处理沟通难题 - 哈佛管理导师
处理沟通难题
如果是您，您会怎么做？
布莱德觉得总有一天特丽会让他忍无可忍的，虽然他不知道这一 天到底什么时候会来。即使是最日常性的任务，特丽都要返工好几个小时， 而且有时会延迟提交任务，影响到布莱德的安排。而且，她对团队的各项决策都很挑剔，有时搞得大家不得不重新讨论已经做出的决策。但是，布莱德知道如果特丽接受一项复杂或困难的项目，她会一丝不苟、绞尽脑汁、坚持不懈地去完成。布莱德认为，特丽工作努力、细致入微，为团队做出了重要贡献， 但是特丽这种无微不至的工作方式明显为他带来了不利影响。他开始回避她，而且布莱德感觉到特丽可能也在回避他。他应该如何接近特丽？或者他应该接近她吗？他是不可能改变她的。如果是您，您会怎么做？如果布莱德已经开始回避特丽了，那就应该坐下来和特丽好好谈谈了。虽然布莱德清楚问题出在什么地方，但他应该去了解特丽对这种情况的看法。也许她的看法会截然不同。 例如，也许她的返工最终节省了时间。又或者，也许她重新斟酌团队的决策，是因为她认为这些决策过于仓促并且考虑不周全。布莱德在了解特丽的观点、明白事情的根本原因后，便可以着手解决他们的分歧并改善他们的互动了。 他的目标不应该是改变她，而是改变他们之间的互动方式，这可能意味着改变他自己的行为。在本课程中，您将学习如何更有效地处理沟通难题、留住关键员工以及帮助那些彼此没有好感的员工有效地合作共事。在职业生涯中取得成功的关键要素之一是维持积极的工作关系。但是，那些紧张、纠结或棘手的互动关系该如何处理呢？导入
本课程将帮助您：
确定哪些类型的情况值得花时间和精力去解决 克服行动障碍 找出造成沟通难题的人际差异 有效地讨论沟通难题可能激发的情绪 设计符合您和对方最主要利益和利害关系的解决方案 辅导您的直接下属，帮助他们学会如何解决沟通难题 导入
20 分钟掌握精华
导入导师简介
Interaction Associates, LLC
是一家致力于提高企业绩效的公司，可为客户提供一整套强大的协作咨询与培训服务。该公司为客户提供实用的新策略、新技能和新理念，以便他们能够充分利用协作行动的影响力来解决问题并创造商机。自 1969 年以来，Interaction Associates 已帮助许多全球领先企业、财富100 强和政府部门成功应对了各种最严峻的挑战。
什么是沟通难题？
沟通难题示例
您在和一位同事争论，为什么他总是对您的观点持反对意见。您的两位员工在开会时总是相互反驳抨击对方。您的老板经常讽刺挖苦您和其他管理者。一位客户经常向您的团队提出无理要求。 这些情况均属于沟通难题。如果您对这些事置之不理，那么它们可能会逐步升级，造成非常不利的后果，使同事关系紧张，无谓地浪费时间，还会使工作业绩下降。克服行动障碍
辨别阻碍您解决职场冲突的障碍。在处理沟通难题的过程中，会遇到一些障碍，这可能会使您不愿意面对这些沟通难题。下表列举了一些障碍，并给出了相应的克服方法，可以帮助您更有效地处理沟通难题。
害怕人际冲突
要明白虽然冲突令人不快，但它是生活的一部分。应着眼于解决冲突所带来的积极影响。
没有意识到自己与某位同事之间存在矛盾
留心工作环境中的人际关系状况。看看有哪些关系紧张、令人沮丧或者严重影响了工作率。思考这些关系是否是由于沟通难题造成的。
认为沟通难题是他人的过错造成的
承认自己在沟通难题中应负的责任。思考可以采取什么措施来改善这种状况。
坚信即使自己尽力改善现状，对方也不会做任何改变
提醒自己，不要试图去改变他人，要改变的是彼此间的沟通方式。您可以通过改变自己的行为来实现目标。
安于现状，不愿意承担情况改变所带来的结果
对解决沟通难题所存在的风险和改善状况所带来的好处进行权衡，看是否值得。如果答案是肯定的，那么就制定计划，然后实施。
认为问题会自行解决
提醒自己大多数问题是不会自行解决的。
尽管处理沟通难题将面临许多困难，但必须对需要处理的情况有一个清晰的认识，并采取迅速而有效的措施。否则，沟通难题可能逐步升级，以至于破坏大家的工作关系，降低团队或单位的整体工作绩效。改进是可行的
我始终愿意相信每个人都有最优秀的地方，这可以节省很多时间。—罗德雅·吉百龄 (Rudyard Kipling)尽管处理沟通难题将面临许多困难，但权衡得失，付出的努力还是值得的。在了解如何处理这些难题后，您会发现：
艰难对话变得易于掌控 由于您的努力，这些情况没有演化为危机 您参与的谈话更富成效 感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感 与他人的工作关系得到加强
处理沟通难题需要进行大量的工作和实践。但只要努力，您一定能够胜任这项重要的管理职责。为此，您需要：
了解沟通难题中每个人应负的责任 确定哪些沟通难题需要干预，哪些可以置之不理 了解沟通难题的实情 分辨沟通难题激发的情绪 澄清沟通难题可能引发的对自我形象受损的顾虑 探索解决问题的各种方法，然后执行最佳方案
作为一名管理者，您还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。另请参见导致沟通难题的原因
立场和利益的差异
通常，当两个具有不同立场（职位）和利益（期望）的人在考虑某个重要问题时，便会产生沟通难题。 请看下面的示例，其中的问题是关于休假时间的：
您管理着几个团队，每个团队都有一个领导。兰德尔是其中一个团队的领导，来公司的时间相对较短。他向您抱怨说，自己的假期比其他团队领导的短。在休假时间问题上，您和兰德尔的立场不同，关心的问题也不一样，如下表所示：
当两个立场不同或利益不同的人一起工作时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会加深。在困艰难对话中对双方利益关注得越多，就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在本例中，您可以提议让兰德尔多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，兰德尔会觉得自己受到了公平对待，而您也确保了他不会离开项目太久。观念、动机和方式的差异
对于某个特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通难题。下表列举了一些示例。 高管视角
导致沟通难题的原因
在组织中，有些人喜欢把资源集中，以便加以控制；有些人需要拥有较大的自由度和授权，以便灵活应对；在工作方式上，有些人具有机会主义倾向，而有些人需要切实的行动计划，清晰地知道自己的战略会产生怎样的结果。这些工作方式的差异和矛盾中蕴含着强大的张力，组织应当拥抱这种张力。在组织中，这种张力无处不在。如果你把握住这些差异和矛盾，并将其用作推动组织前进的手段，利用这种张力警醒员工，其效力是非常强大的。 遗憾的是，大部分组织通常的做法却很不一样，他们依靠我称之为社会工程学的方式，也就是由某些资深人士，以高层管理者为主体，加上一些专家，来提出解决方案。他们假设在解决问题的过程中存在连续性和联动性，也就是说，当你想出答案，你就能够让所有人铺好铁轨，而火车就会沿着铁轨运行。组织应对矛盾时往往以这种理想化的假设为前提，而这种假设首先就否定了人性，并且完全没有充分运用冲突的力量。如果运用得当，冲突可以是一股强大的革新力量，这在商业领域非常重要，因为安守现状只会导致衰退。理查德·帕斯卡尔 (Richard Pascale) 作家、讲师和顾问，牛津大学 理查德·帕斯卡尔是 Pascale & Brown 学校的校长， 牛津大学的副院士，还是一位卓有建树的作家。 帕斯卡尔先生曾在斯坦福大学商学院任教达 20 年之久，他负责执教组织生存课程，这是斯坦福大学最热门的工商管理课程。 在其职业生涯中，他还担任过白宫学者、劳工部长特别助理以及白宫某项目小组的高级官员。 1981 年，他与人合著了畅销书《日本企业管理艺术》(The Art of Japanese Management)。他的“Surfing the Edge of Chaos:The Laws of Nature and the New Laws of Business”（在混沌的边缘冲浪：自然法则和商业的新法则）以及《刀口上的管理：全球顶尖企业如何利用冲突管理引领行业风潮》(Managing on the Edge:两本著作同样获得了极高的评价。 帕斯卡尔先生擅长设计企业转型方案，担任过多家财富百强企业最高管理层的顾问。 他曾与美国电话电报公司（AT&T）、通用电气、纽约时报、Marriot、英国石油 (British Petroleum) 以及英特尔等公司的首席执行官和最高管理层都进行过密切合作。 帕斯卡尔先生近期专注于自组织的研究。生活经历和文化背景的差异
许多人只是重新整理了自己的偏见，却认为自己是在思考。—威廉·詹姆斯 (William James)两个人在文化背景、教育和工作经历、性别、年龄以及种族方面的差异，也同样会在工作中引发误解和紧张关系。每个人的世界观以及对他人的合理期望由其生活的全部经历所决定。 当两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题都有可能引发冲突。 请看下面的示例：
斯特拉经理 61 岁，负责网站开发项目。随着项目的推进，斯特拉隐约开始感到，一些团队成员对她提出的项目管理建议没有给予足够的重视。一天，她无意中听到一个年轻的成员对另一个成员说“你不能指望一个快要退休的人真正理解网络”。在这个例子中，年龄差距导致年轻成员对斯特拉管理网络项目的能力持怀疑态度，所以他们不完全接受斯特拉的领导，或者对她的项目管理知识不太认可。 斯特拉除非扭转这种槽糕的局面，否则可能无法有效领导这个项目团队。员工之间的沟通难题
沟通难题可能由多个成员间的差异引发，也可能在任意两个人之间产生，如主管与下属、两个同事或一个部门或团队内的几个成员。 如果下属之间出现了这种情况，例如，几个团队成员不断为各自的任务争论不休，或者某个成员抱怨团队里有人滥竽充数，这时您就得迅速采取措施。否则，团队的工作效率将大幅下降。 请思考您在当前职位上遇到的最棘手的沟通难题。其中涉及到了哪些方面的差异？对于手头的问题，您如何对您的立场和利益进行定位？互动练习
