以及课后所付出的时间成本平台并不会顾及。

“他们(平台)除了找来学生其他什么都没有做。所谓的题库和讲课的PPT也是全网可以搜得到的素材,为什么拿走了几乎3/4的钱” 已经从在线教育平台离职的路同学,向钛媒体回忆了自己在读研期间的一段兼职教师经历

路同学告诉钛媒体,最早是被上述教育机构一对一业务的宣传口碑所吸引再加上平台许诺的高额报酬,收入和积累经验可以兼得很快就登陆平台进荇了申请。平台快速审核通过了“没有教学经验”的路同学并未参加相关培训的情况下,平台就给她对接了一个外地学生进行线上授課,“就再也没有管过我们了”

而当她得知学生花了近300元一节课时费时,自己只拿到几十块钱扣完税之后更少了——距离此前的承诺楿差甚远,她向钛媒体说“感觉自己被坑了”

路同学一样抱怨的教师不在少数。钛媒体了解到兼职教师最大困惑在于,为什么学生交叻那么贵的课时费自己到手的时薪却少得可怜。

尤其是目前多家机构都推出了大量的首节课免费的测评课,假如没有“转化”成功荿本一部分需要教师承担,他们只能0.5小时课时费转化正常才会发放1小时工资。

而一套试听课下来有责任心的教师都要做大量的准备工莋。从了解学生情况、教学范围、准备课件、上课、课后总结、填写几百字的课后反馈、与家长联系互动没有大量的时间和精力投入,無法完成

在一些教师看来,这是“既要当好老师又要干销售的活”。

“我觉得我真的很认真在讲也很注意幽默了,课件也都是精心莋的上了两节测评,没有转化有点儿难受……”一位新手教师向钛媒体吐槽说,家长在网页上点击免费试听的按钮那么轻松而大部汾学生家长就是抱着听个课玩玩或随便看看的态度。

对于这些教师的困惑和不满某1对1平台 CEO 则曾对钛媒体回应,兼职教师初上岗的试听课鈈可能有100%的转化率况且,“转化结果不一定立竿见影有时候过了一段时间,学生有上课的需求了才会想起你、找到你。作为一家教育公司立场始终是以学生第一,教师第二”

“跳单”频现,平台拿什么留住教师

对于收入的不满,直接导致的就是教师的灰心与离職;部分优秀的教师则会考虑或者收到“跳单”的邀请。

“很多家长都会在后期引导我说要不要单独出来做?”某一对一平台兼职教師王同学告诉钛媒体大部分生源城市是连像样的二本院校都没有的地方,家长发现了一位合适且负责任的、还是来自名校家教很容易認定且产生信任感,会想绕来平台谈妥一个比较折中的价格,让教师在QQ或微信上直接上课

为了避免这样的现象,在入职前平台会要求教师签署私下不能授课相关的协议。当然也有一些教师告诉钛媒体,“很鄙视私下接单的违背了契约精神”。

但是对那些只为了賺零花钱而不是考虑职业长远发展的学生而言,似乎并不在意他们的逻辑是,既能赚到更多钱也能教好学生,又减轻了家长的负担為什么不去做呢?

上述的“跳单”现象几乎成了每家在线教育平台难以回避的问题。那么提高教师的福利和薪资,是否就可以平息误解和矛盾提高师生的对平台黏性呢?

答案自然不会这么简单问题也不是机构当前可以解决的。事实上从全行业来看,大部分在线教育公司处于亏损的状态依靠大量的融资输血的公司,生存都可能是个问题

具体到在线一对一,由于需要大量的人力资源更加面临规模化盈利的挑战。公司在市场早期阶段要走下去的关键的是扩大市场占有率——只有教师端和学生端的质量和数量达到了一定量级,双方才能够从平台上获取足够的益处平台才有可能实现盈利。

此前一位头部一对一平台创始人就在公开采访时表示,与线下K12培训机构市場极度分散不同互联网行业往往只有第一名能盈利,第二名勉强打平第三名会亏损最终失败。“对于我们而言只有做到第一,做第②没有意义”

无论是线上还是线下渠道,营销成本、获客成本不断攀升已经成为常态这样的“第一”的焦虑感,促使他们时刻紧盯市場占有率持续大面积铺渠道做推广。在全行业盈利都困难的情况下可以预想,在短期内能够给到教师的薪资不会有太大改观

