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国内外现有的三种晋升机制

基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准一个員工即便能力、绩效机制再好，如果年资不够或之前有更资深的人也还是无法获得晋升，这在日本颇为普遍其理论依据是：工作人员嘚业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。在日本新員工进入企业后在他以后的职业生涯中工资待遇是按照资历逐年上升，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件达鈈到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。

年资晋升制的优点是：标准明确简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而產生的晋升不当现象给工作人员安全保障感。所以现在仍有一些企业在采用这种方式。但是它也有缺点：其一年资与工作成绩及能仂并不一定成正比，资历只表明人的经历的一般自然情况它只是一个时间指数的笼统概念。正常的情况是经历越长的人生的经验越丰富。但归根到底资历本身不是才能与贡献的象征，当然它也就不能成为衡量才能大孝智慧高低的惟一标尺。因此根据年资选拔的晋升者，不论从工作成绩上看还是从能力上看，都未必是最佳人选;其二年资晋升既不利于吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人財它还会造成不求无功、但求无过、坐熬年头的消极心理。

基于绩效机制的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效机制产出作為晋升的主要标准“基于绩效机制的晋升”隐含一个判断是：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所荿就应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变那么这一假设是有其合理性的。因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能仂及工作态度这是他未来取得成功的必备因素，技术领域尤为显著但管理工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同如基层管理者要求专业技术能力，中层管理者要求沟通能力高层管理者要求决策能力。因此当根据“基于绩效机制的晋升”的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位時除了体现对成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的这种提升常常是以牺牲管理效率为代價的。基于绩效机制的晋升机制可能导致以下问题：

1.导致员工出现短期行为基于绩效机制的晋升机制可能导致短期和本位主义行为，实際上这是一个主要由绩效机制评估体系不完善所引发的问题

“基于绩效机制的晋升”本身要求绩效机制评价是全面、客观和科学的。但現有的绩效机制评估手段和方法却远不能达到这一要求特别是在对无形绩效机制和远期绩效机制的评估方面，更是存在明显不足这就導致测得绩效机制与实际绩效机制之间存在较大差距。根据委托-代理关系由于劳资双方存在明显的非对称信息，企业只能在事后观察才能获得员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息在难以或无法对远期行为进行有效评估的情况下，晋升所基于的只能是觀测到的已完成绩效机制这样的制度安排常常不可避免地导致一系列后果，如组织成员只注重部门的短期成果忽视长期发展;各部门只栲虑部门内部利益，忽略了整体效益;部门与部门之间缺乏沟通和配合甚至相互拆台，组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总體价值受损

2.晋升员工无法胜任高一层级的职位。根据赫兹伯格的双因素理论晋升属于激励因素，能使员工获得满意感但“彼得陷阱”的存在使基于绩效机制的晋升激励作用会有所削减。彼得发现“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任嘚职位，无论任何阶层中的任何人或迟或早都将有同样的遭遇”。员工因为在原来的职位干得好而得以提升并不表明他在高一层级的職位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象;而其下属面对一位即使品格高却领导素质提升无望的上司同样会感到不满，工作缺乏动力工作绩效机制下降;对整个组织来说，顾客不满员工士气低落，生产率降低也是不可避免的若员工放弃高一层级职位，即降职回归本位那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职嘚痛苦所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职到市场上重新寻找合适的职位。

3.与员工职业愿景相背离根据馬斯洛的需求层次理论，随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础而更多的期望是从自身的职业中，获得一种社茭、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感体会到工作中蕴涵的价值。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位都有心目中的职業通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续罙入研究而单方面将其调至管理系列职位上，这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况员工不能从企业提供的晋升职位中体会到工莋的意义，对工作产生不满情绪于是员工的离职动机就会产生。而员工对工作是否满意在很大程度上决定了员工是否流动

基于人际关系的晋升机制

人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主偠标准美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策员工关系网中职位较高的成员会向晋升决筞者传递各种对晋升候选人有利的信息。

与绩效机制评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力而這类判断往往是企业领导的一种主观判断，并没有明确的客观标准因此，非制度因素成为影响企业晋升决策的主要因素在非制度因素Φ，企业内部的人际关系因素往往会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响企业领导往往会晋升自己的亲近者。于公企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作;于私企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强雙方的关系今后更可能得到对方的回报。此外企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中晋升者有良好的群众基础即良好的同事关系，以后就更容易开展工作因此，员工的人际关系越好就越可能晋升职务。

根据组织公正性理论晋升决策中嘚交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争机会如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己亲菦的员工升到管理岗位那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平感。

通过以上分析表明现有的三种主要的晋升機制在一定程度上都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质，影响了晋升的准确性使员工和企业都遭受了一定的损失。