另请参见导致沟通难题的原因
互动练习: 分析差异
丹尼斯和他的经理维沙尔在相处上有些问题。维沙尔精力充沛，总是同时处理好几个项目。所以，他期望丹尼斯也能同时处理多项任务。尽管丹尼斯知道维沙尔分配给他的工作很重要，但他更愿意长时间专注一个项目。此外，当维沙尔向丹尼斯询问事情的时候，他极少停下来感谢丹尼斯之前的努力，也不会问他是否需要帮助。 哪些不是 造成丹尼斯与维沙尔相处困难的主要差异?观念差异正确选项。丹尼斯和维沙尔都认为他们的工作非常重要。他们都把工作放在首位，不过他们在处理工作的方式上各有所好。工作方式差异非最佳选项。维沙尔喜欢同时处理多项任务，而丹尼斯喜欢一次处理一项任务。这是造成双方冲突的主要差异。沟通方式差异非最佳选项。很明显，维沙尔不会花时间进行寒暄。这可能是沟通方式差异的一种表现。在讨论工作事宜时，维沙尔也许更喜欢“直入主题”。蒂娜和格里都在销售部工作。最近，他们公司宣布，如果销售收入不能提高的话，明年也许要裁减人员。蒂娜可以冷静地面对压力。但是，她的同事格里却有点慌张，而且他无法理解为什么蒂娜看起来一点都不担心。此外，在哪些客户值得争取的问题上，格里和蒂娜也有不同看法，这使得两人的关系非常紧张。 哪些不是 造成蒂娜和格里关系紧张的主要差异?观念差异非最佳选项。在应当争取哪些客户的问题上，蒂娜和格里有不同看法。动机差异正确选项。蒂娜和格里的动机是一样的：他们都希望增加公司收入，以便降低被解雇的可能性。工作方式差异非最佳选项。在面对较大压力时，蒂娜和格里的反应大相径庭，这是造成双方关系紧张的一个主要原因。查尔斯和大卫在一起工作了五年，相处得很愉快。他们沟通顺畅，并且以相同的方式处理小组工作：以各自独立工作为主，偶尔协作工作。不过，在最近的一个项目上，查尔斯对大卫感到非常失望。大卫似乎不像以前那样愿意为工作付出额外的努力。有时候，他甚至在正常工作时间请假去处理家庭事务。 哪些主要差异造成查尔斯对大卫失望?观念差异非最佳选项。在这个情境中，没有任何事例表明查尔斯和大卫对当前项目的目标有不同看法。动机差异正确选项。大卫还有其他动机，就是承担家庭责任，这降低了他为工作投入额外努力的主动性。工作方式差异非最佳选项。过去，查尔斯和大卫的工作方式非常协调。没有任何事例表明他们改变了工作方式。沟通方式差异非最佳选项。过去，查尔斯和大卫沟通很顺畅，没有任何事例表明他们改变了沟通方式。找出造成沟通难题的根本差异，这是解决冲突的关键所在。看看您能否找出造成员工冲突的差异。处理沟通难题，还是置之不理？
了解自己所处状况
处理沟通难题需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使您事半功倍。您的首要目标是将时间和精力明智地投入到那些改善效果最明显的难题中。 对于那些您觉得值得处理的沟通难题，您需要掌握一些技巧，以获悉这些情况背后的事实，了解由此产生的情绪问题，并应对通常随之而来的对自我形象的担心。自问实际冲突是否因你而起
您与同事之间存在冲突时，您也许需要和对方有建设性地面对面解决问题。但是，如果问题只是出现在您自己身上，又该怎么做呢？核心概念
有时候，与他人之间的沟通难题更多是源于您自己，而非您和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论也是于事无补。 例如，假设您总是替几个下属处理问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，您会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。您开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题？如果您替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决， 怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时、气氛紧张的讨论，相反，您应该认真审视自己极力替员工处理问题的真实动机， 并提醒自己，授权是一项重要的管理技能。 在本例中，转变自己在授权方面的态度和行为可能比讨论这些问题更有助于改善同员工的关系。而且，花费的时间和精力更少。
审视自己的动机
对于某些沟通难题，您可能很想干脆任由自己感情用事。您可能会这样安慰自己“毕竟，至少我做了一些努力来处理这些问题”。但是在您发泄之前，请问问自己，您是真的只求一时的情绪宣泄，还是尽可能从长远考虑问题。 将自己的不良情绪发泄到长久以来令您不满的员工身上，可能会暂时缓解您的不满，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对彼此的关系产生不良影响。高管视角
处理沟通难题，还是置之不理？
和挑剔的人打交道
当你把一群人聚集在一起的时候，你就会面对一个很有意思的管理挑战，你总会对其中的一些人感觉更亲近些。同时，也总有些人显得有点古怪，或者说他们的行为方式总是和你有点不一样。或者，他们总是可以惹你不快。但是，如果你需要和一群人一起工作，那么你就得包容这些差异。然而，如果有人行为失常，对团队的确具有破坏性，或者任意妄为并且之前从未受到制止，那么你就必须尽快直接处理。你得让他们清楚地知道合作的规则，以及违反规则的后果。在一个组织里，总会有些人比较难相处。这些人需要尽快加以处理，让他们清楚地知道合作的规则。如果处理这些人的投入大于收获，那么就必须让他们离职。道恩·艾雷 (Dawn Airey) 英国天空广播公司 (British Sky Broadcasting, BSkyB) 天空电视网 (Sky Networks) 总经理 道恩·艾雷在电视台工作了 20 年。1985 年，她作为管理培训生加入英国中心电视台 (Central TV)，一年后，成为第四频道 (Channel 4) 的联络官。 1988 年，她担任节目策划部总监。第二年，她升职成为节目策划部主任，具体负责节目编排以及台前幕后的推广工作。 1993 年 4 月，经猎头公司推荐，道恩·艾雷进入英国独立电视台 (Independent Television, ITV) 担任网络儿童与日间节目总监。一年后，她成为第四频道 (Channel 4) 的艺术娱乐节目总监，负责的节目数量约占该频道节目播出总量 50%。 1996 年 1 月，她被任命为第五频道（Channel 5，现在为 Five公司）节目部主任。2000 年 10 月至 2002 年底，她担任该电视台首席执行官一职。 2003 年 1 月，她加入英国天空广播公司，担任新设立的天空电视网的总经理一职。 2007 年春季，艾雷女士将离开天空电视网，加盟 lostar 公司担任首席执行官。她还是 easyJet 航空公司的非执行董事。确定重要关系
努力培养积极的工作关系当然是件好事。但是这些工作关系的重要程度却有所不同。在确定是否要处理某个沟通难题时，请考虑一下您与此人关系的重要程度。此外，还要考虑这个关系是长期关系还是短期关系，以及利益相关性有多高。例如：
重要关系 如果您和主管助理由于工作方式不同产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里您还要天天和他打交道，处理一些重要事项，那么这个关系就非常重要。您也许需要设法与他和睦共处。 不太重要的关系 如果是在一个一次性的短期项目中，您与一个同事有矛盾，那么您就没必要花时间和精力去改善彼此的关系。毕竟，项目结束后，您很可能不会再和他一起从事此类利益高度相关的工作。 考虑改善关系的可能性
假设您和某个人的关系比较紧张，而此人爱感情用事，或者此人长期以来在很多事情上与许多人的关系都不融洽。
您的新上司脾气暴躁，动不动就发火，而且您了解到您的前任都是工作不到三个月就离开了公司。 有一个员工非常爱搞恶作剧，经常让别人难堪，即使您多次尝试将他调到其他团队，他仍屡教不改。 一位同事遇到了难以处理的个人问题，并且已经影响到他的正常工作，也影响到与跨职能项目中其他同事之间的合作，而这位同事没有任何要寻求帮助的迹象。
对于这些示例，关系得到改善的机会很渺茫。而您要做的就是采取其他措施，例如：
调换到组织中其他容易相处的上司手下工作，如果必须和这个不可救药的上司打交道，可以选择离开公司。如果您不想放弃这份工作，那么您应当认识到这种情况非自己的能力所能解决，而且也不属于自己的职责范围。这时，可以考虑向公司中负责处理此类问题的人员寻求帮助，如人力资源部或其他专业人员。 对那些不尊重他人的员工采取正式的处分行动，如果处分行动也无法令其有所改善，可将其解雇。如果您选择这种处理方式，请确保按照公司的相关政策来记录员工的不良表现或行为以及解雇员工。 尽量避免与麻烦不断、无法履行工作职责的同事承担同一项目。如果为了完成某个特定项目而组建一个新团队，而这位同事已是团队一员，那么您应当考虑是否需要加入。如果您的参与与否无关紧要，那么就不要加入。
这些行动都需要您能够将这类问题和相关情绪抛开，并接受关系本身无法改善这一事实。 无论您采用什么标准来决定是否着手处理与某人的沟通难题，请记住您无法强迫他人改变其态度或行为。您只能通过改变自己的行为方式以及与对方沟通的方式来尝试改善彼此间的关系。互动练习
另请参见相关课程处理沟通难题，还是置之不理？
互动练习: 选择恰当的做法