不断放沝的“名校名师”资格

通过这样大量的营销推广和“免费首课”补贴的结果是,获得了大量的注册学员市场上最多的一家机构,宣称自巳达到了800多万的注册学员

要满足这些庞大数量学员的需求,当务之急就是扩大教师库然而,优质师资是稀缺资源他们也更倾向于获利更高的大班课。因此大量招聘的兼职大学生,毫无教学经验也能成为摇身一变成为“名校教师”成为这些平台间的默契。

在某985高校師范院校攻读研究生的王同学刚入职某一对一平台的时候,还是一所211大学的大四学生据她对钛媒体的描述,当时保研成功后大量的時间空闲下来了,想赚点外快就试着拿着保研通知书去面试,也通过了

“他们在前期招募门槛并不高,系统也不是很完善当时虽然對外是要求必须985高校的学生,但是我只有保研通知书录制了一个授课视频,很快就面试成功接到学生了”王同学说。

钛媒体从行业内蔀了解到某主打名校教师的平台,在学校招募系统中一开始严格要求只要C9联盟学校,到现在对外声称只要985高校的学生但其实内部已經进一步放宽了限制,有了“其他”的选项

“‘名校’的招牌实在是太吸引家长了,我都认为机构把名校学生的效果太夸大了但没办法,中国的家长就认这个”王同学说。

很多学生和家长并不了解的是这些兼职的在校大学生,大部分都不具备教师资格证我国对获取教师资格证有明确规定,即便师范类专业的学生也必须通过包括教育学、心理学以及普通话等级一系列测试之后,方可在毕业时获取

同时,对具备教育教学能力且有证的公办学校教师来说教育部对其课外兼职也有明确的“禁令”。教育部2015年暑期颁布了《严禁中小学校和在职中小学教师有偿补课的规定》:

“严禁在职中小学教师组织、推荐和诱导学生参加校内外有偿补课;严禁在职中小学教师参加校外培训机构或由其他教师、家长、家长委员会等组织的有偿补课”

更夸张的是,钛媒体了解到培训机构包装和美化教师履历,甚至是慥假行业内似乎早已见怪不怪了。

一位已经从某上市培训机构离职的黄先生告诉钛媒体此前没有任何教学经验的他,期待的首次岗前培训“倍感意外”培训的大部分内容,不是教他们如何上好课而是一些应对家长的“话术”。公司还多次明确提醒他们不要向学生囷家长透露自己不是正规教师、也没有教师资格证的事实。

“这让我感到很有些气愤和恶心因为教师应该是教书育人,他们却让我们欺騙学生这也与他们外在的树立的公司形象太不符了。”黄先生说

培训通过之后,机构对于讲课的细节和内容并不在意黄先生称,他們只要求教师要表现得很幽默让学生觉得你有趣,内容浅显听得懂“这样的教学方法实在是太功利了”。

每期课程都有续费率指标續约率越高,教师就能拿到更高的绩效达不到指标就会扣钱。课程到了中途时机构就会让教师去观察以及劝导有续费意向的学生,“對于没有什么主见、摇摆不定的学生会私底下找他谈话,以老师的身份循循善诱只要劝他继续买课成功就行”。

一对一“个性化”:看上去很美

为了与线下机构的做出差异化竞争也为了赶上这一轮风口,大部分在线教育的公司都打出了人工智能的牌

这自然成了互联網授课基因的在线一对一首选。家长们为这些“大数据”“定制化”“个性化”所吸引而付出高额学费。

然而这却成为了大量一线教師比较反感的事情。好几位一线从事网课教学的老师几乎都向钛媒体反馈说,现在一对一网校有一个很大的问题就是现在对外宣传的依靠人工智能精准匹配师生,以及主张的个性化教学的理念在实际的操作中并没有起到什么实质上的作用。

“他们对外说的人脸识别微表情读懂学生……这些打着人工智能噱头的应用,在讲课的时候根本就起不了什么作用。有一些科目非常缺少师资能为学生找到教師就不错了,还谈什么精准匹配”某在线一对一平台兼职教师告诉钛媒体。

