内容简介/静脉输液实用手册
介绍了静脉输液治疗的基本理论、工具及使用方法、并发症的预防与处理、职业防护突发情况的应急措施，相关法律法规。
作者简介/静脉输液实用手册
，1964年出生，副主任护师，四川省护理学会静脉输液专委会副主任委员、成都市护理学会静脉输液专委会副主任委员、静脉输液治疗专科护士。从事临床护理管理工作27年，善于创新，结合临床操作工具存在的问题，做出改进，成功申报9项国家级实用新型专利；主研两项四川省卫生厅科研课题，发表论文数十篇，拥有丰富的教学和临床实践经验。2007年获得PICC穿刺资质后，成功穿刺PICC千例次以上；善于使用新技术，对血管条件差的病人，在血管彩超引导下成功穿刺PICC100例次以上；积累了丰富的临床经验，并对穿刺与维护技术做出改良，领导医院静脉小组开展全院静脉输液治疗改革与人员培训；开展PICC门诊。同时，多次成功举办了四川省护理学会静脉输液专业委员会继续教育培训，为广大基层医院培养了大量静脉输液治疗专业人才。
图书目录/静脉输液实用手册
第一章 静脉输液治疗绪论
第一节 输液器材的发展第二节 输液技术的发展第三节 输液治疗护理专业学科的发展第二章 静脉输液相关的解剖学概要第三章 静脉输液相关的生理学概要第一节 血液的组成和物理特性第二节 水、电解质、酸碱平衡第四章 静脉输液治疗工具的应用第一节 静脉输液治疗管理鱼骨图第二节 输液工具的选择第三节 PICC穿刺相关的文字资料第五章 静脉输液相关并发症第一节 静脉炎第二节 静脉输液相关感染第三节 导管相关性静脉血栓形成第四节 渗出与浸润第五节 PICC穿刺及导管留置期间常见问题及并发症第六章 静脉输液相关职业防护知识第一节 概述第二节 国内、国外医务人员职业暴露安全现状第三节 导致职业暴露的原因分析第四节 暴露的处理流程第五节 预防职业暴露的手段第七章 静脉输液相关的法律法规第一节 医疗事故处理条例概述第二节 静脉输液引发的护理纠纷第八章 静脉输液突发事件及紧急情况的应急措施
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第六章 鱼骨图和因果矩阵图 六西格玛.pdf 22页
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第六章 鱼骨图和因果矩阵图 六西格玛
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Fishbone diagram 鱼骨图
Cause & Effect Matrix 因果矩阵图
第四事业部
冯春园编写
ObjectivesObjectives目的目的
1. 介绍鱼骨图
2. 介绍鱼骨图功能
3. 介绍因果矩阵的概念
4. 阐述流程图是如何帮助因果分析
5. 阐述因果矩阵是如何与其它六西格玛工具链接在一起
FishboneFishbone
DiagramDiagram
DescriptionDescription
鱼骨图:是一种使用头脑风暴的分析方法，他针对原因-结果相关性进行分析，
当只有一个输出影响的时候特别有效。
原因和结果有很多的层次，如何知道我们该截止到哪一层次。
根本原因是因果关系中最根本的原因，是最底层的原因
根本原因是人们可以干预改变的最低点
根本原因是在单方面可以控制＼影响＼改变的原因。
FishboneFishbone
DiagramDiagram
DescriptionDescription概述概述
一旦定义了问题或情况，问“why”直到得到根本原因．一般上，问５次why.
如果问题有几个潜在原因，你需要对每个进行分析
确定哪个原因是团队可控制并且能够影响的领域之内
WHY？Base castings leak at mounting screw hole
铸造螺钉孔过程中出现了问题
WHY？Suppliers leak test may not detect porosity leak
供应商测试中没有检出
WHY? Products are failing for contamination
产品因为污染而判不合格影响
WHY? Suppliers have different leak test processes
供应商测试程序有差异
WHY? No standard process for supplier leak test
供应商没有测试的标准
Product/MProduct/M
制造业制造业5M5M
Five Key sources
of variation 变化
Machine 机器
Methods 方法
的5个主要来源
Environment 环境
Materials 材料
Measurement 测量
Use cause and effect diagram to single out variation sources within
the”5M’s+E” 用5M+E的来挖掘深层次原因
ConstructionConstruction
CauseCause
EffectEffect
DiagramDiagram
Materials Methods
问题或渴望
改进的区域
C=Control Factor
N=Noise Factor
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第六章 鱼骨图和因果矩阵图 六西格玛
Fishbone diagram 鱼骨图 Cause & Effect Matrix 因果矩阵图第四事业部 冯春园编写Objectives目的1. 2. 3. 4. 5.介绍鱼骨图 介绍鱼骨图功能 介绍因果矩阵的概念 阐述流程图是如何帮助因果分析 阐述因果矩阵是如何与其它六西格玛工具链接在一起Fishbone Diagram Description 概述鱼骨图:是一种使用头脑风暴的分析方法，他针对原因-结果相关性进行分析， 当只有一个输出影响的时候特别有效。原因和结果有很多的层次，如何知道我们该截止到哪一层次。 根本原因是因果关系中最根本的原因，是最底层的原因 根本原因是人们可以干预改变的最低点 根本原因是在单方面可以控制＼影响＼改变的原因。Fishbone Diagram Description概述一旦定义了问题或情况，问“why”直到得到根本原因．一般上，问５次why. 如果问题有几个潜在原因，你需要对每个进行分析 确定哪个原因是团队可控制并且能够影响的领域之内WHY？Base castings leak at mounting screw hole 铸造螺钉孔过程中出现了问题 WHY？Suppliers leak test may not detect porosity leak 供应商测试中没有检出 WHY? Products are failing for contamination &=& Effect 产品因为污染而判不合格&=&影响 WHY? Suppliers have different leak test processes 供应商测试程序有差异 WHY? No standard process for supplier leak test 供应商没有测试的标准Product/M 制造业5MMan人Machine 机器Five Key sources of variation 变化 的5个主要来源Methods 方法Environment 环境Materials 材料Measurement 测量Use cause and effect diagram to single out variation sources within the”5M’s+E” 用5M+E的来挖掘深层次原因Construction of a Cause and Effect DiagramMaterials C N C Methods CC/N/XN问题或渴望 改进的区域NNN CC C MachineryC=Control Factor N=Noise FactorManpower关键因子 噪音因子鱼骨图例子人检出能力提高 实名制管理 无竞争意识机光照强度 设备稳定性 作业平台现场7S 现场温湿度产品检验方法 来料问题 削边方法 ICON贴附方法 擦拭方法 溶剂瓶洁净度 产品拿取方法 无尘布使用频次 手指套更换频次客 诉 不 良 率 下 降环法物Cause and Effect Analysis 因果分析这个工具让所有人加入到流程的讨论中，决定哪些输出因子相对产品和客 户是至关重要的。 这个矩阵也帮助团队成员量化输出的各个变量及其重要等级 这个矩阵帮助团队成员量化每一个X对Y的影响程度Step 1 of 5 C Listing the Output Variables (Y) 列出输出变量STEP 1 列出所有的输出变量，这些输出变量是团队或者是客 户认为重要的，输出变量的选择可以是在流程图中识 别的Y’s参量MatrixRating of Importance to Customer 10 1 Strength of tea 7 2 Quantity of tea 7 3 Temp of tea 4 4 Colour of tea 7 5 10 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Cleanliness of Cup Taste of teaProcess Inputs 1 2 3 4 5 6 7 8 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew Time Milk SugarTotal 45 45 87 171 189 294 252 1351 1 1 1 7 10 7 11 1 1 7 1 1 4 11 1 7 4 1 10 7 11 1 1 1 7 10 7 11 1 1 10 1 1 1 11 1 1 1 7 7 7 10Step 1 Example第一步 C& C&E EMatrix.xls Matrix.xlsCause and Effect Matrix1. List key outputs (Y’s) 填写输出变量Rating of Importance to Customer 1 Strength of tea 2 Quantity of tea 3 Temp of tea 4 Colour of tea 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Process InputsCleanliness of Cup Taste of teaTotalStep 2 - Ranking the Importance of Y 区分Y的重要级别STEP 2Ranking 队在空白处根据严重程度进行打分，分值从1到10分打，最严重 的10分，最不严重的1分。