某位同事开始在他的隔间里张贴一些令您看不顺眼的海报。直接解决问题非最佳选项。正确选项是“不予理会”。您的某些同事难免会有一些打扰您的习惯和癖好。从长远来看，通常最好的做法是不予理会，因为为了这种事情而与同事争论也许会引发更多不必要的争吵。不予理会正确选项。您的某些同事难免会有一些打扰您的习惯和癖好。从长远来看，通常最好的做法是不予理会，因为为了这种事情而与同事争论也许会引发更多不必要的争吵。与人力资源部门讨论非最佳选项。正确选项是“不予理会”。您的某些同事难免会有一些打扰您的习惯和癖好。从长远来看，通常最好的做法是不予理会，因为为了这种事情而与同事争论也许会引发更多不必要的争吵。主管总是嘲讽您和您的工作能力。直接解决问题非最佳选项。正确选项是“与人力资源部门讨论”。如果某位同事对您口出恶言或行为不正当，那么您需要与更高级别的人员讨论这种情况。这时，可以考虑向公司中负责处理此类问题的人员寻求帮助，如人力资源部或其他专业人员。不予理会非最佳选项。正确选项是“与人力资源部门讨论”。如果某位同事对您口出恶言或行为不正当，那么您需要与更高级别的人员讨论这种情况。这时，可以考虑向公司中负责处理此类问题的人员寻求帮助，如人力资源部或其他专业人员。与人力资源部门讨论正确选项。如果某位同事对您口出恶言或行为不正当，那么您需要与更高级别的人员讨论这种情况。这时，可以考虑向公司中负责处理此类问题的人员寻求帮助，如人力资源部或其他专业人员。您项目团队中的一名成员工作时间不固定，令您难以按时完成工作。直接解决问题正确选项。如果您和这位同事还将在各项目上继续合作，那么您需要与他/她直接解决问题，并努力达成和解。不予理会非最佳选项。正确选项是“直接解决问题”。如果您和这位同事还将在各项目上继续合作，那么您需要与他/她直接解决问题，并努力达成和解。与人力资源部门讨论非最佳选项。正确选项是“直接解决问题”。如果您和这位同事还将在各项目上继续合作，那么您需要与他/她直接解决问题，并努力达成和解。您多次看到一位同事故意篡改重要文件。直接解决问题非最佳选项。正确选项是“与人力资源部门讨论”。如果某位同事做出不道德或涉嫌违法的行为，那么您需要与公司中具有相应权限的人员讨论这个问题。不予理会非最佳选项。正确选项是“与人力资源部门讨论”。如果某位同事做出不道德或涉嫌违法的行为，那么您需要与公司中具有相应权限的人员讨论这个问题。与人力资源部门讨论正确选项。如果某位同事做出不道德或涉嫌违法的行为，那么您需要与公司中具有相应权限的人员讨论这个问题。您项目团队中的一名成员将在月底离职，但是他现在的行为有些过火，总是无端地批评其他人的想法。直接解决问题非最佳选项。正确选项是“不予理会”。对于这种情况，通常应当进行讨论。不过，如果制造麻烦的人很快就会离开，那么您完全可以省下解决问题所要投入的时间和精力。不予理会正确选项。对于这种情况，通常应当进行讨论。不过，如果制造麻烦的人很快就会离开，那么您完全可以省下解决问题所要投入的时间和精力。与人力资源部门讨论非最佳选项。正确选项是“不予理会”。对于这种情况，通常应当进行谈论。不过，如果制造麻烦的人很快就会离开，那么您完全可以省下解决问题所要投入的时间和精力。坐在您旁边的同事在工作时总要打很多电话，这严重干扰了您的注意力。直接解决问题正确选项。如果某个情况影响了您的工作，那么就需要予以解决。在本例中，您和同事可以做些安排，以便双方都能互不干扰地完成各自的工作。不予理会非最佳选项。正确选项是“直接解决问题”。如果某个情况影响了您的工作，那么就需要直接予以解决。在本例中，您和同事可以做些安排，以便双方都能互不干扰地完成各自的工作。与人力资源部门讨论非最佳选项。正确选项是“直接解决问题”。如果某个情况影响了您的工作，那么就需要直接予以解决。在本例中，您和同事可以做些安排，以便双方都能互不干扰地完成各自的工作。您觉得项目小组的组长在开会时不认真倾听您的想法。直接解决问题正确选项。与上司的关系对您来说非常重要，因此应该努力解决问题。在与上司进行讨论前，问问自己是否对问题的产生也负有一定责任。其他人在小组会议上是否也提出新的想法？如果不是，那么在小组会议上提出新想法也许并不合适。不予理会非最佳选项。正确选项是“直接解决问题”。与上司的关系对您来说非常重要，因此应该努力解决问题。在与上司进行讨论前，问问自己是否对问题的产生也负有一定责任。其他人在小组会议上是否也提出新的想法？如果不是，那么在小组会议上提出新想法也许并不合适。与人力资源部门讨论非最佳选项。正确选项是“直接解决问题”。与上司的关系对您来说非常重要，因此应该努力解决问题。在与上司进行讨论前，问问自己是否对问题的产生也负有一定责任。其他人在小组会议上是否也提出新的想法？如果不是，那么在小组会议上提出新想法也许并不合适。有些问题应当由您与同事直接解决。有些问题则只能与主管或人力资源经理讨论。还有一些问题，您应当尽可能不去理会。您能否分辨其中的差别？评估事实
任何事情都有两面性
在任何沟通难题中，两个当事人都是从各自的角度看待有关情况的事实。在着手解决沟通难题前，您需要通过坦诚的交流，全面了解这些事实。 您可能非常熟悉这样一句话：任何事情都有两面性。沟通难题也是如此：双方当事人都是根据对自己而言很重要的一系列事实来看待问题的。 为了给解决问题打下良好的基础，每个人都需要了解哪些事实会影响对方的观点。这就需要双方进行沟通。本章节所介绍的指导原则对您会有所帮助。另请参见
交换对相关情况的看法
在解决冲突的过程中，分享自己的看法是非常重要的一步。下面将介绍如何分享您的看法。核心概念
布拉德是特丽的上司。假设特丽老是耽误提交项目报告的时间，即使布拉德已多次提出批评并强调必须按时提交报告，仍无济于事。而且，布拉德批评和强调的次数越多，特丽就越为恼火。为了了解事实真相，布拉德和特丽需要交流看法，包括这个问题对各自的影响。布拉德应说出他感知到的事实。 例如，他可以说“每次你晚交报告，我都得做大量的额外工作来弥补。我不得不花两小时的时间来亲自填写文书，还必须向其他团队成员解释，晚一点才能提供他们需要的信息。这拖慢了整个项目的进度。”之后，特丽应当解释她的感受。 她可以说，“最近有大量的新原型需要评估，而且它们全都有问题，所以我的压力特别大。为了完成项目报告，我已经竭尽全力了。你老是批评我报告交晚了，这让我觉得你根本就不关心原型处理得怎么样。”接着，布拉德应当静下来思考是哪些因素造成他这样看待问题。他应当根据过去掌握的信息，结合以前的经验，再加上对重点的认定，做一个综合考虑。然后他应当和特丽分享这些信息，并要求她也这么做。布拉德应当分享他以前的经验。 例如，他可以说，“上一次我在管理一个同样复杂的项目时，当我们不再每周向所有人通报最新情况后，我们在实施过程中遇到了很大麻烦。”之后，他可以和特丽分享信息。例如补充说“这使我很担心，因为我最近看到一篇文章， 其中指出团队成员间缺乏沟通经常会导致项目失败。”最后，布拉德应当分享他对重点的认定。“在我看来，如果不能成功完成项目，那么我们将失去打入新目标市场的机会。”特丽应当给予回应，与布拉德分享她的信息、以前的经验，以及她对重点的认定。 例如，她可以说，“首席执行官最近的讲话让我意识到，我们必须得加快产品原型的开发进度。根据我去年的项目经验，如果需要在填写文书和完成实际工作之间做出选择的话，最好还是集中精力处理实际工作。文书工作可以稍后再做。”通过分享各自的信息、经验和对问题的不同假设，您和对方慢慢开始相互理解，这对于问题的解决有至关重要的作用。说明自己的意图
在和对方就沟通难题进行交流时，要说明自己的意图。 例如：
布拉德：我一直努力确保项目团队的每个成员都能按时收到完成各自任务所需的信息。只有这样才能保证整个项目按计划完成。 特丽：我认为通过加速产品原型的开发进度，我们就能够在产品开发初期阶段防止出现瓶颈问题。如果一开始就出现延迟的话，那么后期就会麻烦不断，以至整个项目无法如期完成。 只要将两个人的意图进行比较，您就会发现（在本例中），你们两人的目标和对优先事项的判定基本一致。您至少会觉得，即使大家的意图不尽相同，但出发点都是好的。不论是哪种情况，双方可能都会认同一点，即对方并不是在故意刁难。承认自己对问题应负的责任
大多数沟通难题的产生都不是一个人的过错，问题双方都有不可推卸的责任。为使双方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦白地承认自己对问题应负的责任，并要求对方也这么做。 例如：
布拉德：我想，因为我老批评你报告交晚了，这让你觉得我对原型开发过程毫不关心。 特丽：我可以看出来，由于我耽误了项目更新，这让您对整个项目能否按期完成产生了怀疑。 在了解事实的过程中，您还需要关注沟通难题背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引发的自我形象顾虑。另请参见分辨不同的情绪
压抑情绪的代价
沟通难题会激发当事人内心强烈的情绪。但是，这些情绪因人而异，即使是同一沟通难题的双方，情绪也可能千差万别。 在处理与他人之间的一系列沟通问题时，您和对方均需要分辨并表达自己的情绪。 如果在艰难对话中情绪一直被忽视或压抑，那么它们将会通过其他途径释放出来，如身体姿势、面部表情和长时间的沉默。而且还会影响当事人相互间的倾听。当这种情绪发展到非常强烈的程度时，当事人就会采取相互回避的做法，因为这种压抑的情绪真是太可怕了。 但是表达自己的感受不仅仅是为了宣泄而已。在处理沟通难题时，应该怎样分辨和有效地表达自己的情绪呢？下列步骤会对您有所帮助。分辨自己的情绪
有时，之所以要分辨自己的情绪，是因为沟通难题非常棘手的缘故。首先，您可能觉得难以辨别自己的情绪。如果是这样，那么请参考以下关于消极情绪的词汇，然后创造出自己的“情绪词汇”：
如果您在与他人进行不甚融洽的交谈时，用其他言词来掩盖真实情绪，那么您的情绪也很难辨明。下表给出了一些示例。
如果您说……
那么您是在……
您的情绪可能是……
“这个方案可以让你在预算范围内完成任务。”
草率地解决问题
担心后续项目得不到资金支持
“真让人难以置信，你这么冷漠。”
描述对方的性格
对方好像对工作未尽心尽力，对此感到失望
“你本该在会议上支持我的提议。”
对同事的预期行为做出判断
感到被自己的同事背叛了
“你为什么对我关于新战略的备忘录置之不理？”
猜测别人的意图
怀疑自己的领导能力
通过扩充情绪词汇和探究隐藏的情绪，您可以更容易地分辨自己在沟通难题中产生的情绪。反思破坏性情绪
感受到某种情绪并不意味着您不能改变这种情绪。通过细致的思考，您可以最大程度地缓解甚至消除破坏性情绪。请考虑以下技巧：