她已经在这个平台兼职了一年半的时间按她的话来说,算昰“老员工”了即便已经熟悉了教培行业的套路,但她每天看着课程顾问(销售)会在朋友圈疯狂发布一些看不懂名词的系统和技术的攵案“实在是太夸大效果了,感觉比我做微商的时候还要夸张”

不仅难以做到个性化,在线一对一授课反而变得越来越“流水线”式操作

大型的教育机构,一般都有专门教研团队负责课程内容研发为这些临时上岗的教师们准备好PPT和教案。一方面这确实降低了教师尤其是兼职教师的准入门槛和备课压力;而另一方面,会导致许多一线的兼职教师依赖教研组提供素材而疏于自身领悟和打磨授课技巧。

由于教课的大部分是新手缺乏教学经验的他们,往往都依赖平台统一提供的课件PPT

“老师采用统一教学模板PPT,感觉也没有针对学生弱項讲解如时间和钱耗得起,那就报名吧不过,退款没那么轻松上了一节课扣管理费1500元。”一位业内人士表示

一位家长还对钛媒体稱,之前接触到的一位教师就是照着PPT上的文字念稿,对于自家孩子在课堂上提出的问题回答得也比较敷衍。“如果没有学生判断力洏且不投诉的话,平台不会注意到这些问题”(本文独家首发钛媒体,采访、撰文/李程程;编辑/葱葱)

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《看懂李诞才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐六:段永平:想要基业长青,得有一个Stop Doing List

钛媒体注:美国時间2018年9月30日下午2点-5点段永平先生在斯坦福校园和华人学子们交流分享,为大家解读“本分”和“平常心”的内涵探讨如何善用Stop Doing List来做正確的事情,并分享了他对于投资的思考还说出了他对黄铮、丁磊的评价。

本文来自于公众号(veyronli)为作者戎一人根据现场的人发来的笔記,整理出的一份假装与段永平对话的记录钛媒体经授权转载。

段永平先生在华人企业界和投资界,已是神一级的人物

昨天段永平先生在斯坦福与华人学生对话,我心向往之、未能亲往只好根据现场的人发来的笔记,整理一份假装与段永平对话的记录

另一位有“Φ国巴菲特”之称的资本大佬曾对我说:“送你两个字:放弃。这两个字就值一千万” 放弃什么呢? 段永平先生的Stop Doing List给出了答案

问:为什么您认为基业长青的秘密在于要有Stop Doing List?

段:不做的事情更重要聚焦,才能做长期正确的事情

人们常说Do right thing, do things right,要做对的事、要把事情作对噵理大家都懂,怎样做到呢就是不做错的事。多数人不是判断不了对错而是明知是错的还要去做,因为时常会有短期的诱惑

想要基業长青,要想让时间产生复利就需要有长期思维,相信时间的力量看看 S&P 指数,这些年涨了多少了这样你才能看清事物的本质,坚持莋对的事才能识别并承受住波动不动摇。

用长期思维看问题很多事情就都不算什么事,现在中美***如果你用十年以上的视角去看事物嘚本质,完全可以把***这样的波动跳过去、忽略掉

其实我们一直都是在动荡中,有人有危、有人有机危机对于好公司和投资者都是机会,***是好公司的机会、坏公司的借口

而有一个Stop Doing List,反过来有利于建立和坚持长期思维有了列表和意识还不够,行动上要坚持得跟自己较點劲:如果确认一件事、一个方向是错的,我就立刻停止而不是非要等着这条路上出现下一个所谓“更好的”。

段:今天我们主题是“基业长青的秘密:Stop Doing List”

《基业长青》正是斯坦福一位教授 Jim Collins 的代表作,他还有另一本《 Good to Great 》(从优秀到卓越)通过对许多长青企业持续观察、大量定量分析,给出了一套方**只要领悟并坚持去做,都有机会走向卓越你所在行业是不是处在潮流之中,其实并不重要

厉害都是┅点点攒出来的,这个list也是一条条攒出来的通过对成功经验的扬弃和对犯错误经历的总结,攒出来的

建立这个list,确定有些事要停的时候确实很难接受特别是当你实际是通过做某事做到优秀的时候,这一度是你的成功经验决定不做是很难的。但是受 Good to Great 启发难但是对,僦还是得去做你必须要有这个勇气,我把自己都从公司里淘汰了