Cause and Effect MatrixRating of Importance to Customer 10 1 S tre n g th o f te a 7 2 Q u a n tity o f te a 7 3 T e m po f te a 4 4 C o lo u ro f te a 7 5 C le a n lin e ss o f 10 6 T a ste o f te a 7 8 9 10 11 12 13 14 15C u pProcess Inputs 1 2 3 4 5 6 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew TimeTotal 45 45 87 171 189 2941 1 1 1 7 101 1 1 7 1 11 1 7 4 1 101 1 1 1 7 101 1 1 10 1 11 1 1 1 7 7Step 2 Example第二步Cause and Effect MatrixRating of Importance to Customer 10 1 Strength of tea 7 2 Quantity of tea 7 3 Temp of tea 4 4 Colour of tea 7 5 10 6 7 8 9 10 11 12 13 142. 对客户的影响严 重程度15Process InputsCleanliness of Cup Taste of teaTotal这里可能会涉及到产品开发、制造，最终应用客户也可能涉及到，我们把分数最高的认为是客户最 重要的。Step 3 C Listing the Input Variables (X)列出所有的输入变量STEP 3 输入所有可能影响到输出的因子Cause and Effect MatrixRating of Importance to Customer 10 1 S tre n g th o f te a 7 2 Q u a n tity o f te a 7 3 T e m po f te a 4 4 C o lo u ro f te a 7 5 C le a n lin e ss o f 10 6 T a ste o f te a 7 8 9 10 11 12 13 14 15C u pProcess Inputs 1 2 3 4 5 6 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew TimeTotal 45 45 87 171 189 2941 1 1 1 7 101 1 1 7 1 11 1 7 4 1 101 1 1 1 7 101 1 1 10 1 11 1 1 1 7 7This input is from the Process Map or fishbone diagram，输入因子来自流程图或鱼骨图Step 3 Example 第三步3. List the key inputsCause and Effect MatrixRating of Importance to Customer 10 1 Strength of tea 7 2 Quantity of tea 7 3 Temp of tea 4 4 Colour of tea 7 5 10 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Process Inputs 1 2 3 4 5 6 7 8 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew Time Milk SugarCleanliness of Cup Taste of teaTotal这里变量是流程图的 输入变量Step 4 C Correlate X and Y X与Y的相关性STEP 4 量化每一个输入量与输出量的关系，这种量化是根据 团队的经验Cause and Effect MatrixRating of Importance to Customer 10 1 S tre n g th o f te a 7 2 Q u a n tity o f te a 7 3 T e m po f te a 4 4 C o lo u ro f te a 7 5 C le a n lin e ss o f 10 6 T a ste o f te a 7 8 9 10 11 12 13 14 15C u pProcess Inputs 1 2 3 4 5 6 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew TimeTotal 45 45 87 171 189 2941 1 1 1 7 101 1 1 7 1 11 1 7 4 1 101 1 1 1 7 101 1 1 10 1 11 1 1 1 7 7Step 4 Guidelines第 四步把输入变量和客户需要相互关联起来 用足够的时间进行打分 避免干扰和不一致性的打分标准 ? 0 = No correlation X和Y没有关联 ? 1 = The process requirement only remotely affects the customer requirement X和Y（顾客要求）有很小的关联 ? 5 = This input variable has a moderate effect on the customer requirement X和Y（顾客要求）有中等的关联 ? 9 = This input variable has a strong effect on the customer requirement X 和Y（顾客要求）有直接或很强的关联 ? 10= This input variable has a direct effect on the customer requirement 必 然线形相关Step 4 Example第四步4. Correlate X’s to Y’s 量 化了X与Y的 相关性Rating of Importance to Customer 10 1 Strength of tea 7 2 Quantity of tea 7 3 Temp of tea 4 4 Colour of teaCause and Effect Matrix7 5 10 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15它主观的评估了X对Y 的影响程度，量化了团 队对流程的了解程度Process Inputs 1 2 3 4 5 6 7 8 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew Time Milk SugarCleanliness of Cup Taste of teaTotal1 1 1 1 7 10 7 11 1 1 7 1 1 4 11 1 7 4 1 10 7 11 1 1 1 7 10 7 11 1 1 10 1 1 1 11 1 1 1 7 7 7 10Step 5 ExampleCause and Effect MatrixRating of Importance to Customer 10 1 Strength of tea 7 2 Quantity of tea 7 3 Temp of tea 4 4 Colour of tea 7 5 10 6 7 8 9 10 11 12 13 14 155. Cross-multiply and priorities 交 叉乘积累加Process Inputs 1 2 3 4 5 6 7 8 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew Time Milk SugarCleanliness of Cup Taste of teaTotal 45 45 87 171 189 294 252 1351 1 1 1 7 10 7 11 1 1 7 1 1 4 11 1 7 4 1 10 7 11 1 1 1 7 10 7 11 1 1 10 1 1 1 11 1 1 1 7 7 7 10我们现在定一个尺度来衡量哪些 因子对于输出是重要的。(Y1 rank x X1 Correlation) + (Y2 rank x X1 Correlation) + (Yn rank x X1 Correlation) Strength of tea (10) x Water (1) + Quantity of tea (7) x Water (1)……..Example - Pareto of X’s我们把乘积和汇总排列，寻找几个最高值，把这几个最高值定义为潜在关键因子Cause and Effect MatrixRating of Importance to Customer 10 1 Strength of tea 7 2 Quantity of tea 7 3 Temp of tea 4 4 Colour of tea 7 5 10 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Process Inputs 1 2 3 4 5 6 7 8 Water Kettle Temp Cup Tea Bag Brew Time Milk SugarCleanliness of Cup Taste of teaTotal 45 45 87 171 189 294 252 1351 1 1 1 7 10 7 11 1 1 7 1 1 4 11 1 7 4 1 10 7 11 1 1 1 7 10 7 11 1 1 10 1 1 1 11 1 1 1 7 7 7 10C&E Summary9 因果矩阵图是一个对输入和输出相关性分析的有效 工具 9 他需要构建团队共同完成 9 他可以和其他工具共同使用Exercise团队继续按照刚才的流程图把鱼骨图和因果矩阵图完成 ，由团队负责人在前面演讲。