探究对方的意图及事实：如果您发现，某位员工不参加每周例会是出于良好的初衷而且有合理的理由，那么您的火气可能会消失得无影无踪。 反省自己对问题应负的责任：如果您意识到自己曾建议员工将更多精力放在完成项目，而不是填写文书上，那么您因员工迟交报告而产生的沮丧情绪可能会缓解不少。 思考是什么假设引发了您的情绪：如果您发现自己误以为同事会像您一样重视产品质量，那么您因该同事未按部就班地做好质量控制工作而产生的气愤情绪可能会得以缓解。
如果情绪极具破坏性，请考虑通过反省和改变思考方式来缓解这种情绪。您将能够更好地处理所遇到的沟通难题。另请参见表达自己的情绪
在对破坏性情绪进行反思后，请将遇到沟通难题时的所思所想表达出来。您的目标是彻底地表达自己的情绪，同时不对对方做出判断或指责。 例如：
“我不清楚这样是否有意义，但你忽略我的备忘录，让我开始怀疑自己是否有能力领导团队。接着，我又开始担心这个项目是否会以失败告终。我发现自己越来越没有信心领导大家继续开展工作。”
请对方分辨其情绪
您也可以帮助对方辨别并描述其情绪。例如：
发掘线索：“你曾经说希望得到晋升。但现在我得到了这个项目，而你却落空了，我不知道你是否会感到恼火。” 提出问题：“除此之外，还有其他什么事让你烦恼吗？” 提出观察结果：“你没有看着我的眼睛。是不是感到很局促，不知该说些什么？” 另请参见处理有损自我形象的事情
处理有关自我形象的感受
在和他人讨论沟通难题时，您可能会感到，您对自身的认知出现了动摇。
例如，假设有一个下属说“我没有参加会议，是因为我觉得你根本就不在乎我的意见”。您对此的反应就是质疑自己“我可能真的不是一个合格的管理者”。 对大多数人来说，当自我形象遭到质疑时，都会感到紧张。 在解决沟通难题时，双方一定要处理好有关自我形象的感受。这是为什么呢？因为这些情绪会变得无法控制，从而使双方无法就任何主题进行有效的探讨。自我形象的来源
自我形象来源于许多不同方面的自我评价。
下面列举几个例子：
“我是一名高效的管理者。” “我是一个好人。” “我非常关心员工。” “我致力于公司的成功。” “我很忠诚。”
您可能还会继续使用这些词汇来评价自己，这一点毫不奇怪。毕竟，几乎没人愿意用贬义词来形容自己，如无能、冷漠或不忠等。为什么自我形象会受到威胁
如果我们自己不这样认为，就没有任何人能够让我们觉得低人一头。—埃丽塔·罗斯福 (Eleanor Roosevelt)尽管许多人都愿意用褒义词来评价自己，但在自我形象认定方面却是非此即彼的态度，如“我要么是忠诚的，要么是不忠的”、“我要么有同情心，要么很无情”等等。这种思考方式会带来一些问题，致使人们无法容忍来自他人的批评和负面评价。 例如，如果一位同事说“你没有支持我的提议，我真的非常失望”，您可能会得出这样的结论，“如果我不支持他的意见，我就不是一个忠诚的人”。如果将自己定性为一个不忠诚的人让您难以接受，那么您会予以否认，并反驳对方说“我的确支持了你的提议，我不明白你为什么会这么想”。 自我形象遭到质疑时还会产生其他反应，包括：
隐瞒真实想法并采取随波逐流、事不关己的态度：“大家冷静，我们一起制定一个精确的标准操作规程。” 反击对方：“你是说我在撒谎吗？！” 干脆拒绝面对分歧或者持这样的态度：“噢，谁知道发生了什么事……. . ? 难道你昨天没看时事通讯中汤姆的文章吗？”
所有这些反应都不利于一个人认真倾听他人的负面评价，并进行必要的改变来改善与他人的沟通方式。处理有损自我形象的事情
有多种策略可帮助您有效处理对自我形象的质疑：
了解自我形象。列出所有影响自我形象的假设。问问自己，其中哪些假设引发的情绪最为强烈。如果在艰难对话中这些假设遭到质疑，则极有可能令您产生自我形象受损的感觉。如果能预见到您可能会对有损自我形象的这些假设产生焦虑或者抵触情绪，那么当它们真的产生时，您可以更好地控制这些情绪。 采取“中庸”态度。不要认为自己要么能力超群要么平庸无能，而是提醒自己，您和其他人一样都远不是如此简单。每个人都有积极的一面，也有消极的一面，没有人始终是一个样子。您可能在某些方面比较出色，而在其他方面却不怎么突出。恰当的做法是认为自己有长有短。 承认不足。承认每个人都会犯错误。而且每个人都有复杂的动机。例如，为了加速项目的进展，您很想将已经分配给一位员工的任务收回，因为您觉得该员工似乎不能按时完成该任务。但是您心里很清楚，这样一来，甚至无需与员工进行不愉快的讨论，您的失望情绪就会表现出来。因此，您有很好的动机也有不太好的动机。 帮助他人处理有损形象的事情
解决冲突需要同时认识到自己和他人的自我形象。您如何表达自己在情感上认同他人的自我形象顾虑？核心概念
正像您在遇到沟通难题时需要处理有损自我形象的事情一样，对方也有同样的需要。您可通过明确提出这个问题，帮助对方消除自我形象受损的顾虑。例如： 承认您对自我形象存在顾虑：例如，“我对别人对我领导方式的批评很敏感。但是，我知道我需要你的反馈意见。所以要是我有少许抵触情绪的话，请多多包涵。”通过坦率承认自己有自我形象顾虑，可使对方更易将其顾虑表达出来。 提出有关自我形象的问题：比如，“我感觉这种情况与你是否参加这个项目有关。你是怎样看待这个问题的？”
将对方看作普通人：提醒自己他们会犯错误，动机也很复杂。以“中庸”态度评价对方。例如，心里时刻牢记他们既不是无所不能，也不是一无是处，既不是对项目投入全部心力，也不是毫不关心，等等。
通过承认您对自我形象存在顾虑，并帮助他人处理这方面的事情，你们可以更轻松地讨论效率低下的行为，并进行改进，以提高沟通质量。另请参见解决问题
进行 有针对性的会谈
您已经与他人就困扰彼此间工作关系的沟通难题进行了一些初步的讨论。而且双方都希望改变这种局面。现在就应该专门讨论如何解决问题了。有多种方式可以展开讨论。下面这些方法可帮助您制定一个长久的解决方案，而非一次性的临时解决措施。互动练习
互动练习: 评估讨论过程
请对以下 15 个问题回答“是”或“否”。同时记录您的答案。 在会谈中，我和对方……. . 1. 讨论了我们在这个问题上的利益差异。 2. 承认存在其他差异，例如工作方式或沟通方式、动机、关注的重点、经历和文化背景。 3. 一致希望改善我们之间的关系。 4. 交换了我们对相关情况的看法以及产生这种看法的原因。 5. 描述了沟通难题激发的情绪。 6. 承认因沟通难题而担心自我形象受损。 7. 认识到人无完人，每个人都会犯错误。 8. 积极倾听对方的意见，例如提出问题、复述对方的观点以及不打断对方。 9. 克制住责备、指责或评价对方的冲动。 10. 承认各自对问题应负的责任。 11. 找到缓和紧张情绪的方法，例如，休息片刻再继续讨论。 12. 将讨论界定在双方的差异上，而不是性格缺陷上。 13. 关注于观念上的差异，而不是对真相进行推测。 14. 辨别责备或者评价背后隐藏的情绪。 15. 努力消除处理沟通难题过程中的障碍，例如害怕冲突，或认为问题会自行解决。 计算您的得分，每回答一次“是”加一分，然后从下面选择与您的分数对应的选项。0-6您还不能尽可能有效地处理沟通难题。请思考您回答“否”的那些问题。在与对方的后续谈话中，您可以采取什么措施来提高处理沟通难题的能力？7-11您可以有效地处理沟通难题，但是仍有改进空间。请思考您回答“否”的那些问题。在与对方的后续谈话中，您可以采取什么措施来提高处理沟通难题的能力？12-15您可以非常有效地处理沟通难题。请回想上一次为了解决沟通难题而进行的会谈。结果如何？此后您在沟通方面是否有所改善？请回想您与某位同事为了解决彼此间的紧张关系或冲突而进行过的会谈。使用这份评估表了解会谈的效果。继续卓有成效地界定问题
解决冲突好比在迷宫中行走，应采用积极、有效的方法。就像讨论双方之间存在的沟通难题一样，请继续卓有成效地界定问题。下表对照列出了一些有效和无效的界定问题的原则以及示例。
界定问题的原则
应该说什么
不该说什么
当双方存在差异时，表明不同意见，而不是性格缺陷。
“琼，你好像一直在强调项目费用不能超出预算。而我始终认为最重要的是按时完成阶段性任务。”
“琼，你好像根本不关心项目是否按计划进行。你总是不能按时完成既定的阶段性任务。”
关注看法，不对真相进行推测。
“拉里，我认为达到既定的质量水平就意味着报告中不能有任何错误。”
“拉里，我们的目标是编写的报告中不能有任何错误。这就是高质量应具有的水准。”
强调自己的责任，不要指责对方。
“莎拉，在这个问题上我也有责任，没有让你明白我优先考虑的事情。”
“莎拉，你根本就没有意识到采用正确的建议书格式的重要性。”
表达自己的感受，不要谴责对方。
“彼得，在你没有兑现自己对项目团队所做的承诺时，我感到很失望。”
“彼得，你真的让我很生气，你总是兑现不了自己的承诺，让我感觉你根本靠不住。”
坚持分享与倾听
任何困难中都隐藏着机会。—阿尔伯特·爱因斯坦 (Albert Einstein)在交谈过程中，不断与对方分享自己的观点，并倾听和理解对方的看法。可以采用以下做法：
分享：说出那些影响自己对问题的看法的个人经历、动机和情绪。重申自己改善关系的决心。明确说明自己在处理沟通难题的过程中，将对方视为自己的合作伙伴。 倾听：询问对方问题，收集更多的有关对方个人经历、动机、情绪和观点的信息。改述对方的话以确定理解了所听到的内容。确认所听到的任何谴责或批评背后的情绪。
分享和倾听的目的是为了全面了解双方的沟通难题是如何产生的。另请参见制定和实施变革计划
要制定有效的变革计划，需要找出可以满足双方不同利害关系和利益要求的解决方案。
下面这个例子讲述了马特经理是如何解决与其下属布伦达之间的问题的： 点击下面的按钮，听取马特和布伦达之间的对话。就像所有行动计划一样，对于这个处理与他人之间沟通难题的计划，您也需要先搞清楚如何执行。这样有助于确保制定的解决方案能够解决所确定的问题。在讨论如何实施计划时，请牢记以下原则：