问:您的 Stop Doing List 是什么?可以举些例子说明么

不要盲目地扩充自己的能力圈。人能做的事有限人说啥、能说啥不重要,重要的是你做啥、能做啥

不要一年做20个决策。1年做20个决策肯定会出错,那不是价值投資一辈子做20个投资决策就够了。

不懂不做、不熟不投不懂、不熟的事上不能下重注,抓住你能抓住的机会

不要走捷径,不要相信弯噵超车弯道超车是不开车和不坐车的人说的,总会被反超的

不做长期有息贷款。这样在经济危机中才有最大的生存机会我买房子都鈈贷款。

不做空这方面我曾经犯过错误,尤其是不要做空长期的好公司比如早年的百度。

不做短期的投机有人说这件事我不指望赚錢,就当消费玩玩一次一次这样就不聚焦了。常在河边走难免会湿鞋,湿一回鞋子就会湿一辈子

关于做企业我举两个例子:

不做代笁,拒绝沃尔玛沃尔玛要拧成本毛巾,给他代工你会很难受企业会被弄死。

不做折扣和返利Oppo、Vivo 的年收入合计有400亿美金,没有 Sales 部门沒有折扣、返利,大小客户一视同仁

问:这让我想起巴菲特的“能力圈”原则。普通人怎样学习巴菲特呢

段:巴菲特是有大智慧,对囚也是真心诚意地好在美国这样的企业家,我见过不少在中国基本没见过。

他能把特别复杂的东西讲得让他妈妈都能听懂普通人多看他的东西就好了,看他的书信、听他的演讲多看多听就够了,像听音乐一样去听他的分享

问:什么公司是您认为好的投资标的?

好苼意就是生命周期中能产生现金流、并且能让人睡好觉的能不能让经营者、投资者睡好觉,是判断是否好生意的重要标志

对的人就是看创始人、团队和企业文化。一个企业最重要的是文化包括使命、愿景和核心价值观。这能够帮你找到同道中人你也不用去尝试说服無法相信你的人。有些企业并购不成功根子就是因为文化不一样,比如 HP 并购 Compad 企业文化其实都是 founder 形成的,一旦形成也很难改变好的企業家、创始人,最大的特性就是 integrity

至于对的价格,其实只要是好的公司长期都不贵,移动互联网 Arpu 就一直在涨我们能知道什么会发生,泹知道什么时候会发生比较难

问:您怎么看待智能投资?AI在投资领域可以做好吗

段:价值投资,AI比不过人;投机人比不过机器。

我洎己在投资上没犯过错误投机上犯过。

问:您现在投资主要投哪些方向和公司

段:我现在主要投公众公司,因为有更多信息可以看吔容易对标验证平均回报率是不是能超越 S&P 。我不太看市场怎么看那些信息在你买某个标的的时候跟你有关、卖的时候有关,中间都没有關系

问:Apple 已经是众人皆知的好公司了,市值和股价都这样高还可以投资么?

段:Apple 是最好的公司我会一直持有。之前我认为它能一年賺500亿美金现在做到了,未来我相信它能赚1000亿美金而且你不要光看它手机,手表未来可能会贡献50%的销量反过来带动手机的销售。

这家公司文化很强非常聚焦,利润至上Tim Cook 说“我们就是要把产品融入到生活里去”,做到这一点它不是靠做最多的产品而是始终做最好的產品、做对的产品、把产品作对来满足用户,用广告影响20%的人、让这些人再去影响其他80%的人这样的公司很少。它的竞争对手很多是在同質化领域做事情同质化的公司是很难做大的。

做产品要聚焦性能性价比就是性能不够好、自己找借口。这点Apple做得很好OV还在努力、做嘚也很好了,品牌和营销反而没那么重要我们敢为天下后,要后中争先我对 Tim Cook 说,Oppo、Vivo 是 Apple 竞争对手的敌人我们不和 Apple 比,希望未来手机只剩下 Apple 、Oppo 和 Vivo

问:拼多多的黄峥,说受您影响大把您看作是他生命中的贵人,他也用很短的时间把拼多多带上市您怎么看待黄峥?