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品管部主管跟我学(全本)
跟我学课程目录? ? ? ? ? ? ? ? 第一章:做品管部主管并不难 第二章:进料品管是第一关 第三章:制程品管是关键 第四章:品管稽核保品质 第五章:出货品管保放心 第六章:解析品管工程(QE) 第七章:神秘的实验室 第八章:建立适宜的品管体系做品管第 部 1 主 管 章1 初为人官的时刻没有隆重的典礼，没有随从的拥戴，只是老板 领着你，在几分焦躁与怯生生的心情中，你走马上 任来到品管部做主管。 坐在位置上,看着凌乱的四周，你本来想说些什 么,但在沉思片刻后却又停止。因为你想到先别唐 突,还是先多看一看，多思考一下再说，那样也许 会有更多的把握把第一炮打响.品管部嘛毕竟是一 个比较烦琐的部门,品管品管(频管频管)，需要频 繁的管理。 你已经具备了管理的基础知识,明白管理就是： 计划、组织、领导、控制的综合体。而且对不同的 管理阶层其分配比重也不一样。 正如下图所示：1.管理者的阶层类别与职能分配比 重图:高层 中层 基层 管理者计划组织领导控制管理技能: 1.技术技能:指业务技术能力,包括专业知识等 2.人际技能:指对人员管理的能力，包括与人沟通，交往， 训导和处事等 3.概念技能:指思维、判断、和决策的能力，属于抽象的 智能运用表现形态? 实施管理活动最重要的是效果，要知道同样 的事由不同的人按相同的方法去做其结果是会 不一样。所以，以效果为最终结果而判断和检 讨管理过程的有效性是主管人员进行自我检查 惯用的手法。影响管理者的因素：下属的支持管理者 的素质管理者 的行为管理工 作的效果环境的特点上司的支持? 作为一个大部门的主管，你同时又是一 个综合管理员。面对事物繁杂，问题多多， 行为千姿百态。即要处理事情，又要管理事 情的担当人，有时还要抚慰那些带有不同喜怒 哀乐的面孔，要他们在一个不太难堪的环境中服 从规定并积极完成所赋予的任务，这就是你最起码 的职责。 ? 你是有能力的，既然清楚你的职责，那现在的问题就是 要有的放矢，争取百战百胜。为了百战百胜就必须先知彼后 知己，想必知己这方面应该问不大，所以眼下最关键的就是 知 彼――即充分熟悉你将要面对的环境。那么，首先应该从下 面 事项着手： 消除陌生； 融于其中； 实现主导。● ● ●1.1认识品管部? 品管部就是管理品质的部门，有叫质量部的， 也有叫QA部，还有叫品保部的等等，不管如 何叫法，其实都是围绕着质量这个中心课题转。 她的任务就是管理从进料到出货的生产全过程 的品质事物，适当时还包括售后的产品质量和 服务。 ? 品管部的人员经常遍布在企业的各个场所， 他们做实验、搞检查、稽核品质、确认改善方 案等，经常忙的不亦乐乎。出没于生产一线， 为的就是保证品质。所以，品管部常常是老板 们最器重的部门。当然，也是因为品质的复杂 性所决定，它又是一个是非之地。1.1.1品管部的组成构架? 方案一：适合规模较大企业的品管部组织结构架图品管部 办公室I Q CI P Q CF Q CQ AO Q C实 验 室Q S T? IQC： In come quality control进料品 质管理 ? IPQC：In process quality control 制 ? 程品质管理 ? FQC： Final quality control 最终（成品） 品质管理 ? QA： quality audit 品质稽核 ? OQC：Out quality control 出货品质管理 ? QST： quality system team 品质体系小组图中缩写代表以下含义：? 方案二：适合规模较小企业的品管部组织构架图品管部I Q CQ CQ A备注：左图中的QC包含了IPQC、FQC 的职能，QA包含了OQC、QST、实验 室的职能，一些特殊的实验项目发给外 部机构执行。1.1.2品管部工作流程图：IN IQC IPQC安全性试验 信赖性试验 干、湿度试验制造过程FQC高低温试验实验振动试验 跌落试验QAOQC破坏性试验 寿命试验1.1.3品质保证方法品管部的最终目的就是实现品质保证。为达到此目 的，除配置适宜的组织构架外，还需要建立与企业性 质相一致的质量保证体系。下面就让我们解析品质保 证的体质： （1）什么是品质保证。 所谓品质保证就是通过采取事先措施，把不良现象 消灭在萌芽状态，从而保证所生产的产品符合要求的 过程。就像烧开水一样，只要加热到一定程度，水自 然就会开。做产品也是一样，只要保证各个过程符合 要求，那么其结果也肯定符合要求。 （2）品质保证法在企业生产中的应用方法。 建立品质屋让产品在“屋”内生产； 规划屋内流程，步步相连，环环相扣； 督导每一步动作，使其符合作业要求； 采取措施，纠正和预防不良● ● ● ●质量手册方 针 I Q FQC IPQC C O TEST Q C品质保证 的供应商INQAOUTDOCK CHECK企业的质量管理体系QMS信息市场调查顾客①供应商品质保证：市场采购部门要选择 具有品质保证体系的合格供应商。 ? 供应商可以看作是组织的上一道工序，是组织的业务分 支体系，所以他是否愿意与组织一起保证品质，且实现保证 的效率如何，将直接关系到组织质量保证水准。供应商品质保 证不仅要求供应商建立体系，而且还要提供品质保证的信息，并且 负责到底。如在供货时要求供应商提出检查成绩单，当生产中反馈的 不良品超过一定的PPM时要求承担赔偿责任，当提供特殊产品时需要 支援必要的技术、检查帮助等。 ②IQC进料检查：利用抽样或其他方法对采购的材料实施验证的过程。 ? IQC：Income Quality Control ――抽样检查时使用AQL抽样标准； ――对于贵重物品或质量影响大的产品实施全数检查； ――对于难以检查的物品通过验证供应商的检查报告实施规定数量确认； ――对于生产中的反馈不良品按PPM进行统计； ――品质异常时发出CAR（纠正措施要求单）给供应商要求纠正。③IPQC制程检查：利用巡检或其他方法对过程参数实 施定时验证的方法。 ? IPQC: In process Quality Control ――使用查核表确认过程参数； ――关注工程更改后的结果； ――关注过程调整后的结果； ――品质异常时发出CAR（纠正措施要求单）； ――确认品质工程效果。 ④FQC生产最终检查：专职的产品检查共位，“QC PASS” 的执行者。 ? FQC：Final Quality Control ――全数、全功能的专职检查位； ――按作业指导书和产品标准进行检查。 ⑤QA品质稽核：稽核品质管理过程及其结果的有效性。 ? QA：Quality Audit ――使用AQL抽样计划进行产品检查； ――决定批量的产品是合格或不合格。⑥TEST产品试检。 ――特定的精密性检查实验； ――模拟环境实验； ――长期寿命实验； ――其他安全指示测试。 ⑦OQC出货检查：利用抽样或其他方法对要出货的产品实 施验证的过程。 OQC：Out Quality Control ――使用AQL抽样计划进行产品检查； ――决定批量的产品是否可以出货。 ⑧DOCK CHECK 码头检查：为防止装运出错而实施的产品入箱 前的确认。 ●检查内容包括： ――出货文件； ――产品包装、标示状态； ――产品数量、规格、批号； ――交货目的地。 ●码头检查系指以下各种可能的情况： ――装入集装箱前； ――码头交接前； ――装车交运前； ――委托运输交接前。（3）品质保证的意义。 ? 降低品质成本，提高利润； ? 提高产品可靠度； ? 提升公司形象。 （4）品质保证中的“马太效应”。 ? 就像经济规律中的“马太效应”一样，品质保证中 也存在这种现象。我们经常听到这样的话：A做的货肯 定不会出问题的，B做的货可能靠不住等，这种话从某 一方面反映了品质保证的“马太效应”。所以，从事 品质保证不能忽视这一点。 ? 针对这种现象，企业要从根本上做好品质保证，品 管人员就必须留神以下几点： ? 选择信誉好的供应商或合作伙伴； ? 在企业建立标准化的质量保证体系； ? 树立企业发展的标杆，向更高的目标看齐； ? 保证品质低下的产品绝对不能出货； ? 及时反馈顾客意见，并付诸改善行动。1.1.4品质管制的责任和依据? 品管部对于产品质量责无旁贷,她虽然也 是一个职能部门,但她所负的责任关于公司 三维时空,这主要包括： ? 品管部对公司的现在和将来的发展责负； ? 品管部对顾客负责，无论来自哪里的； ? 品管部对自己负责； ? 品管部工作始于生产，终于生产。 品管职责和依据流程图：QEQEQEQCQAQE产品 规范品质 标准指导 书检验检验 报告验证 结果工程技校部门责任部门对策 关联部门 改进合作 QST督促品质有保证顾客满意1.2我该先做什么? 管理品管部，该先做什么呢？烧三把火吗？ NO！