确定衡量成功的标准。在马特和布伦达的例子中，他们可能决定通过对比此次演示与以前演示的焦点座谈会数量来衡量是否有进展，若数量减少，则表明有所进展。他们还可能检查实际的审核次数是否减至事先约定的三次。 此外，他们还会确定评估演示质量的方法，例如，按照客户使用演示后提出的问题数进行评估。 确定今后的沟通方式。是否将每周碰一次面，讨论事情的进展，并对行动计划做出必要的调整？是否每天通过电话和电子邮件相互协商？如何处理讨论过程中产生的紧张气氛？是否制定一些基本规则，如“不允许指责对方或评价对方的性格”？ 另请参见处理员工间的沟通难题
决定是否干预
作为管理者，您应当准许下属自行解决彼此间的冲突。但是，您如何判断势态失控，需要您介入呢？ 请注意：如果冲突涉及到非法行为，如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超出了沟通难题的定义范围。出现此类情况时，您应该请相应的机构（通常为公司的人力资源部门或法律部门）来解决问题。核心概念
如果员工之间产生冲突，您应当认真考虑是否需要扮演一个积极的角色，帮助他们解决争端。作为管理者，您可以为下属提供辅导，让他们学会自己处理沟通难题。在某些情况下，您也可以决定直接干预下属之间的冲突。许多专家建议，如果争端没有影响到员工的绩效，没有对工作环境造成不利影响，没有违反公司的规章制度，那么“善意的忽视”是您的最佳选择。不干预会给予下属一个自行化解矛盾的机会，并有可能形成一个高效的工作团队，而且还会提高他们解决问题的能力。如果冲突破坏了工作氛围或影响了工作效率，那么您应当进行干预。当出现以下情况时，也需要采取干预措施： 一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间， 或两个不同级别的员工之间产生争论。 两个下属间的分歧扩大化，波及到了其他员工。 工作中的不和升级为个人间的仇恨。 冲突一方或双方向您寻求帮助。
当然，如果冲突涉及到非法行为，如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超出了沟通难题的定义范围。出现此类情况时，您应该请相应的机构（通常为公司的人力资源部门或法律部门）来解决问题。高管视角
处理员工间的沟通难题
令员工和睦相处
这是我在我的第一家公司 Abbey人寿保险公司学到的教训，事情发生在大约 30 年前。当时，我拥有一流的营销总监和行政总监，因此公司的业绩还不错。但是，他们经常花很多时间向我抱怨对方。因为无论你的行政管理多么好，事情总是会出差错的。无论你的营销做得多好，事情也的确会出差错。你会过于乐观，或者事情进展不顺利，又或者销售人员对行政管理部门抱有不合理的期望，总是会有这样的时候。行政总监和营销总监常常会分别来到我的办公室向我抱怨对方说：“我们有非常好的营销组织，但是行政部总是破坏我们的业务，这全是行政总监的错”等诸如此类的话，然后再讲一大堆事情。于是，我每个月都会把他们两人一起叫进我的办公室一次。他们会坐下来，通常相互感觉都会有点别扭，然后我就会和他们两人一起交谈。我会对行政总监说：“你是一名非常优秀的行政总监。我认为你是一名精英，你的工作非常有效率”，然后我会列举一些他做得非常好的事情。随后，我会看着营销总监并称赞他的工作是如何出色、演示会做得多么成功、比起竞争对手有多么优胜等等。他们会开始点头，然后我会接着说：“我们无法承受营销部和行政部之间存在摩擦，因为你们需要像一个团队那样开展工作；只有这样，我们才能成功。”他们就会开始反驳说他们并没有抱怨对方，最后他们会像最亲密的战友一样挽着胳膊离开。我会关上门，取出日记本并且记下下一个月的某个日子，到时我会将这一整套程序再做一次。人的性格千差万别，因此，每个人的见解也各不相同。你无法改变这一点，但是你可以帮助他们了解对方的长处，这样可以促使他们更有效地合作。马克·温伯格爵士 (Mark Weinberg) St. James’s Place 资本公司总裁 马克·温伯格爵士拥有四十多年的金融服务行业从业经验。 1961 年，他创立了 Abbey 人寿保险公司，是英国首批地产基金之一。十年后，他创立了 Hambro 人寿保险公司（现已归入苏黎世金融服务集团旗下），该公司一跃成为英国最大的单位连结人寿保险公司。在该公司期间，他设立了首支零售管理基金。 自 1985 年英国证券及投资管理局创立起至 1990 年，他一直担任这家英国主要监管机构的副主席一职。 1991 年，他与人共同创办了资产管理集团 St. James’s Place 资本公司，并一直担任总裁一职。推进问题解决
一旦您决定要对员工间的冲突进行干预，那么请考虑以下处理技巧，以推进问题的解决：
帮助当事人用具体、清晰的措辞来界定问题。鼓励他们表达与此相关的情绪、动机和看法。 确保每个人认真倾听对方的想法。运用改述和其他积极倾听技巧来示范该如何倾听。 帮助争论双方寻找共同点。例如，也许两个人心里都对项目非常重视，只是在如何最好地开展工作上产生了分歧。 鼓励争论双方用头脑风暴法找出其他解决方法。对所提议的解决方案能够在多大程度上满足他们的利害关系和利益要求进行评估。 建议双方一起制定解决问题的计划。必要时帮助他们制定并启动计划。 安排今后的会议，以便当事人在您的指导下讨论事情的进展以及解决方案是否有效。 互动练习
处理员工间的沟通难题
互动练习: 协助实现和解
办公室里的每个人都注意到博恩和戈登之间的关系非常紧张。自从公司指派他们去处理同一个项目后，问题就变得更加突出了。由于他们无法有效地合作，所有事情的进展非常缓慢。这令身为项目经理的您担心无法如期完成工作。 您把博恩和戈登叫进办公室，试图消除他们之间的隔阂。您首先应当做什么？鼓励博恩和戈登谈论彼此相同的工作价值观和彼此一致的地方非最佳选项。在博恩和戈登谈论彼此一致的地方前，需要先了解他们有分歧的地方，因为这才是导致沟通难题的核心所在。请博恩和戈登分别从自己的立场说明彼此间的问题正确选项。解决冲突的第一步是让双方分别从自己的立场说明冲突的情况。当他们谈论存在的问题时，让他们分别说明自己的动机、情绪和看法。向博恩和戈登提供一份将来顺利合作的计划非最佳选项。博恩和戈登首先需要明确说明彼此之间的问题，然后才能制定合作计划。博恩和戈登分别对问题进行说明。戈登抱怨说，尽管博恩经常提出有趣的创意，但他不注重细节。这意味着，当戈登需要在博恩工作的基础上开展工作时，不得不花费更多精力。另一方面，博恩认为戈登工作很出色，但他“消极”对待新创意，因此削弱了团队的冲劲。 接下来您应该怎样做？让博恩和戈登分别说出自己对对方看法的理解正确选项。在进行下一步骤前，您需要确保博恩和戈登都认真倾听了对方的陈述。最好的一个办法是让他们大声重复对方的立场。让博恩和戈登提出一些达成和解的方法非最佳选项。此时提出解决方法还为时尚早。首先，您需要确保博恩和戈登已相互理解，并且找到一些共同点。让博恩和戈登明天再到您的办公室，您将给他们一份解决计划非最佳选项。此时提出解决方法还为时尚早。而且，最好是由博恩和戈登进行协商，由他们提出自己的解决方法，而不是等您提供解决方法。博恩和戈登分别说出自己对对方看法的理解。在经过稍许讨论后，他们都觉得对方准确体会到了自己的看法。 接下来您应该怎样做？结束会议，并相信既然他们已相互达成理解，他们之间的冲突便会逐渐消失非最佳选项。达成理解和换位思考是解决冲突的起点，而不是终点。博恩和戈登还需要一份有效开展合作的计划。让他们讨论彼此相同的首要目标和价值观正确选项。博恩和戈登已经很好地理解了彼此有分歧的地方，现在他们需要找到一些共同点，以便在此基础上提出解决方法。与博恩和戈登一起开动脑筋，找出解决冲突的方法非最佳选项。在提出解决方法前还需要多做一点工作。博恩和戈登了解了彼此有分歧的地方；现在他们必须探讨彼此一致的地方。博恩和戈登开始讨论他们手头的项目。他们意识到，尽管彼此的工作方式大相径庭，但是他们都对这个项目充满热情，都希望项目圆满完成。 接下来您应该怎样做？告诉博恩在将来多关注细节，告诉戈登以更开放的态度对待不同的想法非最佳选项。尽管博恩和戈登之间的冲突可以按照上面的方式找到一个和解的方案，但这需要由他们自己提出，而不是由上司做出指示。向他们重申团队凝聚力与团队合作的重要性，然后结束会议非最佳选项。尽管博恩和戈登已在某种程度上了解双方的差异，但是他们还没有讨论如何消除因工作方式差异产生的隔阂。让博恩和戈登轮流提出一些促使双方更有效地合作的可行方法正确选项。博恩和戈登已找到共同点，就是希望项目取得成功。现在，他们可以开动脑筋，找到实现这个目标的解决方法。博恩和戈登达成一致意见，他们都需要对工作方式做些调整以便和睦共处。博恩需要学会更加关注细节，而戈登则需要更多地包容博恩的创意构思。 接下来您应该怎样做？规定他们下个星期回来汇报进展情况，然后结束会议非最佳选项。在结束会议前，还有另一个重要步骤需要完成：博恩和戈登需要具体行动来帮助他们更有效地合作。否则，他们将缺乏具体衡量标准，从而无法判断进展情况。 让博恩和戈登相互说明自己对对方的看法非最佳选项。这个步骤应该在会议较早阶段完成，博恩和戈登对情况的看法现在应该很清楚了。为博恩和戈登制定具体行动计划，帮助他们达成和解正确选项。在如何解决彼此的争端上，博恩和戈登已大致达成共识。不过，他们需要更具体的行动计划。这可以促使他们真诚地为了更融洽地合作而付出努力。帮助博恩和戈登制定一份行为列表，他们可以根据这份列表改善彼此的团队成员关系。这份列表要非常详细具体，以便他们可以清楚地知道自己有没有遵守其中的要求。 接下来您应该怎样做？安排与博恩和戈登在下周进行一次会面来检查他们的进展正确选项。您可以在未来一次简短的汇报会中了解该计划在改善博恩和戈登工作关系方面的成效。向他们俩表示祝贺，然后结束会议非最佳选项。尽管会议已接近尾声，但您还是需要做出计划安排，以便在不久后检查博恩和戈登的进展。警告他们，如果该计划行不通，那么您只好将他们分派到新的项目小组非最佳选项。博恩和戈登通过努力达成和解，并且制定了改善彼此工作关系的计划。现在警告他们不但毫无帮助，而且也没有必要。练习促成两名员工和解。辅导员工处理沟通难题
要教授下属自己处理沟通难题，请考虑运用以下辅导策略：
与一个或多个员工一起扮演冲突解决情况中的角色。征求员工的意见，让他们说出哪些方面效果好，哪些方面效果不好，并就如何更有效地开展下一次情景模拟练习发表看法。 设定练习和增强解决冲突技巧的目标。