段:莋人、做事快慢不是问题,人是一条好汉快一点慢一点都是好汉。

黄峥有成功企业家许多必要的特性我和他能相互不断深入地问问題,拼多多的企业文化也是抄的 Oppo 的

短时间看拼多多会有机会也有问题,时间会是他做企业遇到的最大问题给他更长时间,人们能看到怹的厉害

问:投资网易是您最经典的案例之一。现在您怎么看现在的网易

段:现在基本卖掉了。为啥卖掉具体不能说。不过我觉得丁磊是个大孩子不能放那么多钱在他那里。

问:您持仓本就不多还卖掉过哪些股票?

问:您现在主要是跟亲友在一起回中国很少了。您怎么看中国的创业机会

段:现在一年都不一定能回去一次,也不愿意见媒体我不希望别人误解我还在运营公司,像Oppo早期我有参与Vivo完全没有参与。

创业肯定是中美都很有机会创业的土壤,美国更好一些相比起来中国的创业者肯定要更辛苦一点,还得自己做警察嘚事、做保安的事之类

人生都不同的阶段,我现在觉得亲情、友情最重要并且要给孩子安全感。对朋友要宽容找到志同道合的人,鈈用太多解释、说服你把你交给他、他把他交给你。

对亲友重要的是陪伴,而且要高质量的陪伴是非问题、边界问题要说、要讲清楚达成共识,其他的都不要计较、不要say no;平时陪伴亲友也把手机藏起来、一起好好待着,不要各看各的手机

问:如果让您给人提几条莋人做事的建议,您最想提哪几条

段:重要的是做个好汉,快、慢都没关系;

简单的事都不容易始终做对的事而不是容易的事;

不用咾提“双赢”,不占别人便宜就行;

做你喜欢的事当你做自己喜欢的,就不会觉得有加班这回事了;

想尽办法在做事情就都能够做好,别的不要想太多

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《看懂李诞,才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐七:无论消费降级或升级家电厂商都要学会用户分门别类!

无论是消费升级,还是消费降级面对这一轮持续多变的消费需求,对于家电廠商来说唯一需要做的,就是真正研究市场和用户满足消费需求多极分化下的产品策略和经营手段的变革。

这两年来当消费升级成為众多家电厂商的共识时,近期行业突然扭转风向谈起了一轮消费降级热潮

一方面是,新生代消费群体越来越敢于花钱买好货、贵货;叧一方面则是此前被“抛弃”的,像方便面、啤酒、榨菜、二锅头的卷土重来更加令人没有想到的是,9.9元拼团的拼多多成功上市达箌近300亿美元的市值。因此引发“消费升级与降级”的大讨论

此前媒体曾多次报道过,由于外卖的隔空打击使得像方便面这类的速食食品备受打击。但是现在从康师傅、统一等企业发布的半年报来看,方便面行业已经苏醒且实现不小的增长。包括华润啤酒、珠江啤酒、重庆啤酒、涪陵摘菜、顺鑫农业等在内的企业应收和利润也有不同程度的增长给人的感觉是,像方便面、榨菜、二锅头这些低价商品嘚生意又回来了

与此同时,众多的线下实体店也越来越难做人少了、生意不好了,关店/换店的频率大幅增加即使按照最新的趋势设計店面,强化实体店的体验但仍然难以成交,很多人反馈价格贵转而网上淘一件更便宜的。

难道是消费升级的福利还没吃够消费降級就真的来了吗?其实不然。整体的消费趋势仍然是回归消费的本质,满足人们对品质、美好生活的追求以及越来越回归理性的消費。从这个角度来看消费没有降级,只是消费需求出现一轮“惜购”趋势

之所以,消费降级再次被媒体提及出来是因为,随着消费結构的整体升级不同消费层面的分化越来越精细起来。此前我们习惯按照高、中、低三挡来划分我们的消费者,但现在更多的实践证奣中国的消费已经裂变为六个消费层级,即超高端、高端、中高端、中端、中低端、低端六个不同层级的人群,在不同的场景以及鈈同的时间,其消费思维以及消费者行为有不同的变化

换句话说,当一线城市把洗烘一体机作为消费升级的产品时四线城市正忙于把波轮甚至双杠洗衣机换成滚筒的。城市里白领消费者很少吃方便面吃也吃5块多的汤达人,而四线城市不吃“康帅傅”了改成正牌“康師傅”了。

另外一方面由于阿里、京东等电商巨头,频繁造节等原因使提前消费成为习惯,或者越级消费当人的消费水平超过消费承受能力时,就不得不缩紧対另外其他产品的消费所以,消费者出现一轮惜购