这样做是绝对不明智的。或许你的火可 以烧起来，甚至相当旺，但是要不了多久你就 会发现要不烧错，要不烧得不是时候，反正你 一定会后悔。而这一切都是因为品管部有她的 特殊性所决定的。因此，进入品管部不妨先先 做如下的工作：1.2.1第一时间了解顾客抱怨和信息 反馈意见了解顾客反馈意见的作用：顾客方面产品的品位信息反馈意见市场方面市场 占有率顾客投诉、抱怨全部清楚明了 明确工作方向NO NO强项 先进 问题 弱项 不良 优点 缺点选择业务关键1.2.2 掌握品管部工作业务实 际业绩品管部工作业绩：工作 业绩 部门运 作水准 产品合格率 产品返修率 产品直通率 顾客满意度 出货达成率1.2.3明确部门分工和岗位职责? ? ? ? ? 人员现状； 分组情况； 分工方法； 岗位职责； 责任落实情况。1.3多多掌握品管的要点和技巧什么是品质呢？按照通常的解释，品质就是产品 质量，亦即产品符合标准的程度。如果经检查产品 完全满足要求的标准，那么，他就是合格品；反之， 就是次品，其品质则不好。 然而，在现实生活中完全按照上面的内容解释品 质的话又显得并不充分。比如同样是合格的电视机， A品牌的看了五年不坏，而B品牌的看了三年就坏 了，那么，人们都会说A比B的品质要好。很显然， 这其中包括了对产品信赖性的要求。再如铝合金材 料制作的自行车要比普通材料的品质好，因为其轻 巧耐用，价位高。那么这其中包括了人们对档次的 追求。凡此种种，品质的概念又隐含着人们对美好 和期望的更高要求。所以，广义的品质又是抽象的， 甚至有时不可捉摸。那么，掌管品质部门，有那些要点和 技巧呢？让我们先看下面的事例：? 故事一：王先生去北方出差，他的目的是收集一些有名厂 家的LCD样品。然而，就在他拉着沉甸甸的行李箱准备登 机时，突然箱包拉链坏了，包内样品顿时洒落一地，弄的 可怜的王先生哭笑的不得。? 故事二：火车站的洗手间里有18个水龙头，有15个开关扳 柄断了。原来，这种水龙头的扳手是塑料材料的，只有约5 毫米的厚度，外表有电镀层，看起来和不锈钢的一模一样。 笔者分析：如果是不锈钢做的倒也罢了，可这塑料的扳柄 能承受的住高频度的开关动作吗？尤其是在公共场所。 上面这两个故事都是与品质有关的，也许他们并不新 鲜，但却告诉我们品质故事的隐患更多的是在符合要求之 外。所以要管理好品管部，要掌握其中的要点和技巧，往 往先需要从外围入手。1.3.1进料品质管理要点和技巧●? ?????进料检验是抽检，可能会包括有未发现的不合格品。 而真正的不合格率是生产中退反的不良品数量的比率； 供应商是材料或部品的制造专家，真正能读懂最深刻 不良原因的是他自己； 有些供应商为了减少退货的几率，他掌握了你的生产 计划，故意赶在正要生产的时候送货过来。倒从反面 利用了“JIT”方式； 审核供应商只是一种方式，更重要的是通过审核获得 了良好的交流和沟通； 不要试图检验部品的所有指标，确认供应商的检查成 绩单可能更有效果； 要建立机制有效地控制发给供应商的图纸和资料，因 为他们不能识别是否有更改或过期； 应该检查所有需要投入生产的物料，包括试产用。1.3.2制程品质管理的要点和技巧●? ?? ? ? ?巡回检查可能是IPQC最有效的作业方式； 让制程符合标准容易，但确认标准是否有效难得多； 汽车的最高时速是180公里，但跑到190公里可能也 不会翻车，管理制程同理； 统计计算要选择合适的计算单位，如无特别要求时可 能用国际标准制； FQC其实是一道必须的作业工序； 制程中上午任何可疑品都应该按不良品或末次品处理； 制程审查的效果是要让违反制程规定的责任者感到恐 慌。1.3.3.品质保证的要点和技巧? AQL并不是唯一的抽样检验标准； ? 发行的CAR（纠正措施要求单）一定要验证实施结果； ? 品质检讨会议的记录很重要，但确认其实施结果更重 要； ? 从某种意义上说，让步不是降低根本品质要求，而是 对品质要求的另一种解释； ? 产品审查并不仅仅是对产品的全面检验，而是对产品 生命力的鞭策。1.3.4出货品质管理的要点 和技巧? 有许多公司的OQC是有QA人员兼职的； ? 也有由第三方执行出货检查的情况； ? 实践证明，DOCK CHECK是一个不可 缺省的环节； ? 作好出货报告是实现产品追溯的根本保 证； ? 在最后的关头发现问题并不是坏事，总 比让顾客发现要好得多。2 五花八门的品管会议? 说起品管部的会议，那可是真叫多。多 到什么程度，不瞒你说，我这个做主管 的简直成了“议长”。部门内天天开会， 部门间天天开会，三天两头召集供应商 开会，隔三差五又被顾客要求开会。会 议来会议去，唉！你可别说，不管大事 小事，离开了这个会还真办不好事情呢！ 因为这个会议具有如下的功能：直接沟通信息 创建发言平台 增强组织意识 达成一致意见 增强领导意识 快捷传递要求 消减逆反心理 现场解决问题 利于统一行动品管 会议主导 者 消耗人力 消耗时间参与 者可能消耗物力2.1日常例会天天开日常例会按如下方式进行● ●●●●●●●●会议时间：早上8：00～8：05或8：10 会议频次：每个工作日一次 会议地点：部门工作现场适当的地方 主 持 人 ：班、组长 参加人物：班、组全体成员 会议主题：1.上一个工作日的工作情况回顾 2.本工作日的工作任务和注意事项 3.班组成员的发言意见 会议方式：全体人员站立，面对面方式进行 会议记录：一般不需要 记录发行：不需要指引案例YFM电子公司品管部IQC科五金检验组例会昨天冲涌公司送 来的低壳了因生 锈而退货了，要 叫他们分析原因 并尽快回复对策今天下午开始AS770产品的试生 产，支架部品的检查员除按图纸 要求量好尺寸，还要进行试装， 保证在上午下班前完成检验。试 产开始时跟进过程以确保试产顺 利并能发现深层次的问题五金 组长检查员A检查员B检查员C检查员D检查员E生产部反映雨田 的散热片表面有 印痕，在外侧面 的一定要控制明天开始 我要请3 天事假我用的游标卡尺校准 期明天到期，今天下 午要送去计量室，请 安排这期间我用什么2.2 部门例会每周开日常例会按如下方式进行●? ? ? ? ?? ? ?会议时间：早上8：00~8：15或8：20 会议频次：每周工作一次，选择在周一 会议地点：部门工作现场适当的地方 主持人：主管 参加人：部门全体成员 会议主题：1.上一个工作周的工作大事回顾； 2.本工作周的工作任务和要求事项； 3.部门成员发言意见； 4 .外部门的投诉意见。 会议方式：全体人员站立，面对面方式进行 会议记录：一般学要会议的主要事项记录 记录发言：不需要2.3 事务性会议及时开这种会议强调的是两个内容：即事务和及时。事务分类展开图：事务管理事务工作事务工 作 职 责 大 的 变 更 工 作 计 划 大 的 调 整品质事务部门内的 部门外的纪律事务受 到 上 级 部 门 批 评检 查 员 检 验 错 误判 定 失 误耽 误 出 货 时 间重 大 品 质 事 故进 料 品 质 投 诉遇 有 内 外 审 查三 人 以 上 违 纪遭 外 部 门 投 诉及时性的决定因素：需要处理或准备的事务开始与否未及时已前发生事故的处理热点悬而未解前后后过时否事故造成的影响是否既成事实是2.4协调性会议及时开这种会议强调内容的主题是工作协调，要 掌握的关键是开会时机。 对于那些处于三不管地带的问题、工作难 度比较大的问题和实在不好自己解决的 问题， 为了能够有效的解决方法，则需要召开相关部 门的协调会议。开这种会时，要重点掌握好开 会时机，因为开得太早时，相关部门没有一点 准备，则往往会削弱会议的效果或拖延开会的 时间。开得太晚时又会影响后续工作的落实。 下面是一个常见的协调性会议实施示意图。协调性会议实施示意图部门间的配合不够 工作任务无法完成 工作 任务 相互确认执行结果 决策后工作分工 上级拍板决策 协调 会议自行联络无效上级掌握火候上级指定的时间适当 时间解决问题的期限要求计划的时间协商时间顾客要求的时间2.5 总结会议定时开总结性会议强调的是结果。即总结工作成绩，发现不足之处， 为下一步开展工作打好基础。部门工作总结会议按如下方式进行会议时间：pm14：30~17：30 会议频次：每个季度一次，选择在本季度的最后一个周末 会议地点：办公室或会议室 主持人：主管 参加人：部门全体干部 会议主题：1）本季度的工作大事回顾； 2）本季度的工作计划执行情况； 3）部门主要干部发言意见； 4）部门的整体运作状态； 5）部门资源配制状况； 6）下季度工作计划检讨； 7）持续改进事项。 会议方式：坐下来，从头说起 会议记录：需要 记录发行：必要时在部门内发行品管总结性会议程序图：工作总结会议 主持人宣布会议 各班组负责人或担当做工作汇报 与会人员评价 特殊事项发言 检讨工作计划 主持人评价并提出要求2.6 报告性会议按要求开报告性会议是指就某一项的动态或结果向相关部 门或人员会议的方式进行报告的过程。这种会议主要 强调的是报告内容。对于品管部门来说，进行报告会 议的时机是比较多的。比如下几种： 1）品质事故报告会； 2）进料改善报告会； 3）纠正/预防措施实施结果报告会； 4）试生产品质报告会； 5）产品生产批量品质报告会； 6）产品品质顾客投诉/抱怨事项报告会； 7）业务进展报告会； 8）实验结果报告会； 9）持续改进实绩报告会。识别需 要报告制成报 告文稿策划召 开报告指示或 要求分发报 告文稿正式开 会报告接受 评价制定 对策NG接受 评价 OK实施 改进持续 改进3 品管需要拓展空间? 天天和生产部的人吵架，你说这个不行，他问为什么，说 出的理由一个个又被否认，真的没完没了。但只要你说OK， 保管啥事没有。这就是品管部的人每天要面对的现实。说 起来吵的是工作，但次数多了，就会由量变引起质变，慢 慢的你这个人也就变得不受欢迎的人了。日复一日的循环， 以至于你在下一次开展工作时，问题还没有说出口，心内 就打退堂鼓。 ? 搞好品质工作最难的就是路越走越窄。越窄的路越走，所 以，从一开始就需要拓展你的空间，以便使工作能有进展。 之所以说拓展，是因为确有难度，如果你 不 努力去做的话， 也许就不会有什么效果。