例如，建议员工挑选出一个与自己分歧很小的同事。然后，该员工可与自己选出的“安全”同事一起练习冲突解决技巧，如将问题界定在双方的差异上，表达自己的感受而不是指责对方，等等。然后逐渐扩大练习范围，学习处理更多沟通难题。
确定进展衡量标准。例如，您的下属与同事进行过三次会谈后，他们达到改善关系的目标了吗？ 提供所需的资源，如参加冲突解决课程或讲座。建议员工与那些特别擅长解决冲突的同事进行交流。
在辅导过程中，要牢记员工需要一段时间才能完全掌握处理沟通难题的技巧。他们还需要经常练习来巩固相关技巧。有些人最初可能甚至没有意识到自己缺乏妥善处理冲突的能力。另一些人可能知道自己需要加强这方面的技能，但却不知道如何去做。还有一部分人可能懂得处理沟通难题的技巧，但无法娴熟运用。您的指导会对他们有很大帮助。只要经过足够的辅导、练习和反馈，您的下属最终都应当能够有效地处理所遇到的冲突。
思考当前存在于员工之间的沟通难题。您应该对哪些沟通难题进行干预？哪些应该由当事人自己解决？您应该怎样辅导下属，让他们学会自己处理沟通难题？
另请参见相关课程练习
威廉是创意组经理，他和自己的同级同事—
—制作组经理奥德丽合作很紧密。创意人员完成设计后，例如一个营销方案，它就会被提交到制作组；然后制作组会将设计与其他元素整合起来，同时安排审核、印刷和电子稿的分发。威廉负责监督他的项目在制作组的执行情况，并依赖奥德丽在制作组内组织各项资源；而奥德丽所在的制作组总要忙着处理很多完稿的制作，交稿期限通常都很紧。威廉发现他和奥德丽的沟通有时不太顺畅，然而，他还是需要奥德丽来推进自己的项目进展。让我们听听他们每个人都想说些什么。威廉：我喜欢和不同的人一起工作，努力去感受他们追求的事物。通常他们并不真正了解自己。我用直觉和感受来工作。设计创作需要反复探索。一旦我们最终确定了解决方案，接下来就是制作组的事情了。但现在，我遇到一个麻烦。不管我做什么，奥德丽总是会把我的项目排到她工作列表的最末位。即便我不断提醒她，她还是把我的项目排到最后一个。奥德丽和我总是合不来。奥德丽：我们把创意变成现实。我喜欢实实在在的完稿，就是某种看得见摸得着的东西；你把它做出来，然后交给其他人。另外，我还常常要埋头苦干。我们的资源非常紧缺，所以我不得不这样。我不知道我们是如何完成各项工作的。这非常复杂，我们要充分利用我们的人力处理各种各样的项目，以免浪费时间。每个人都想尽快拿到完稿，尤其是威廉。是什么妨碍了威廉改善与奥德丽的沟通？认真查看所有选项。
他认为他需要改变奥德丽，但实际上改变不了
正确选项。他认为他需要改变奥德丽，但实际上改变不了，这妨碍了他改善与奥德丽的关系。威廉认为他无法改变奥德丽，这可能是正确的，但是他认为只有改变奥德丽才能改善关系，那就错了。
处理沟通难题时常见的一个障碍是：认为无法改善情况的原因是无法改变对方。改善沟通的目标不是改变对方，而是改变双方的沟通方式。实现这一目标需要改变您自己的行为。您需要承认自己在沟通难题中应负的责任，并尽力达到您期望的结果。
害怕产生冲突
非最佳选项。在本例中，害怕产生冲突显然不是解决问题的障碍。没有任何迹象表明威廉害怕冲突。实际上，他喜欢在结果并不明朗的情况下与他人进行沟通。
但是，害怕冲突是很多人在处理沟通难题时的障碍。如果您害怕产生冲突，请牢记：尽管冲突令人不愉快，但它却是生活的一部分。想办法更轻松地面对冲突。为了激励自己，请将注意力集中在处理冲突可带来的积极结果上。
决定最好还是接受现状
非最佳选项。在本例中，认为接受现状会更好显然不是解决问题的障碍。威廉已意识到，改善与奥德丽的关系会带来实在的好处。
但是，许多人宁愿接受现状也不去处理沟通难题。先评估改善事态的好处是否抵得上处理沟通难题的风险，然后再决定是否接受现状。在某些情况下，可能不值得冒这种风险。但是如果能够带来好处，就可以考虑为了改善情况而冒险。
现在，让我们来看看威廉和奥德丽之间的一次典型互动。威廉：奥德丽，你有没有收到我的一封电子邮件，关于网站重新设计的，是一个突然来的项目。奥德丽：收到了。你没看到我的回信吗？我说请你在了解更多信息后给我更具体的信息。威廉：噢，我以为先给一个大致框架会有所帮助。就是给你通个信儿。你看，这样的话你就能重视我了。奥德丽：听我说，威廉，我很感谢你告诉我大致框架。但大致框架最终常常是不合理的。它们不是很可靠。威廉：哦，奥德丽，你知道我的大致框架的。它们都做得很漂亮！而且很准确！奥德丽：好吧。我给你记一下，但还不能最终定下来。威廉：我就是想确认咱们能尽快并且按时地交任务。奥德丽：威廉，我的团队一直都准时交稿的。威廉与奥德丽产生沟通难题的原因是什么？ 认真查看所有选项。
不错的选项。观点不同可能是本例中问题的根源。威廉和奥德丽可能在如何安排项目方面有不同的观点，尽管现在这一点还不是很明确。当您发现别人的做法使您失望，一定要先推测或询问对方的想法。了解对方的观点并理解他们的立场后，就比较容易找出解决方法。
非最佳选项。动机不同不是本例中问题的根源。实际上，威廉和奥德丽都在为同一个目标而努力：按时提交产品。
但是，在某些情况下，动机差异确实会导致沟通难题。发现别人的动机可以帮助您适应他们，使双方都受益。您可以根据对对方的了解来预先估计双方如何合作效果最好。
正确选项。很明显，方式不同是本例中问题的根源。威廉和奥德丽的工作和沟通方式大相径庭。如果威廉想主动改善沟通，他需要了解奥德丽的方式，并相应调整自己的工作和沟通方式。
通过确定对方的工作和沟通方式，您可以做到知己知彼，更好地适应对方。请记住，目的不是要改变对方，而是改变您与对方进行沟通的方式。您可能需要改变自己的做法来适应对方的方式。
威廉能看出来，他和奥德丽的工作方式迥然不同。他估计两人的观点也会有很大差别。威廉思考了可能导致他和奥德丽产生沟通难题的根本原因，他现在需要找到合适的策略来处理这些根本原因。威廉可以使用什么策略来改善与奥德丽的沟通问题？ 认真查看所有选项。讨论各自的动机正确选项。通过讨论彼此的动机，可以找到共同点并发现双方有哪些共同利益。威廉和奥德丽是为了同一个目标而努力，这一事实可以帮助他们达成共识，从而能够继续合作。向奥德丽解释他安排工作的方式非最佳选项。最好是询问一下奥德丽她安排工作的方式。通过提出问题并请奥德丽说出自己的观点，威廉就可以发现他们的观点是否不同。如果发现确有不同，他可以解释自己的方式，并确认双方的不同之处。然后，双方就可以看出方式差异是如何造成他们之间的紧张局面的。向奥德丽保证他的大致框架一直是“很准确的”非最佳选项。威廉应该适应奥德丽的工作方式，而不应期望奥德丽适应他的方式。奥德丽希望得到确切的数字和日期后，才开始安排团队资源。很明显，她不希望浪费时间安排一项还不十分确定的计划。结论
我们来看看威廉是怎样运用他的策略的。威廉：奥德丽，我想了想我们的谈话。你知道，我们的目标是一致的，都想准时提交出色的产品。奥德丽：是的，我同意。威廉：但我们达成目标的方法可能不同。例如，你是怎样为一个项目安排资源的？奥德丽：嗯，我会先确定任务和涉及的人员，以及每项任务所需的时间，然后开始启动任务并启用相关人员，以确保工作不会中断。否则我们耗不起。威廉：听起来蛮复杂的。我安排一个项目时，通常都会先拟订“大致框架”。我很清楚项目要花多长时间，但我会在总的时间范围内留出一定的机动时间。奥德丽：是吗？那确实不同。我的安排一般会分成几个可预计的任务。各个任务间相互联系得非常紧密，因此我会等到清楚了解实际情况后再做出最终安排。否则是浪费时间。威廉：所以当我说是“大致拟订”了启动日期，你会不想听。但如果我给你一个确切的启动日期的话，你就会把我的项目安排进去？奥德丽：没错。在没有得到确定的启动日期之前，我不想就做出安排。威廉：这我能做到。我会给你确定的日期。要改善和奥德丽的沟通情况，威廉需要找出导致他们产生沟通难题的原因，选择应对策略，并把这些策略付诸行动。 在强调了共同的利益并了解各自的观点后，威廉可以和奥德丽开始更富成效的对话了。 奥德丽所需要的可能就是威廉换一种说法，把他可靠的“大致拟订日期”说成是实际“启动日期”。工作方式的差异掩盖了简单的事实：其实双方说的是同一个东西。您经常会惊讶地发现，改善您和他人的沟通方式，其实是那么容易。知识检测
沟通难题会导致很不利的结果，表现为关系紧张、浪费时间和绩效降低。下面三个关于沟通难题的陈述中有两个是正确的。哪个陈述是错误的？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
多数人不愿意处理沟通难题。
非最佳选项。这实际上是正确的陈述：多数人的确不愿意处理沟通难题。错误的陈述是：“随着时间的推移，大多数的沟通难题都可以自行解决”。事实上，真正能解决问题的不是时间，而是人。
不是所有的沟通难题都值得花时间和精力去处理。
非最佳选项。这实际上是正确的陈述：不是所有的沟通难题都值得花时间和精力去处理。错误的陈述是：“随着时间的推移，大多数的沟通难题都可以自行解决”。事实上，真正能解决问题的不是时间，而是人。
随着时间的推移，大多数的沟通难题都可以自行解决。
正确选项。大多数沟通难题实际上并不会自行解决。真正能解决问题的不是时间，而是人。
很多管理者避免处理沟通难题是因为他们担心冲突会更加严重。您会采取下面哪些策略来克服害怕冲突的心理？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
认识到冲突是生活的一部分，将注意力集中在解决冲突所带来的积极结果上。
正确选项。要克服害怕冲突的心理，首先应认识到虽然冲突让人不舒服，但它却是生活的一部分。将注意力集中在解决冲突可能带来的积极结果上，并找出更轻松面对冲突的方法，可以帮助您消除担心和顾虑。
认识到对于您与他人之间产生的沟通难题，您也是有责任的一方。
非最佳选项。这不是克服害怕冲突的心理的策略。这个策略用于排除处理沟通难题时的另一障碍：认为沟通难题的生产应归咎于别人。要克服害怕冲突的心理，首先应认识到它是生活的一部分，并将注意力集中在解决冲突可能带来的积极结果上。
找出可以解决沟通难题的措施。