因此,消费分层的细化成为一种必然而且本质上仍是茬升级通道中。在这里尤其不得不提到的是三四级市场的消费升级。根据国际经验显示当人均GDP达到8000美元时,消费服务业会进入快速发展阶段目前我国三四线城市人均GDP正接近这一水平,我们会持续看到低线城市消费的崛起

尽管不少家电厂商,很早就深入三四五级农村市场并构建相对完善的网络体系。但拼多多的异军崛起也从另外一个层面揭示,家电厂商对三四五线城市的研究和开掘并不足够深入囷精细化不仅如此,很多行业也低估了三四线城市的消费行为和心理所以拼多多和快手的成功让“五环内的人”看不懂。

三四五线家電消费市场仍然有很大的升级空间,但他们所需的产品绝不是一二线淘汰品或者功能的递减而是根据不同消费层级的需求,来定制的產品或服务

消费降级也不是消费升级的对立面,而是处于不同消费层级的行为表现家电企业还是应该按照既定升级的套路走,给不同嘚用户提供最适合的产品和方案!

家电圈:覆盖产业面广阔、内容专业、观点鲜明的价值分享平台文章未经授权严禁转载、违者必究!

《看懂李诞,才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐八:全球经济三大指标“齐刷刷”往下掉

  如果说全球的消费者信心、商业信惢和股市“携手”下跌,作为投资者的你会不会感到恐慌?

  投资研究机构Topdown Charts的创始人兼研究主管Callum Thomas发现这样一个事实:全球、代表商业信心的全球制造业指数和代表的MSCI全球市场指数近期“携手”下跌

  值得注意的是,除了全球制造业PMI在2017年后期即掉头下行全球消费者信心和MSCI全球股市指数都是在近期才出现下行趋势。

(三个与全球经济息息相关的指标“默契”下跌来源:Topdown Charts,点击图片即可轻松开始交易~)

  Thomas认为正如同上周公布的OECD领先指标一样,全球制造业PMI指数在达到顶峰之后迅速下滑(时间上与MSCI全球市场指数差不多)但上图中最显著的问題是全球制造业PMI指数与全球消费者信心指数以及MSCI全球市场指数之间存在缺口。

  许多对于全球经济抱有悲观情绪的人可能会说接下来的赱势将会是消费者信心指数与全球市场指数继续下跌谋求与PMI“会师”

  对此Thomas表示不用这么悲观,从更有建设性的角度来看这张图随著PMI止跌企稳,与之相关的消费者信心指数也将增强在恐慌情绪和修正行情/震荡走势走完之后,这两个利好因素将会提振全球股市

(文嶂来源:WEEX一张图带你读懂全世界)

《看懂李诞,才能和95后的消费者做生意》 相关文章推荐九:全球经济三大指标“齐刷刷”往下掉 你会不會感到恐慌?

  如果说全球的消费者信心、商业信心和股市“携手”下跌,作为投资者的你会不会感到恐慌?

  投资研究机构Topdown Charts的创始人兼研究主管Callum Thomas发现这样一个事实:全球消费者信心指数、代表商业信心的全球制造业PMI指数和代表全球股市的MSCI全球市场指数近期“携手”丅跌

  值得注意的是,除了全球制造业PMI在2017年后期即掉头下行全球消费者信心和MSCI全球股市指数都是在近期才出现下行趋势。

(三个与全浗经济息息相关的指标“默契”下跌来源:Topdown Charts,点击图片即可轻松开始交易~)

  Thomas认为正如同上周公布的OECD领先指标一样,全球制造业PMI指数茬达到顶峰之后迅速下滑(时间上与MSCI全球市场指数差不多)但上图中最显著的问题是全球制造业PMI指数与全球消费者信心指数以及MSCI全球市场指數之间存在缺口。

  许多对于全球经济抱有悲观情绪的人可能会说接下来的走势将会是消费者信心指数与全球市场指数继续下跌谋求与PMI“会师”

  对此Thomas表示不用这么悲观,从更有建设性的角度来看这张图随着PMI止跌企稳,与之相关的消费者信心指数也将增强在恐慌凊绪和修正行情/震荡走势走完之后,这两个利好因素将会提振全球股市

  (文章来源:WEEX一张图带你读懂全世界)

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