尤其是在品管工作全体参与水平 比较低的企业，这样的难度将会更大些。一般拓展空间的 手段包括： （1）寻求上级的支持； （2）准确定位自己； （3）把握工作尺度； （4）寻求相关方的理解； （5）信义为本，友善从事。品管工作所受的重重包围：不合格对策改善纠正NG供应商品 管 工 作生 产 部工程 技术责任者顾客生产 任务工程 成本3.1品管链就是我的“关系网”品管链是自然形成的，又是必然存 在的。每个环节都与品质有着不同的 关系。正确的掌握好这个关系的分量， 对于推行品管工作有着举足轻重的作 用。3.1.1生产过程的品管链示意图工程 技术 用好材料才能做出好产品 供应商 不发出不良材料，不 把产品放坏 不接收不良，不制造不良 不传递不良，不出货不良 生产部物料部品 管 工 作检验我坚持外圆内方的原则 ，方的工作标准，圆的 工作态度.顾客永远是对的 有档次的产品和有 档次的服务市场部 顾 客售后服务顾客是我的朋友3.1.2 品管关系中最重要 的是上级支持? 因为不论你推行什么样的品管政策，只要你有要求， 就一定会给相关的部门或人员增加事做，而这是他们 最不情愿的，所以如果没有上级的支持或者缺乏支持 力度的话，其难度可想而知。 ? 拓展与上级的关系，让他支持你的行动，需要采取如 下措施： ? 取得上级的信任； ? 凡需要向上级报告的事项再三思后进行，确保失误率 为零； ? 做出决定要慎重，不要朝令夕改； ? 确保按期完成工作，否则，要事先报告并制定好对策； ? 经常沟通思想，保持“英雄所见略同”； ? 别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。3.1.3和生产部处好关系是你的 一项本领品管部与生产部的关系示意图： 品管部 前后工序关系顾客关系 生产 部朋友关系与生产部建立友好的合作关系不仅使你 的生存共空大大扩展，更有利于品管举措的 实施，这些内容主要包括：? ? ? ? ? ? 明确我们之间是：一致的目的，不同的岗位； 做事方式要尽可能程序化、文件化并全面理解； 像朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息； 确保品管政策的透明度； 品质管理无儿戏，有要求就必须要追踪落实； 规定是死的，而人是活的，别忘了条条大路通 罗马； ? 对于违反品管规定的事件决不手软。3.1.4 把供应商看作合作伙伴， 共同搞好品质对于材料或部品的品质问题，供应商有着比你更深刻 的认识。所以，与他们处成伙伴关系，将会对你解决品质 问题有着无穷的帮助。与他们融洽沟通的结果使你的知识 面越来越广。 作为伙伴，他们知道我们的要求，你了解他们的难处； 作为伙伴，必要时为你超额服务，挽回你的意外失误； 努力帮扶愿意与你为伍的供应商； 适当的加压对你不屑一顾的供应商； 对于屡次违反品质规定的供应商不要抱任何幻想； 世界无限广阔，不要在一棵树上吊死； 伙伴关系的根本就是共同发展。? ? ? ? ? ? ?3.1.5管好属下，不要后院起火属下是什么？属下用好了是你的左右臂，用不好就是 绊脚石。再弄不好还会给你背上一枪，或者在后院放火。 有那么严重吗？不信试试看。 管理下属就像赶马车一样。平时要精心的喂养、培养 感情，让他们膘肥体壮，用时要快马加鞭，不听话的给他 一鞭子，偷懒给他一鞭，如果抽鞭不管用，赶快换马，把 它宰掉吃肉。上司 下属 工作 任务一个部门是否具有凝聚力，主管人员的工作方式起 绝对性作用。毫无疑问，凝聚力强的部门其工作成绩 要显著，反之，肯定有问题。从这方面的现象来说， 有存在着品管工作的马太效应。即强者会更强，弱者 会更弱。3.1.6 心存千千结，织好 关系网你手中有典型的品管工作的成功案例吗？ 无论走在哪里，这始终是你的王牌！也是你不 必自言的亮点。品管工作长路漫漫，矛盾错综 复杂，但有了这张王牌，你可以以不变应万变。 一个有能力、工于心计的人和一个平庸的、 传话筒式的人相比，人们对他的重视程度是显 然有区别的。用心地解读你的工作以及工作周 围的人、事、物，对他们注入你心中的情结， 人性化的处事，这是织好你的关系网的必备基 础。3.2 消除品管隔阂， 实现亲密接触在日常工作中，因为品管事务 问题而闹的不欢而散的情况比比皆 是。假如长期如此，隔阂就会在不 知不觉中形成了。隔阂越大，工作 障碍也越大，所以，消除隔阂，实 现亲密接触是很必须的。3.2.1 导致隔阂产生的原因? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 沟通不到位，上下级之间产生隔阂； 固执己见，部门间产生隔阂； 处理问题走极端，产生人为的对抗； 傲慢与偏见，令人心理上不能接受； 只有承诺，没有行动，放空炮； 夸夸其谈，说得多，干得少； 口是心非，表里不一，失去信用； 井水不犯河水，本位主义严重； 授权不到位，产生内讧； 各人自扫门前雪，留有三不管地带； 权责不明确，工作次序混乱； 资源供给出现矛盾，当事人心有余而力不足3.2.2消除隔阂，当从自身做起? 火遇到水会灭，遇到油会烧得更旺，同样火会因 为遇到的对象不同而产生不同的结果。所以要消 除隔阂，实现亲密接触，不管对方怎么样，自己 应对方式是非常重要的。 ? 要消除隔阂，必须先从自身做起。 ? 消除隔阂示意图：自我 批评 以身 作则 按章 做事 求同 存异 亲密 接触撕去昨天 的不良记忆每一天都 是新鲜的感觉3.2.3 隔阂对品管工作的 影响就是走弯路? 隔阂是交往的绊脚石； ? 隔阂是内心的难堪； ? 隔阂是脑海中的阴云。 绕过隔阂，推行品管工作的难度：品 管 工 作隔阂隔阂问题问题问题问题问题反馈意见难3.3莫让改进付东流视品质改良为己任，促使产品和服务持续满足顾客的要 求，品管部主管应牢牢盯住如下事项： 1）总的产品合格率保持上升； 2）对品质改良的典型事例心中有数； 3）不会做比较多的“猴子搬包谷”之类的事情； 4）相同的事故在一段时后再发生时要彻底的追查原因； 5）追查问题的目的不是确定谁对谁错，而是寻找解决或 杜绝的方法； 6）多走动，多联络，保持对问题点具有一致的看法； 7）品质分析会议结束之时就是品质推进工作跟踪的开始； 8）品质就像挤牙膏，你不用力挤，他就不出来。4 让上司肯定我的品管能力你行吗？这是任何一个上司对新手比较担心的问题。 所以，作为新上任的品管部主管，首先要做的就让你 的上司肯定你的品管能力，用事实说明你行，你一定 能干好。要做到这一点，有必要从以下几方面下手： ? 了解期望，既明确上级任用你的目的是想得到多大的 成果，比如维持现状、创新发展、好好整顿一番等； ? 满足期望，即在尽可能短的时间内让上级的目的得到 满足； ? 展示才华，未必一定要锋芒毕露，但必须有一些闪光 的亮点表现出来。品管能力展示图：搞品管 我行做正确 的事 把事情 做对 勇敢 行动 问题谨慎 决断快速熟悉品管业务， 相信你是内行报告 准确有困难， 现报告重视上级的指示 第一时间完成它4.1 我能玩转品管部就像游泳一样，你不仅在水中不会沉下去， 而且还会潜水、倒立、刨凫、扎猛子等，这样才可以说 会玩水。而对于品管来说，要玩转她需要具备以下 几点：1）掌握品管工作的运作程序；2）进料检验控 制程序。4.1.1 供应商品质管理程序? ? ? ? ? ? ? 制程检验控制程序； 出货检验控制程序； 品质保证程序； 实验程序； 质量体系运作管理程序； 管理评审程序； 顾客满足管理程序。4.1.2正确的处理各类突发品 质事故? ? ? ? ? 造成生产中断的品质事故； 导致出货延迟的品质事故； 工程技术部一时没有好的对策的品质事故； 受到上级批评的品质事故； 导致客户不满意的品质事故；4.1.3在品质下滑时有扭转的能力? 对进料品质下滑能一针见血地找到原因并通报到供应 商处改善； ? 对制程不良敢于采取迅速制止的措施并负责到底； ? 对生产的不良品可以说不，并能找出品质方面的原因； ? 能发现品质的隐患或者不良的苗头； ? 如果你的措施得到实施，不良率真的得到下降。? ? ? ? ? ? ? ?4.1.4 品管部的人员在你的领 导下基本上没有内讧他们能遵守纪律； 他们能各尽其职； 他们不会怨声载道； 他们虽然不满意，但基本上还会服从； 他们没有受到太多的委屈； 他们的平均薪水属于中上等； 他们有培训和升职的均等机会； 他们不轻易在背后骂你。4.1.5 掌握必要的专业知识? 你做的事情也许不理想，但你一定知道怎样做才是理 想的； ? 论知识不比萧何，不比韩信，也不比张良，只比那没 出息的刘邦； ? 我管的东西我知道咋回事4.1.6 让上司相信你? 你有可能会出错，但肯定可以承担后果； ? 你报告上司的信息99次准确，只有1次不准那是因为 他听错了； ? 上司布置的任务能按时完成，如果有延迟会事先通报。4.1.7 相关部门需要你? 生产部会说，没有你还真不行； ? 市场部会说，你是好样的。4.1.8推动质量管理体系持续改进? 能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做法。 ? 能推动质量管理的各项活动有序开展。 ? 能主导持续改进的方向。品质管理要项控制图：进料合格率 工程符合性 生产直通率首件确认品质 管理 末件对比性能试验过程能力交期达成率出货合格率PPM值4.2上司，我是你的左右臂? ? ? ? ? 具备了品管的技能，又能玩转品管部门，那么下一 步就需要谋图向上，努力成为上司的左右臂。 要成为左右臂一般具备如下的几方面的技能： 让上司信赖你，这里的信赖并不是指一般意义上的相 信，应该还包含有依赖的成分，即在工作方面只有你 才可靠，最有保证； 顶梁柱作用，虽然不至于达到没有你不行的程度，但 最起码有相当大的难度； 忠诚作用，假如没有忠诚度而玩弄花招，就算本领再 大，也不会成为中流砥柱； 适时更新观念，假如你的想法与上司相左，相信你会 立即按照上司的意旨行事，而且是全身心的投入去做。 你会把你的想法埋在心底； 业务知识面博而精，博而精的程度与你的作用是成正 比的。