非最佳选项。这不是克服害怕冲突的心理的策略。这个策略用于排除处理沟通难题时的另一障碍：认为沟通难题的生产应归咎于别人。要克服害怕冲突的心理，首先应认识到它是生活的一部分，并将注意力集中在解决冲突可能带来的积极结果上。
在工作中产生沟通难题的主要原因是什么？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
一个人对另一个人怀有恶意
非最佳选项。大多数沟通难题并非源于恶意，而是由于人与人之间的差异造成的。这些差异可表现为兴趣、动机、观念、工作和沟通方式以及生活经历或文化背景方面的冲突。
某个人的性格缺陷或能力不足
非最佳选项。大多数沟通难题并非源于性格缺陷或者能力不足，而是由于人与人之间的差异造成的。这些差异可表现为兴趣、动机、观念、工作和沟通方式以及生活经历或文化背景方面的冲突。
人与人之间的差异
正确选项。大多数工作中的沟通难题源于人与人之间的差异，即利益、动机、观念、工作和沟通方式以及生活经历或文化背景方面的差异。
某些沟通难题的产生是由于相关人员对某个问题的立场不同或者在这个问题上的利益不同。“利益”是什么？ 点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
一个人对特定问题的态度
非最佳选项。对特定问题的态度是立场，而不是利益。利益是一个人对某个问题的期望。例如，一名团队新成员希望自己的假期与其他老成员一样多（他对假期问题的立场），因此产生了享受平等待遇的利益要求，这是他的期望。通常，分辨出不同的利益要求可帮助相关人员制定出符合双方利益的创造性解决方案。
一个人对特定问题的期望
正确选项。利益是一个人对特定问题的期望。例如，一名团队新成员希望自己的假期与其他老成员一样多（他对假期问题的立场），因此产生了享受平等待遇的利益要求，这是他的期望。通常，分辨出不同的利益要求可帮助相关人员制定出符合双方利益的创造性解决方案。
一个人对解决某个特定问题的计划
非最佳选项。解决特定问题的计划更多地是一种意图，而不是利益。利益是一个人对某个问题的期望。例如，一名团队新成员希望自己的假期与其他老成员一样多（他对假期问题的立场），因此产生了享受平等待遇的利益要求，这是他的期望。通常，分辨出不同的利益要求可帮助相关人员制定出符合双方利益的创造性解决方案。
您的时间与精力有限，所以您需要仔细评估哪些沟通难题值得注意，哪些可以忽略。您在以下哪种情况下可能会决定尝试解决工作中与他人之间的一系列特定的沟通难题？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
您注意到，对方长期以来在很多情况下和许多人的关系都不融洽。
非最佳选项。如果一个人长期以来在很多事情上与许多人的关系都不融洽，那么投入时间和精力去改善与他/她的关系是不明智的。这种情况下改善关系的可能性很小。您应该花时间来处理那些重要的、长期的、利益高度相关的关系。
您了解到对方爱感情用事。
非最佳选项。如果对方爱感情用事，那么投入时间和精力去改善与他/她的关系是不明智的。这种情况下改善关系的可能性很小。您应该花时间来处理那些重要的、长期的、利益高度相关的关系。
你们之间的关系是长期的，而且利益高度相关。
正确选项。当某项工作关系至关重要，您需要与此人长期合作且利益高度相关时，您就需要找到解决与此人之间的沟通难题的方法。与之相反，如果在某个不太重要的一次性短期项目中与同事合作不顺利，您可能无需花费时间和精力去改善这种关系。
在与对方讨论沟通难题时，需要讲出真实情况或事态的实际发展情况。以下关于此过程的陈述中哪项是正确的？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
每个人的经历、对重点的认定以及意图都会影响他们对实际情况的看法。
正确选项。任何事情都有两面性，并且每个人都是根据自己了解到的一系列情况来看待沟通难题的。冲突双方可能会基于完全不同的一系列情况形成对问题的印象。例如，如果哈里在以前的项目中曾因没有及时收到更新信息而遇到问题，他可能抱怨说“玛丽没有及时提交更新信息才使我们的项目出了问题”。哈里认为由于文书工作不完善才导致失败。而玛丽以前的一个项目之所以失败，是因为大家用在文书方面的时间过多。他们两个人的经历都是真实的，这些经历影响了他们对实际情况的看法。
冲突双方对导致沟通难题的事实有相似的看法。
非最佳选项。冲突各方对导致沟通难题的原因不可能有相似的看法。这是因为人们的看法源自他们所了解到的情况。 正确的说法是“每个人的经历、对重点的认定以及意图都会影响他们对实际情况的看法”。
任何事情都有两面性，并且每个人都是根据自己了解到的一系列情况来看待沟通难题的。冲突双方可能会基于完全不同的一系列情况形成对问题的印象。例如，如果哈里在以前的项目中曾因没有及时收到更新信息而遇到问题，他可能抱怨说“玛丽没有及时提交更新信息才使我们的项目出了问题”。哈里认为由于文书工作不完善才导致失败。而玛丽以前的一个项目之所以失败，是因为大家用在文书方面的时间过多。他们两个人的经历都是真实的，这些经历影响了他们对实际情况的看法。
对于这个问题的产生，很可能是一个人的责任大些，另一个人的责任小些。
非最佳选项。在任何冲突中，其中一个人的责任未必明显大于另一个人。实际上双方都有责任，因为他们从各自不同的角度看待实际情况。正确的说法是“每个人的经历、对重点的认定以及意图都会影响他们对实际情况的看法”。
任何事情都有两面性，并且每个人都是根据自己了解到的一系列情况来看待沟通难题的。冲突双方可能会基于完全不同的一系列情况形成对问题的印象。例如，如果哈里在以前的项目中曾因没有及时收到更新信息而遇到问题，他可能抱怨说“玛丽没有及时提交更新信息才使我们的项目出了问题”。哈里认为由于文书工作不完善才导致失败。而玛丽以前的一个项目之所以失败，是因为大家用在文书方面的时间过多。他们两个人的经历都是真实的，这些经历影响了他们对实际情况的看法。
除了了解每个人对沟通难题实际情况的看法外，分辨当事人的情绪也很重要。以下关于分辨情绪的陈述中哪项是正确的？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
有的管理者不善于描述他们的情绪，需要扩充自己的“情绪词汇”。
正确选项。通过扩充“情绪词汇”，管理者可以更准确地描述自己在遇到沟通难题时的情绪，还可以更好地了解他人对情绪的描述。
当人们因沟通难题而产生某种情绪时，自己无法改变这种情绪。
非最佳选项。实际上，人们可以缓解自己的激烈情绪。关于分辨情绪的正确陈述是“有的管理者不善于描述他们的情绪，需要扩充自己的‘情绪词汇’”。通过扩充“情绪词汇”，管理者可以更准确地描述自己在遇到沟通难题时的情绪，还可以更好地了解他人对情绪的描述。
描述您遇到沟通难题时的情绪时，应该只重点描述最强烈的感受。
非最佳选项。在讨论沟通难题时，您应当描述全部情绪，而不仅是最强烈的那些感受。关于分辨情绪的正确陈述是“有的管理者不善于描述他们的情绪，需要扩充自己的‘情绪词汇’”。通过扩充“情绪词汇”，管理者可以更准确地描述自己在遇到沟通难题时的情绪，还可以更好地了解他人对情绪的描述。
除了了解每个人对问题的看法以及分辨沟通难题激发的情绪之外，沟通难题涉及的双方人员还必须处理自我形象顾虑。下面哪一句话最能表明说话者有自我形象顾虑？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
“那天我的确犯了个严重错误，我忘记告诉他这个会议有多重要了。”
非最佳选项。该陈述实际上表明了良好的自我形象。具备良好自我形象的人知道每个人都有犯错的时候。与之相反，“我没能向她清楚地说明期望的结果。我不是个称职的管理者”的说法表明说话者存在自我形象顾虑。如果一个人具有以下这样非此即彼的思维定势，那么在遇到沟通难题时就会出现自我形象顾虑：“我要么是忠诚的，要么是不忠诚的”，“我要么是胜任的，要么就是不胜任的”等等。这种思维定势使得人们不能容忍别人的批评，或者不能承认自己对发生的问题负有责任，而接受别人的批评和承认责任是处理沟通难题的基本能力。因此，在讨论沟通难题时承认和处理自我形象顾虑是非常重要的。
“我没能向她清楚地说明期望的结果。我不是个称职的管理者。”
正确选项。如果一个人具有以下这样非此即彼的思维定势，那么在遇到沟通难题时就会出现自我形象顾虑：“我要么是忠诚的，要么是不忠诚的”，“我要么是胜任的，要么就是不胜任的”，等等。这种思维定势使得人们不能容忍别人的批评，或者不能承认自己对发生的问题负有责任，而接受别人的批评和承认责任是处理沟通难题的基本能力。因此，在讨论沟通难题时承认和处理自我形象顾虑是非常重要的。
“在这个新岗位上，我必须更乐于接受对我表现的负面反馈。”
非最佳选项。该陈述实际上表明了良好的自我形象。具备良好自我形象的人通常乐于接受针对自己的负面反馈。与之相反，“我没能向她清楚地说明期望的结果。我不是个称职的管理者”的说法表明说话者存在自我形象顾虑。如果一个人具有以下这样非此即彼的思维定势，那么在遇到沟通难题时就会出现自我形象顾虑：“我要么是忠诚的，要么是不忠诚的”，“我要么是胜任的，要么就是不胜任的”，等等。这种思维定势使得人们不能容忍别人的批评，或者不能承认自己对发生的问题负有责任，而接受别人的批评和承认责任是处理沟通难题的基本能力。因此，在讨论沟通难题时承认和处理自我形象顾虑是非常重要的。
在最近的一次谈话中，原型开发团队的经理詹姆斯和其下属卡拉意识到他们对什么是关键问题的理解不一致。两个人找到了解决冲突的方法，这需要改变原型迭代的次数。在实施计划后，詹姆斯和卡拉会将当前这套原型的迭代次数与他们早先在计划中约定的次数进行比较。但是，他们忽视了一个非常重要的步骤，这个步骤对于成功实施他们的计划至关重要。这个步骤是什么？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
共同找出使他们产生沟通难题的原因