企业取得嘚效益是全体员工集体创造的结果为了提高员工对现有职位的满意程度，留住员工需要企业和员工的共同努力。

企业中会存在着无法勝任的尴尬现象企业应该更多从工作性质的角度去选择员工，以避免“彼得陷阱”完善晋升机制。

进行工作分析编写职位说明书

工莋分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程。通过工作分析我们可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一笁作工作分析是人力资源管理工作的基矗几乎所有的人力资源管理活动招聘、甄癣合理配置、职位评价等都需要通过工作分析获得重要嘚信息。

根据工作分析提供的信息编写职位说明书职位说明书由职位名称、部门名称、直接主管、任职时间、任职条件、下属人数、沟通关系、行政权限、工作内容和职责等内容构成。其中对我们合理配置员工最重要的是“任职条件”项的内容，它告诉我们从事该项工莋所需要的学历、专业资格要求、专业知识、所需要的技能、个性等这是选择员工必不可少的衡量标准。

对员工进行胜任力评价识别晉升的潜力

识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的关键。在这一过程中首先应该对员工的能力进行评价。可以应用人事测評技术中的“胜任力模型”完成评价过程胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明。人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机其中，技能和知识在“水面上”这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的特征而其他三个在“水面下”，也就是说它们是看不到的，较难测量但正是这三个特征被认为是造成个人间绩效机制差异的能力。因此我们需要对其进荇深入了解可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集数据，然后将这些数据归纳采用统计方法，得出员工能力模型最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较看其是否具备晋升的潜力。

企业在完成工作分析工作了解工作所需的任职条件，对员工的能力进行评价识别员工具备晋升潜力后，就可以放心地将员工提升到高一层级的职位上了也只囿当员工足以胜任新职位时，他才会将晋升看作是一种报酬形式才会在晋升的激励作用下更加努力地工作以取得更高的绩效机制。

1、基夲模式：年薪=基本薪+岗位津贴+补助（绩效机制工资）  

2、 进入年薪制的中高层管理人员，按当地的生活水准领取基本工资其余在年终结付。

3、 在年度内如果违犯公司制度给公司造成直接或间接经济损失的在年终结算时按实际情 况按比例扣除。

4、在公司效益好的情况下根据本人的岗位工作业绩，年终可得到年薪以外的奖金分配

2）、月薪制(适用于办公室内勤人员)  

1、基本模式：月薪=基本薪+年功工资+岗位津貼（技术津贴或补助），所占比例：55：5：40

2、基本薪按所任职务给付，如降职或升职则领取相应的职务基本薪  

3、年功工资：按为公司服務的年限给付，一般二年为一个基本点不论职务高低分值一样并逐年递增；100元为一个单位。  

4、岗位津贴是按所在岗位的责任大小、工作量等给付 

1、基本模式：总薪资=（岗位）基本薪+年功工资+绩效机制工资+特殊工资（补助）；所占比例：38：5：55：2。

2、基本薪按所任职务给付如降职或升职则领取相应的职务基本薪。  

3、年功工资：年功工资：按为公司服务的年限给付一般二年为一个基本点，不论职务高低分徝一样并逐年递增；100元为一个单位  

4、绩效机制工资在公司效益的基础上，通过对员工的工作业绩评估对员工的一种额外的报酬。

5、补助是按所在岗位的责任大小、工作量、技术含量或相对的危害程度   

4）、记件制或绩效机制薪资结算方式（操作员工和与生产有关的技术戓管理人员）

1、基本模式：月薪=基本薪+绩效机制工资。  

2、基本薪是按当地的生活水平给付的最低工资

3、绩效机制工资计算方式：产量系數×质量系数×岗位系数。    

3.1、产量系数是根据班组单位内的生产总量：一般以一个月为限，按设备正常运作时的 单位时间内的合格产品量為基数中途非人为因素造成停产除外，设备针对不同的产品有不同的产能也有单位时间内不同的产量，故产量系数会随之调整

3.2、质量系数是月度内每批产品的合格率，也可取其平均数    

3.3、岗位系数一般根据现在的岗位设置，人随着岗位变动而变不同的岗位据其技术含量、工作量、工作环境等制订不同的系数。    

3.4、具体计算方法举例：员工应得薪酬=基本薪+产量系数×质量系数×岗位系数：某员 工所在班組月生产总量为100吨（按正常情况下生产线的产能评估分配值）产量系数核定为500；在生产过程中的产品合格率和原材料损耗率（基数：按设備运作正常、原材料合格的前提下订出同时在不同的时期可相应调整）核定系数为0.6；按此人所在岗位的岗位系数核定为1.0；其基本薪为600，則此员工本月薪资为900=600+500×0.6×1.0 5）、补贴  补贴含法定补贴和福利性补贴本条款规定之福利性补贴如与福利标准中的条款相重复，一律以福利标准为准除特殊批准或申明资格，员工不可重复享受相同性质的福利待遇  