左右臂膀作用图：上 级 左 臂 右 臂业 技 管 务 术 理 品素 质 管业务 工技 术 作管 理素质4.3 品质骄人人不骄保证品质是你的天职，因为你是品管部主管。 所以，当品质骄人的时候，你绝对不可以骄傲的。 否则，成绩会稍纵即逝。 品质骄人的情况有以下几种： 1）进料检验的材料品质骄人。 ? 进料检验的合格份中，其不良品发生PPM值小于 1000； ? 没有发生品质要求被拒绝或执行不到位的情况； ? 可以有订单杠杆对供应商施加压力； ? 有充足的选择供应商的余地。 2）制造过程品质骄人。 ? 产品直通率在96%以上； ? 统计的制程能力大于1.67； ? 生产性值大于95%3）产品品质骄人 ? 产品的供求基于平衡； ? 产品审核达标； ? 产品的市场前景广阔； ? 近一年内产品获得国家级别以上的大奖。 真实的品质与夸张的品质比较：产品 品质产品 品质真抓 实干 敷衍实 绩夸 张 实 绩吹嘘5 让下属信赖我的品管天才没错，你就是我们的好主管！因为你有下列优点： ? 总是在我最无助的时候可以看到你； ? 好像你做出的决定从未错过； ? 你总是想得要比我远一步； ? 虽然你性格柔韧，但决不姑息错误； ? 对于品管，你确实懂得比我多； ? 我羡慕你处理问题时斩草除根的作风； ? 只有你把供应商和顾客都看做是朋友； ? 你善于做工作总结，我学到了这一点，所以，进步很快； ? 你善使回马枪，经常把我们的工作遗漏事项在会议上披漏，这一招我好怕； ? 你总会给我们进取的机会； ? 你只考虑品质，不考虑成本，所以老板常常恼火你； ? 你可以为解决品质问题肝脑涂地，从不轻言放弃； ? 你最善于发动全员品管参与和投入的热情； ? 你处理的问题从来都是有始有终； ? 为什么总有上级或关联部门支持你； ? 不像别的部门主管，差不多一年也难得见到你发一次火； ? 你主持的品管会议都觉得时间不长； ? 虽然你算不漂亮或帅气，但魅力十足。所以，大家都信赖你。对你的决定会尽 力去做，有什么问题也不会隐瞒，因为大 家都知道和你和睦共事的结局总是最好的。品管部主管的职责图：品管工作部门 主管合作纠纷下属问题改善5.1我会善待下属早就听说过：日本人把工作视为享受，总以能在工 作场所多呆点时间为荣耀。现在我也终于体会到了这 种感觉了。在我们的品管部，我喜欢他的环境，喜欢 这里的一群人，喜欢认认真真的做事，更喜欢在闲暇 之余慢慢的品味那一番你争我吵之后从内心深处冒出 来的特殊而神秘的快感，这种感觉真好。没有压郁， 没有残酷，轻松自如，有的只是撩人的诱惑和随之而 来的无穷无尽的向往。常常会觉得才上班不久就到了 下班时间了。有时还真想加加班多做点工作，但绝对 不是为了赚取加班费。 你知道造成这一切的根源是什么吗？告诉你吧， 因为我们有一个善待下属的好主管。在他来品管部之 前的品管部绝对不是这个样子。常言说得好：跟着狼 吃肉，跟着狗吃屎。这话虽难听，可理是真的。 我想过了，我们的主管对待下属有以下优点：5.1.1.工作留面子? 不会当众揭穿你的阴谋，使你可以下得了台； ? 从不辱骂下属； ? 遇到品质纷争时，不会直接给纷争的对方给出结果， 而是先把结果告诉我，然后由我来沟通； ? 处理别部门的投诉他心里有数； ? 可以设身处地的为下属着想； ? 对于工作中的不满意事项他可以幽默的表露给你； ? 会不失时机的表扬你，但表扬你的程度会叫你意犹未 尽； ? 总有一种似笑非笑的表情挂在脸上，令做了好事的人 感到鼓励，做了坏事的人感到不安和害怕； ? 他的容忍限度之大让你想像不到。5.1.2学习出点子? ? ? ?5.1.3? ? ? ?该学会什么东西他会主动告诉你； 你技不如人时他会给你选择好的师傅； 他不是万能的人，但他有万能的想法； 凡品管部的工龄在三年以上的人没有不得到提职的或加薪水的。遇事有胆子5.1.4 说话不拐弯子? ? ? ? 对人友善；而且是直肠子； 说话实在，不买关子； 开门见山，不讲空话； 不讲假话，但讲笑话。他决定的事情他会承担到底； 发生紧急事故时他临阵不乱，稳步指挥和处理； 这批货没人敢放，但他说行； 就在你因为鸡毛蒜皮的事而喋喋不休的争吵之际，他 以把处理结果告诉别人后处理其他事情去了。5.1.5 从不耍架子? ? ? ? ? ? 下属所做的工作他全部试做过； 要处理问题他先要问你的态度、意见和建议； 他从不对别人自称主管； 他会毫不犹疑的判定不合格，但总会补一句“有事好商量”； 他会用特有的方式使年长的下属享受到尊敬感。 善待下属好处是反过来下属会更友善的对待。上司 下属品 管 工 作有偏差平衡点有偏差5.2 品管工作无戏言在日常品管工作中经常会遇到这样的事情， 有好几双眼睛直棱棱地盯着你，就等着你的表 态是行还是不行。你可知道这一个“行”字的 分量吗？行就意味着这批产品可以放行，将进 入下一道工序在加工，或者投入市场被消费者 使用；而不行就意味着要返工。无论作出的哪 个决定，其后面所隐藏的代价是无比深厚的。 所以，搞品管不是闹着玩的，品管工作无戏言！5.2.1 签板须慎重签板：指的是对样板进行签名确认。比如对于产 品的外观方面特性有时候用语言是表达不清楚的，则 找一个样件，由决定方对其认可后签名备忘，提供 给使用方参照。 签板的注意事项如下： ? 签板后的样板即是一种可应用的标准； ? 签板中的签名应表示在样板上，并清晰、耐擦、不易涂改； ? 虽然是签实物，但也有必要作适当的文字记录； ? 适当标识或保护不良要项的状态，以防止失误或损坏； ? 适当规定签板后的使用期限。 ? 签板的样板有限度样板和标准样板两种： ? 限度样板：表示的特性状态为最低的接收控制限，低于此 板时拒收。 ? 标准样板：表示的特性状态为最佳的值。5.2.2 拍板非儿戏拍板：一般指对机时或品质争议时作出当机 立断的决定。拍板是有授权限制的，并非官大就 能拍板。拍板的注意事项如下：拍板是一种作出 的决定，它绝对不是调解； ―― 拍要拍得响亮，不要吞吞吐吐； ――预测拍板可能产生的结果，以防止失误； ――既然是拍板，就不要有留有余地的想法； ――拍板后迅速离开现场，有什么问题事后再说。5.2.3 标准无戏言标准：指的是品质规范、技术指 标、限度要求等有关产品外观、功能、 结构方面的特性和接收准则。应用标准 时需要注意如下的事项： ――使用受控发行的有效标准文件； ――密切留意有关更改和修订的状态，防止用错。 ――标准的值也包括公差范围，在范围内时即是 合格； ――可以进严出宽，但要杜绝二重标准； ――要注意标准的适用周期。5.2.4 让步有限度让步：是指对使用或放行不符合规定要求 的产品的特许。采取让步时需要注意如下的事 项： 规定让步的时期，即起止日期限制； 规定让步的产品数量； 让步的情况不宜经常发生； 虽然让步放行了，但要树立对策防止再发。? ? ? ?搞品管要慎重行事品管工作无戏言不要 叫板签板拍板标 准让步5.3指导品质有方法5.3.1 指导品质的途径、方法和目的 5.3.2 指导品质的流程：指导品质指导 供应商指导 下属接受 指导沟通认识， 明确要求传授技术， 培训业务明确要求， 倾听意见不同对象，不同途径，不同方法，相同目的 提升产品品质品质 指导企业 现状要求不明确、能力不足 ，新的问题识别品质指导需要 指定指导计划时间、地点 相关人员 召开会议、文件交流 ，实施培训 按计划进行记录、备案、便于追溯 便于应用联络并确定指导方式实 施 指 导建 立 指 导 记 录 评 估 指 导 效 果 验 证 并 结 案现场观察 提问，考核OK5.4品管权责层层授看上去很忙很累的主管其实并不是好 主管，因为功劳的价值为10分，而苦劳 的价值只有1分。他们之间不成比例。 导致品管部主管劳苦而功不高的原因 主要有以下几点：5.4.1授权不到位? 过于重视解决问题的过程而不是结果。 ? 为什么不把过程交给工程师处理呢？5.4.2 权责不明确? 留有三不管地带； ? 责任上都管，其实都不管； ? 布置新任务时含糊其词。5.4.3过于专权? 该放权的不放； 如针对《品质检验记录表》的决裁格式，不同的设置 方式会不同的结果。 专权型的格式是： 担当 组长 班长 科长 主管在这种格式下，有70%的科长和99%以上的主管是这样完成 决裁的： ――看前面的签名后自己也签名，一般不看报表内容； ――什么都不看，只管画上名字； ――刻个印章，直接交给文员完成； ――不理不睬，只是随便看一看。? 为什么不改成这样的决裁过程呢？ 汇报型的格式是：担当 组长 班长在这种格式下班长每天向科长报告总的检 验结果：科长向主管报告存在的主要问题。 这种改变的结果是做不了的事干脆不做， 少做点事不怕，但必须要有效。做到层层放权 和授权，系统化的分派管理职责。5.4.4过于放任? 下属过于随便，大事小事都找你，你 成了解决问题的专家，没有时间真正的策 划管理事务。 ? 与下属打成一片，容易造成“不识庐山真面目， 只缘身在此山中”。 ? 放任的同时威信也在降低。 ? “没有规矩，不成方圆”该干什么就干什么。 层层授权，保持金字塔的格式，把大量的时间留 给你，多一点观察，多一点思考，多一点谋略，多一 点运筹帷幄。层层授权和报告的方式：主 管 科 班 组 长 长 长担当担当担当担当6 持续改良品质之路要持续改良品质则必须先有改进基础，而改进品质又是 以品质稳定为前提的。所以，要实现持续改良就先要打好 品质基础。 1）打好品质基础的要素：反馈调查线 品质 稳定基础平衡 线高素质人员 相对稳定的队伍 满意的供应商 供应优质的材料 过程及制造工艺 得到有效的控制基础完善的体系 严谨的制度实施了预防保养 的机器和设备支持环境及气氛的 适宜2）品质改进的基本方法：稳定的 品质 QCC活动 想到更好 的方法 改善 工程 改进 品质3）持续改进品质。PDCA循环圈 ： P：计划―― D：实施―― C：检查―― A：措施 PLAN――DO――CHECK――ACTIONPDCA循环是进行质量改进的一种基本方式，目前应用十分普遍，在实际使用时把针 对的问题就像打歼灭战一样，先计划好战略计划，然后集中优势兵力有一个消灭一个。