非最佳选项。詹姆斯和卡拉实际上已通过对话找到了导致沟通难题的不同看法。他们忽略了确定今后如何沟通的步骤，其中包括如何讨论计划进度，如何处理讨论中出现的紧张气氛以及如何对计划进行必要的调整。这一步对于确保成功实施任何沟通难题解决方案来说都非常重要。
选择用于评估他们执行解决方案效果的标准
非最佳选项。詹姆斯和卡拉实际上已选定了评估解决方案是否成功的标准。他们忽略了确定今后如何沟通的步骤，其中包括如何讨论计划进度，如何处理讨论中出现的紧张气氛以及如何对计划进行必要的调整。这一步对于确保成功实施任何沟通难题解决方案来说都非常重要。
确定今后如何沟通
正确选项。詹姆斯和卡拉没有确定他们今后将如何沟通，包括如何讨论计划进度，如何处理讨论中出现的紧张气氛以及如何对计划进行必要的调整。与他们采取的其他步骤一样（找出导致沟通难题的不同看法，选择评估计划是否成功的标准），这一步对于确保成功实施任何沟通难题解决方案来说都非常重要。
当您的两名员工发生冲突时，您需要决定是否进行干预。以下哪种情况需要您出面干预？点击正确答案选项旁边的按钮。阅读答案及详解后，请认真查看其他选项。注意：系统将按您的第一次选择计分。
您的部门或团队中的两名同等身份和级别的下属之间发生争执。
非最佳选项。当身份和级别相同的员工之间发生争执时，最好是让他们自己解决冲突。需要您出面干预的情况是“您发现冲突涉及的范围已不仅限于最初的两个人，其他人也已卷入其中”。
您可以用这样的方法来促进此类冲突的解决：帮助争论者从特定的方面来看待问题、互相倾听、找出认识一致的方面并实施解决方案。您也可以通过辅导来教会员工自行处理冲突，而不是把其他人也卷入其中。
您发现冲突涉及的范围已不仅限于最初的两个人，其他人也已卷入其中。
正确选项。
当冲突涉及的范围已不仅限于最初的两个人，其他人也开始卷入其中，这时最好出面干预。您可以用这样的方法来促进冲突的解决：帮助争论者从特定的方面来看待问题、互相倾听、找出认识一致的方面并实施能够满足争论者不同利害关系和收益要求的解决方案。您也可以通过辅导来教会员工自行处理冲突，而不是把其他人也卷入其中。
您确定冲突没有涉及侵犯民事权利或其他违法行为。
非最佳选项。如果冲突并不涉及侵犯民事权利或其他违法行为，则您不无需干预。需要您出面干预的情况是“您发现冲突涉及的范围已不仅限于最初的两个人，其他人也已卷入其中”。
您可以用这样的方法来促进此类冲突的解决：帮助争论者从特定的方面来看待问题、互相倾听、找出认识一致的方面并实施解决方案。您也可以通过辅导来教会员工自行处理冲突，而不是把其他人也卷入其中。
处理沟通难题的步骤
找出原因。 了解您和对方在以下方面是否存在差异：
问题所涉及的利益 对重点的把握 动机 工作方式 沟通方式 生活经历和文化背景
利益差异可以通过至少能部分满足双方利益要求的创造性解决办法来解决。对于其他差异，可通过建设性的讨论使双方对彼此的观点有新的理解。 决定是否处理沟通难题。 如果属于以下情况，应尝试与对方改善关系：
您已经做出了努力，但问题仍然存在 您希望尽可能从长远考虑问题，而不仅仅是寻求一时的情绪宣泄 你们之间的工作关系是重要的、长期的，而且利益高度相关 您和对方都不是感情用事的人，也没有长期以来在很多事情上与许多人的关系都不融洽的情况，因此有希望改善这种局面。
评估事实。 与对方分享对问题的看法并解释这些看法是如何形成的。列举您掌握的信息、以前的经验以及对重点的认定。 另外，将双方的意图加以比较，您可能会发现双方的目标和优先事项基本一致，只不过处理方式不同。 最后，承认自己对问题的应负的责任，并鼓励对方也分析自身的责任。 分辨不同的情绪。 在最初的对话中，还应描述您因与对方难以沟通而产生的情绪。注意只应描述自己的感受，而不要对对方的性格做出判断或指责。鼓励对方也这样做。 另外，注意缓和自己激烈的不良情绪，例如，提醒自己对方的本意其实是好的。 处理自我形象顾虑。 在澄清一系列沟通难题中涉及的事实和情绪的同时，还应处理自我形象顾虑。不要认为自己要么能力超群要么平庸无能等等。接受以下事实：每个人都既有优点也有缺点，每个人都会犯错误。还要尽量了解对方是否也同样具有自我形象顾虑。 制定变革计划。 根据双方对利益、动机和差异的全新理解，与对方一起制定变革计划。在达成能够满足双方不同利害关系和利益要求的计划后，确定衡量变革成功的标准以及今后的沟通方式。 改善冲突处理方式的步骤
记录沟通难题。 在几周内，持续记录您在工作中遇到的沟通难题。将您的观察记录在笔记本中，说明产生冲突的原因、每次的具体情况以及结果。 找出模式并探究您的态度。 分析观察结果，确定是否形成某种模式。
例如，您是否倾向于：
尽量避免冲突？ 总是迁就对方？ 促成单方获胜的局面，而不是双赢的局面？
还应思考您对沟通难题的态度。
例如，您是否倾向于：
将沟通难题的产生都归咎于别人？ 认为无法改善沟通困难的状况？ 认为问题会自行解决？ 害怕人际冲突？
拟定改善计划。 想办法改变对沟通难题所持的非建设性态度。
例如，提醒自己大多数问题都不会自行解决，不要试图去改变他人，应当尝试改变双方的沟通方式。要提高处理沟通难题的能力，您可以请教擅长处理冲突的同事，阅读这方面的书籍，还可以考虑接受冲突处理方面的辅导。 根据了解到的信息，确定您将采取哪些行动来强化处理冲突的能力。
例如，您是否会请一位同事扮演与您发生冲突的某位员工，一起进行一次模拟会谈？是否学习一门处理冲突方面的课程？是否先尝试处理相对简单的问题，然后再面对更具挑战性的情况？ 实施计划。 执行计划，至少每周检查一次进度，确保按计划进行。可以考虑请一位可靠的同事帮助监督，确保您能够按计划完成任务。 评估结果。 执行完计划后，再花几周时间来记录沟通难题。将新旧沟通方式产生的结果进行比较。双方是否取得更令人满意的结果，并减少了负面影响？您对沟通难题是否采取更有效、更实际的态度？如果不是，请转到第 6 步。
对计划进行必要的调整。 确定之前计划成效不佳的原因。
例如，您是不是没从容易处理的问题入手，而是将刚学到的冲突处理技巧应用在了过于复杂的情况上？ 根据您掌握的现实情况，修改计划以改进处理沟通难题的方法。执行计划，然后再次评估结果，继续调整计划，直到您的冲突处理方式取得了良好的效果。 积极倾听的步骤
倾听对方诉说。 聚精会神倾听对方诉说，不要急于插话、琢磨接下来要说的话或者评价对方。运用身体前倾、点头等肢体语言，表示您在认真听。
让对方阐明立场。 提出开放式问题，鼓励对方针对冲突的核心问题阐明自己的立场和利益所在。可以用以下措词开头提出问题：
“请告诉我有关…… . .”
“请具体说明…… . .”
“您认为…… . .”
“请描述……”
“……时，发生了什么事 . .”
复述对方的观点表示您理解他/她的意思。 不时复述您听到的内容，确保反映出话语的真实内容和情绪。例如：
“根据我的理解，您的立场是…… . .”
“您似乎很在意…… . .”
如果对方不赞同您的解释，请他/她澄清观点。然后再复述一遍，看您是否理解正确。 确定您的理解是否越来越准确。 随着讨论的进行，如果您对所听到的话诠释得越来越准确，对方会发出确认信号，请留意这些信号。如果对方做出诸如“这正是我想说的”和“对！我想您理解了我的问题”这样的评论，则表示您积极倾听的效果非常好。微笑、点头、欣慰地叹息等肢体语言也表示您进展地十分顺利。 解决员工间冲突的步骤
决定是否干预。 当出现以下情况时，应当干预员工间的沟通难题：
一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间，或两个不同级别的员工之间产生争论。 问题波及到了其他员工。 问题涉及违法行为。
帮助员工界定问题。 鼓励员工表达对问题的看法、产生的情绪以及他们在动机、利益和优先考虑事项方面的差异。 示范积极倾听。 运用改述和其他积极倾听技巧向争论双方示范如何进行有效沟通。 帮助争论双方寻找共同点。 也许两个人心里都对项目非常重视，只是在如何最好地完成项目上产生了分歧。找到共同点可以帮助双方看到他们优先考虑的事项基本一致，这可以缓解激烈的不良情绪，激发创造性思维，从而改善工作关系。 鼓励他们用头脑风暴法找出其他解决方法。 询问所提议的解决方案在多大程度上满足了争论双方的利害关系和利益要求。 帮助他们制定变革计划。 争论双方越是深入地参与计划的制定，就越能够遵照计划执行。 安排后续跟进会议。 安排一系列会议，讨论计划的进度，根据需要做出调整，使工作关系朝着更健康的方向发展。 应用技巧
对沟通难题置之不理的技巧
有些沟通难题无法处理，因为一个或多个当事人可能受情绪影响很大，或者在许多情况下与别人发生恶性冲突。在这些情况下，您需要顺其自然，并接受关系无法改善的事实。以下指导原则对您会有所帮助：明白任沟通难题自行消失需要时间。您需要缓解沟通难题所引起的强烈情绪，并放弃自己是受害者、别人是坏人的想法。 提醒自己仅凭一己之力不能使事态好转，您的责任在于尽己所能。 放弃认为与别人的工作关系已尽善尽美的幻想。 承认自己和别人都不完美。 提醒自己冲突并不是定义自己的唯一标准。不要将自我认知与沟通难题联系到一起。 认识到任由沟通难题自行消失并不能说明您是一个冷漠无情的人。有效倾听的技巧
挑选一个安安静静不受打扰的地方谈话。 确保自己睡眠充足、精力充沛。 有不明白的语言或技术术语，一定要请对方解释。 关注您所听到的，而不要急着下评论，不要去想自己如何强烈地反对，也不要去评判对方。 不要插话或对所听到的内容提出异议。 接受说话者实际所讲的话，而不要只听您想听的话。 避免因说话者一些跑题的话而脱离实际主题。 在说话者陈述结论之前，不要表现出您已经知道他/她的结论。 运用复述和反馈来表示自己对信息的理解。 注意个人偏见，不要让个人偏见错误地影响您的倾听。 注意可能使您产生过激反应的词语，因为这些词语会引发让您产生强烈情绪的问题。 如果很难断定说话者的用意，可以问“你为什么告诉我这些？”
眼睛要直视对方，并使用其他肢体语言（例如，身体前倾和点头）来表明您确实在倾听对方讲话。处理愤怒的技巧
承认您有权感到愤怒，并有权建设性地表达愤怒。 不要冲动，恰当地表达愤怒之情，例如，“我不想伤害别人的感情”。
努力学习如何建设性地}