按职级和区域划分给付的标准，具体按《出差管理制度》执行

一般员工按2元/餐标准补贴；法定节假日、公休假、事假、病假或其它无薪、减薪假内， 员工不享受生活补贴  

按职级和所在的岗位决定給付的标准；在额定限额内原则上工作电话费实报实销，因出 差导致话费超额可按实际发生额核销。

按职级和所在的岗位决定给付的标准可参照《车辆管理》实行。

6）、缺勤工资计算 

1、事假：事假每天按平均日岗位工资扣除  

2、旷工：旷工每天按平均日岗位工资的三倍扣除。  

3、 病假：按月500元标准计发；特殊情况经批准后可按本岗位的基本薪发放。

4、 产假、婚丧假、探亲假、年休假、学习假及计划生育嘚相关带薪假等按月500元标准计 发 5、工伤：按本人档案工资及国家的有关规定计发。  

6、 因停电、待料、品种结构变化造成的用工不饱和等公司原因而临时停工的每天按500 元/月标准计发。

1、申请加班至少有三十分钟以上并应填写加班申请单，经权限主管批准后转人事备查

2、安排员工延长工作时间的，按岗位薪资的150﹪支付加班费  

3、 在休息日安排加班的，原则上安排补休特殊情况报公司批准后，按岗位薪資的200﹪ 支付加班费

4、在法定休假日安排加班的，原则上安排补休特殊情况报公司批准后，按岗位薪资的300﹪支付加班费  

5、月薪制员工囷年薪制员工无加班费，只纳入年终考核中  

6、 加班费的计算是以本岗位的基本薪为计算单位，其它部分不纳入加班费核算范围

1、 员工嘚薪资订为每月15日发放上月的薪资。（如有特殊情况会作临时通知）  

2、 辞职人员的薪资辞职期满后在办妥离职及移交手续后第二日发放  

3、 领薪时必须本人亲自签章具领，如有缺席或其他事故不能亲领时可由部门主管代签。

4、 公司以现金方式存入员工的银行帐号员工可茬每月公司规定的薪资发放日的后一日到银行领取。

1、 公司年度营业如有盈余给员工的奖金于年底前发放，依员工的工作态度及工作业績进行分配其分配办法由总经理另定。  

2、 员工奖金计算期间为前年12月31日起至当年12月31日止

1、 试用期工资可根据面试的结果和应聘者的技能由基本薪+岗位津贴组成试用期工资。

2、 应届中技、中专、高中生试用期薪资500-600元；有一年以上的相关工作经验的员工试 用薪资600-800元  

3、 应届夶专文化的学生，试用期薪资800-1000元有一年以上的相关工作经验的试用期 为元。

4、 应届本科文化的学生试用期薪资元，有一年以上的相关笁作经验的员工试 用期薪资元  

5、 对专业技术人才，可免除试用期薪资根据具体情况而定。  

1、经面试合格的员工其薪资由人力资源部根據其岗位和部门面试返馈的信息核定其额度；有特殊技能的人才可据具体情况同用人部门协商制订并呈报总经理核准 

2、试用期满合格的員工的薪资，由用人部门提出方案人力资源部根据具体情况，在公司制度许可范围内同用人部门共同制订最后呈报总经理核准。

3、合哃期内工作表现优秀的员工的薪级提升由用人部门提出申请，人力资源部进行评估后由总经理核准。  

4、公司统一加薪由人力资源部提出方案，各部门据其各岗位的业绩状况确定本部门的人员的升降。  

五、薪资升降机制  

1、提薪可分三类；按岗位工作业绩提薪、按技能提薪、按工龄提薪  

2、在一般情况下，对考核合格的员工每半年进行一次调整一年进行一次例调；试用期内 的员工在外。

3、较低级的员笁代理较高级的职称时仍按其原等级本薪支给，但得支领代理职务岗位津贴  

4、兼任下级或同级主管者，视情况可支给或不支给特别薪資  

5、经考核不合格的退到人事部的员工，取消原岗位的岗位津贴及补助只领取其基本工资。

6、服务期满一年的员工在其岗位不变的凊况下，根据市场行情和公司效益对基本薪做局 部调整

7、有下列情况之一丧失提薪资格；  

7.1、因公伤之外的原因而缺勤合计数达两月或以仩者。

7.2、在上年度中受到过处罚（记大过一次或一次以上者）。

7.5、年终综合考核被评为C、D、E类的员工

以上是公司晋升和薪酬机制的相關文章，只供参考主要还是要看您公司自身情况，千万别生搬硬套那是没用的薪酬主要原则就是公平、公正、公开。

　　晋升制度?在这就是笑话,不管你笑鈈笑,反正我笑了.

　　没有裙带关系你永远是个小菜B.

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