有两 个消灭一双，保持持续不断的实施，使过程改善有进程一步步向前推进。对于本循环解决池 的问题，流到下一个循环中去重新开始，直到解决为止。PDCA循环图：品质不断上升 改进循环P D A C维持维持改进（1）计划阶段――“P”针对所要改善的问题制定目标，并识别 达成这些目标的具体措施和方法。其步骤： ? 分析现状，找出需要优先找出的主要问题； ? 分析形成问题的各种原因，并找出其中的主要原因； ? 针对主要原因制定改善计划； ? 把计划付出实施，并预期其效果。 （2）实施阶段――“D”有效的执行已制定的改善计划及其措 施。 （3）检查阶段――“C”跟进计划改善的要求，检查，验证实 际执行的效果，看是否达成预期的目标。 （4）总结阶段――“A”检讨、总结前两三个阶段的效果。 要做到： ? 根据检查的结果进行总结，把成功的经念和失败的教训纳入 有关的文件和规定之中； ? 提出尚未解决的问题，把它们转入下一个PDCA当中去。4）工作循环的特点。大环套小环，环环相扣，相互促进，不断循环上升。 PDCA作为组织进行质量管理的一种科学方法，适用于组 织的各方面。整个组织是一个大的PDCA循环，各组成部门 又有其内部的PDCA循环，直至具体到每一个事例、每一个 人。上一级的PDCA循环是下一级PDCA的根据，下一级的 PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体实施和延伸。不同 阶段的PDCA循环有着有机的联系，他们相互协同，相互促 进。 PDCA循环最关键的一环是A阶段，能否总结好上一级 PDCA循环的实施结果是关系到下一级PDCA循环能否有效 的实施的关键基础，也是实现持续改进的根本保证。这里需 要注意的是，持续改进不同于维持，维持是发现问题及时处 理，而持续改进是在没有发现问题的情况下想办法做的更好 一点。6.1忙而不乱的品管工作 这样干? 品管工作的最大特点是烦锁。想想吧，每处理 一件事情要分析原因，要实施对策，要验证结 果，还要追踪效果及其生产的影响，无论这其 中哪一个环节有问题，都会打乱品管，轻则造 成无效，重则造成混乱。所以，常常会有这么 多的不良现象发生： ? 忙了半天忙不到点子上，这叫瞎忙乎； ? 整天忙到晚，不知道在做什么，这叫无事忙； ? 忙了东边忘了西边，真是又忙又乱； ? 忙来忙去不出结果，这叫出力不讨好。品管工作的特点：不要偏问 题 原 因有问题能解决吗？分析的原因准确吗？忙啊忙 不要乱对 策验 证 追 踪对策的目的是消除原因确认对策的结果以及负作 用 生产完了时还能追踪要杜绝上述的现象产生，达到把品 管工作真正干好比使其忙而不乱，下面 介绍的方法值得参照： 1）建立台账式管理制度。 把品质工作问题记录在台账上，有专人跟踪， 每完成一项就记录一项，直到全部完成方可关 闭。台账的表格式样见下图。 2）实施问题包干制度。 谁担当的问题谁就从开始到最后关闭一直负 责到底，在部门会议上定期报告工作的进展情 况，以实现有效联络和沟通。YFM电子公司品管部工作台 账担 当检讨 确认NO 问题通报 点名 编号 称主要 内容责任 单位发生 原因 时日对策验证效果 追踪备注6.2 充电是必须的手机每年换一代，电脑每年换两代， 衣服每年换三代，季节每年换四代，如果 它们不换代，就一定会落后于时代。这已经 人尽皆知的规律了。啊！亲爱的朋友，你一直 呆在工作岗位上整日沉湎于工作的辛劳中，不知 不觉的你的知识就老化了。老化的知识是不能应对 日益翻新的时代，所以，你必须要及时充电，必须要 保持脑袋里装满的是新鲜的知识。 在现在信息发达上午社会里，充电方式可多啦，请 看下面的方法：1）组织或积极参加企业联谊会。 ? 相互交流，相互借鉴，取他人之长，补自己之短； ? 与君一席话。茅塞始顿开。 2）多走访供应商或客户。 ? 亲眼看见的东西记忆最深，理解最多； ? 百闻不如一见。 3）参加专题知识培训班 ? 获取深层次的专业知识，拓展大脑思维空间； ? 培训课上所注入的不仅是知识，还有动力。 4）上网。 ? 通往无限的世界，直达万科知识宝库： ? 吸其精华，去其糟粕。 5）交友。 ? 最容易摄取经验的对象是朋友； ? 近朱者赤，近墨者黑。指引案例张小姐的工作方式 每当有新政策出台时，实验室的张小 姐总是不会及时更改工作方式。科长批评她 时她回应的是一句习惯性的老话：一直是这 样干的吗！ 张小姐是公司元老级别的人物了，工 作中没有什么大不了的差错。作为一名组长 ，有的上司说她敦厚、诚实、靠得住，有的 说她死板、保守、没发展。孰是孰非，看法 不一，但事实上她是一位资格最老的组长。6.3高品质的产品促使公司 发展公司的形象是产品打出来的,产品的牌子是品质打 出来的.从产品品质到公司形象再到公司发展,这是一 连串相辅相成的过程.请看下面的一个事例: 剪刀的故事. ? 题目:市场上有卖一种剪刀,是钢刃塑料柄做的.初看的 确很好,也好用,而且只要两元钱,很适合办公室用.可 在买回来之后没用多久那塑料柄断了.眼看着没了手柄 的剪刀其钢刃部分依然完好,真舍不得扔掉,但又实在 不能用. ? 分析:原来那剪刀的钢塑结合部分实在太少,钢插入塑 料的深度最多只有5毫米,不断才怪. ? 提示:为什么不把插入的钢体延伸到20毫米,哪怕做细 点,也能承受更大的力. 事例从反面证明:品质不好,企业无出路.高品质 的产品是促使企业发展的根本保证.毫无疑问,搞好品 质需要投入成本,但这种投入是有意义的.因为它有&失 之东隅,收之桑榆&的功效.搞好品质时投入与产出的关系减少损失 搞 好 品 质投入成本避免代价赢得效益 品质对公司发展的影响:企业形象好高产品有市场公司发展快 企业形象差品质低公司前途暗淡产品市场小进 料品 管第 2 章1 IQC，我叫你干什么? 物料部的仓管员对你的检查员说：“IQC， 这批货请快点检查吧，线上等着急用呢！” ? 生产部的部长对你的检查员说：“IQC，这批材料有问题， 快过来看看吧！” ? 你在部门的品质检讨会议上说：“产品表面脱漆，这肯定 是IQC的责任。” ? 经理在生产工作会议上说：“希望IQC的同仁们好好把关， 把品质不良的材料拒之于公司门外。” ? 供应商的送料员对我们的业务部主管说：“XX公司的 IQC说了，凡是尺寸未改的产品统统判NG。” 通过上诉对话，大概你已经明白了IQC的作用。IQC 作为公司的品管先锋，把好进料品质关是责无旁贷的。也 只有把这一关把好了，以后的品管工作才会见效，公司的 产品质量才有保证。IQC工作原理图：审核 现场 OK I Q C NG 拒收，退供应商 品质 反馈入库，投入生产供应商材料补料 反馈1.1按组别管理IQC因为“熟能生巧”，所以，当公司的 材料类别或品种比较多时，为了能使IQC 的检查员们掌握丰富的检验技能，就有必要对 他们进行分组别管理。1.1.1按材料别进行分组管理按材料的性质、功能或类别区分管理小组 以及他们的人员，这是一种较为普遍使用的分 组方法。这种方法适合于对材料的专业知识要 求较高的企业。比如一些电器类的整机总装厂、 技术密集性厂等。但在实际分组时根据其规模 大小又有粗细之分。分组较细的IQC管理图：IQC五 金 组塑 胶 组电 气 组包 装 组辅 料 组资 料 组标 准 组图中各组别和负责的材料或事务如下： ? 五金组：五金类部品，如：外壳、散热片、弹簧、螺丝、 支架、各种垫片、插销、金属铭牌、焊锡膏、锡条、锡线 等。 ? 塑胶组：各种塑料制品，如：按键、机壳、镜片等。同时 还包括纤维类和纸只派类制品，如：绝缘线、保护膜等。 ? 电气组：各种电子、电器制品，如：开关、集成电路、晶 体管、液晶显示器、PCB、电阻、电容等。 ? 包装组：各种用于包装的材料，如：纸箱、彩盒、说明书、 使用手册、泡沫海绵、各种贴纸、标签、防护用品等。 ? 辅料组：各种不是直接对产品产生作用的物品，:如胶水类、 胶带类、清洁剂类、溶剂类、防腐类、干燥剂类等。 ? 资料组：本组管理的不是材料，而是自有的能够为检验提 帮助的物品或文件，如：检验计划、检验工具、报表、资 料、文件等。 ? 标准组：本组管理的是有效的检验依据，如：作业指导书、 图纸、仕样书、BOM表、样板、产品规格，包装材料样品 等。分组较粗的IQC管理图：I Q C电气组机械组勤务组在较粗的分组类别中，他们的功能是这样归类的： ? 电气组包括了辅助组的功能； ? 机械组包括了五金、塑胶、包装组的功能； ? 勤务组包括了资料组、标准组的功能。1.1.2按材料的来源地分 组管理材料的品种花样比较单调，但采购途径广阔时的IQC 分组管理图：IQC海外组国内采购组市场购买组图中各组别负责的材料或事务如下： ? 海外组：负责所有进口料的品质检验事务。 ? 国内采购组：负责从国内供应商处采购的产品的品质 检验事务。 ? 市场购买组：负责从市场直接采购的通用类部品的品 质检验事务。1.1.3按人员包干产品方式分组管理这种分组法的特点是以人为组，每组一个人，一个 人一个组。主要适用于小型企业使用。 按人员分组的IQC管理图：I Q C曹丕MODEL： LAS26 ZY77 YY86刘禅MODEL： WCTQ26 CJYJ886 ALQJ233孙皓MODEL： HCY86 LSK606 HXC457? 不论怎么分组，其目的都是为了使检验工作更有效、更快 捷地完成，以确保下一步的生产能顺利开展。所以，具体 应用时是选择那一种分组或是他们的组合，要根据企业实 际情况决定。1.2赋予IQC的职责IQC所担当的职责:IQC职责进料检测供应商品质管理 跟踪生产中不良材料确认标准 实施抽验 实验检测 判定结果 标识状态 记录报表 总结分析现场考查 品质评价 产品审核 过程鉴定 体系审查 品质指导 沟通联络返品确认 统计不良 采取措施 反馈纠正 验证确认2 IQC在什么条件下作业IQC的作业条件对其作业效果具有十分重要的影响， 比如作业的依据，当使用了旧版本的标准时，会造成 判定失误；再如使用的卡尺精度不够的话，也会形成 错判。所以，应在程序文件中规定IQC的作业条件， 以便使工作顺利开展。 1）进料检验的条件。 实施进料检验的条件和因素：来料单 有包 装的料 适当 的环境 检验 标准仪器工具报表标识 贴纸通报物料科上图中的各因素解释如下： ? 来料单：记述送货的品名、数量、型号、 批号、规格、日期和其他有关要求的单据。 ? 有包装的料：处于供应商原包装状态的材料，包括合格标记、 封口、现品票、防护状态等。 ? 标准：证明产品要求的文件性依据，如：作业指导书、图纸、 仕样书、BOM、样板、产品规格等。 ? 仪器：检验指导书上规定的经检验合格的仪器、设备。 ? 工具：检验指导书上规定的经检验合格的工具、治具。 ? 适当的环境：场地、照明、温湿度、防静电、防污染等。标 识用贴纸：标识判定结果的标识物，如绿色的合格贴纸，红 色的不良贴纸，黄色的特采贴纸等。 ? 报表：用于记录检验数据和结果的表单，如进料品的检验报 告单等。 2）处理批量生产不良材料的条件。实施批量生产中不良品的条件和因素：退料单 所退的材料 标准仪器适当的环境工具报表检验标识用贴纸原不良 通报采购部作业不良 退料到资材科 通报供应商 补料上图提示我们，生产中不良品的检 验条件与进料检验条件相当，只不过要 提供的是退料单，还要区分不良的原因 是属于谁。 如： ? 原来料不良：是材料本身发生的不良，责任属 于供应商，要通报采购部后要求供应商无偿补 齐。 ? 作业不良：是材料在制造过程发生的不良，责 任属于本公司，要通报采购部后可以有偿要求 供应商补料。2.1 不要错过作业时机? 就像煮面条一样，是等水开了时下面 条还是在水将开时下呢，这是要根据面 条的性质决定的。如果是鲜面要水全开 了才可以下，如果是挂面要在水将开时 下，这样煮熟的面口感好。如果弄反了， 煮出的面口感就差，这就是煮面条的时 机。类似的道理，IQC作业同样要有时 机。2.1.1 进料检验要在资材科预收 后材料正式入仓前进行进料检验的时机时机在此 ，超过和 迟后都不 可以OK 供应 商 检 验 NG送料预收入仓? 紧急材料优先检验； ? 普通材料按计划检验； ? 全检的材料定量且按计划检验。2.1.2 生产中发生的不良材料 要在退入仓后进行确认检验检验生产中不良的时机:生产 部退料不良 仓检验供应 商区分原不良、作业不良2.2 IQC作业必备2.2.1 检查员的资格对于材料的品质状况具有判定权的检 查人员应授予资格，资格证失效或未取 得资格的人员不得从事该项工作。授予资格的程序：设定资格条件 物色适宜的人员 理论与实际培训 NG 撤消 NG考评OK 发证 监督下岗 OK 独立上岗 评级NG延长 监督 时间 OK2.2.2 批量材料检验必备用具? 受控发行的标准资料：作业指导书、图纸、 仕样书、BOM、样板、产品规格等。 ? 有效的工具与治具：卡尺、量规、色卡，相对应测试治 具等。 ? 合格的仪器：耐压仪、功率仪、接地仪、电压表、厚度 仪等。2.2.3 试产材料检验必备用具? 开发部批注的资料：图纸、仕样书、BOM、规格等。 ? 有效的工具：卡尺、量规、色卡等。 ? 合格的仪器：根据需要选定有校准的仪器等。2.2.4 有要求时的环境与设施条件? 外观检验：40W日光灯下，30~50cm的距离，看5t。 ? 功能检查：屏蔽房、无尘室、防静电。 ? 组装检查：使用距离本批送料最近的批次中送来的合格 材料。如无时使用标准样板组装。2.2.5 工作配合必备在有要求时供应商须提供的资料如下： ? 检验成绩书； ? QCPASS报告或贴纸； ? 说明书； ? 服务卡； ? 拆开包装后的再包装用材料。2.2.6 心理素质准备检验人员必要的心理素质： ? 实事求是，非故意，非刻意； ? 用证据说话； ? 保留不良品的原不良状态； ? 必要时适当标识不良处，比如用红色箭头贴纸。3 进料检查有方法当你在万籁具寂的深夜乘坐火车旅行时，你可想过 载你的火车司机是怎样工作的吗？夜色了的生物种并不会因为 他们的工作特殊而有所关照，尤其是那些家居生活条件比较差 的人，班前得不到充足的休息，此时此刻，也许他比你还要困呢。 然而，你放一百个心好了，即使是在半昏迷的状态下，他也会安 全正点地把火车开到目标站。这其中的奥妙对于不了解此行当的人来说可 能还真有点费解。可这的确是真的。 人们做一件熟悉的事情时，可以不需要太多的思考就能做好。而 做一件陌生的事情时如果不充分思考的话就可能做不好。这就是熟能生 巧的方法作用。 从某种程度上说，方法是一种经验，是一种凝聚了的第六感觉。 从方法中找方法，把方法制度化，然后充分执行，就会理解前面所举 的事例的真实内涵。初来品管部作的人，你要是有时间留心地观察那 些老IQC检查员们检查一件产品时的全部详细过程，就会发现其动作 之和谐、之完美优如舞蹈一般。他们右手拿着工具，左手拿着产品，旁 边放着样品，一边挂着图纸。开始检查时，那动作一上一下、一反一正， 环环相扣、步步相接。动则如飞燕，静则如座种。娴熟如数珠，心细如抽丝。 仅用操作一词形容他们的过程是绝对不够的，因为他们在工作的同时已经 把枯燥的动作升华为艺术了。这也是工作的方法，你看了以后有什么启发吗？身为IQC的检查员，工作的节奏有张有 弛。松弛时节不以为然，而紧张时的时候 可就考验到拉。所以，要掌握必要的方法 并使之成熟，以便应对各种考验。 工作方法的作用：摸索 方法 积累 经验反馈 信息让他们 融合凝结后订成制 度并推广应用检验报告指导书程序文件3.1检查流程不能乱如果打乱检查流程，会使检查难度 大，检查效果打折扣。但对于不同的 材料允许有不同的流程，而于不同的 人检验相同产品时应使用一致的流程， 不允许因人而异。普通材料的常用检查流程：来料 现场 检查文件单据 是否一致 来料单、现品票、 BOM 颜色、破损、氧化、 脏污变形、光泽度、 毛边、缩水、披锋、 丝印、划痕 参考技术指标进行外观检查基本 项目性能检查组装检查 记录 报表 专项检查测量尺寸、试装 一般做5个（组）样品 公差与配合的状态安全性、指定的 特性项目 参考技术 指标进行信赖性检查3.2 检查节奏步步跟为了保持检查的效果，必须使检查过程的各 个步骤相互配合应对，并保持一定的节奏。 和谐的检查节奏所包含的步骤：材料现场检查 检查员对材料实查标识检查状态、结果 贴纸、打标记、标牌记录检查报表 批 合格 合格批中的 不良品 退供 应商 批不 合格 不合格事项通报 格式表单、报告 隔离 市场部、供应商、物料部要求纠正预防对策 市场部、供应商 对策措施确认对实物进行实地确认验证对策措施的效果 对比采取措施的效果3.3 AQL要会用3.3.1 AQL是什么AQL在工厂里面一般指的是按抽样检查方 式实施检验，但它的直译意思却是品质允收水 准。 AQL：ACCEPTABLE QUALITY LEVEL 品质允收水准 最常用的AQL抽样标 准是美国的军方标准：MIL- STD-105D/E 版次号 序号 标准 军事3.3.2 抽样检验方式从群体中随机抽取一定数量的样本， 经过检验或测定后，以其结果与判定基准作 比较，然后判定此群体是合格或不合格的方法 就是抽样检验。 抽样检验的原理： 抽样 良品 样本 检验批次品次品数＞基准：拒收 次品数≤基准：允许3.3.3 抽样检验标准? 决定抽取样本数量和判定基准的数据表 就是抽样检验标准。 ? MIL-STD-105D/E分别是最常用的两种 抽样标准，见AQL表：3.3.4 AQL使用步骤1）确定要抽样的产品和抽样检查特性； 2）确定检查级别，一般取“Ⅱ”级； 3）确定AQL值，如主要不良取“0.65”，次要 不良取“1.5”； 4）根据要检查产品的数量确定样本代码，既行 与列的交汇处的字母； 如2000个产品，查得代码为“K”； 5）查表K代码的行为对应的抽样数量为125； 6）检查125个样本，并对不良品分类； 如共检出7个不良品，其中主要不良2个，次要 不良品5个； 7）对比AQL表基准进行判定；不良类别MAJORMINOR CEAQL值判定基准0.65Ac=2 Re=31.5Ac=5 Re=6检查结果判定结果2OK5OK判定结果：因不良品数量小于Re的值，所以，该 批产品判定合格； 8）如果出现对应到箭头的情况，则沿着箭头的方向读取 箭头所指的第一“Ac、Re”值，然后由此值往回查对 应的检查样本值，以新查到的样本值作废。 如上面的例子中当AQL值取0.15时，查到箭头向 上，所以指的“Ac、Re”值是“0、1”，从此处往回 查对应的样本值是80。那么就要按80个样本进行检 查，原查的样本数125作废。3.3.5 检验严格性区分检验的严格性区分为如下三类： ? 正常检验； ? 加严检验； ? 放宽检验； 1）正常检验：一般情况下采取此种检验，检验级别取“Ⅱ”； 2）加严检验：连续5批中有2批被拒收时采用此种检验，检验 级别取“Ⅲ”； 3）放宽检验：连续10批中全部被接收时采用此种检验，检验 级别取“Ⅰ”； 4）在加严检验的情况下如经确认批的质量得到改进，且连续 5批都被接收时可回到正常检验。反之可拒绝，限期整改； 5）在放宽检验的情况下如出现批不合格，就要回到正常检查 状态； 6）加严与放宽的方式还有其他适当的增、减量检验措施等。3.4 检查结果早处理IQC检查结果 合格 入库 不合格 退货 挑选 NG 供应 商选 OK 特采 让步 接收 隔离、入库 限量限期使用合格批中 的不良品 供应商改善纠正预防对策4 几种特殊情况的处理对于一个整机组装厂来说，成百上千的元 件、部品仅仅是构成产品一部分的一个单体， 如果让一个企业的IQC部门对这些部品全部实 施专业性检查的话，可以想象要投入的设备、 人力、财力资源将使公司的整体结构发生倾斜 性改变。这几乎是不可能的，也是没有意义的。 然而，实际上却是并不能因为没法检验而放弃 对来料品质的保证，无论怎样，保证品质是最 根本的目的。所以，就会出现以下的几种特殊 情况，让我们分别看看。4.1 检验级别分三级检验级别划分图材料 AI材料 B一级检验二级检验Q材料 C 三级检验保证 品质C材料 D? 一级检验：是检验级别最高、检验项目最多 的检验方法。检验项目应包含所有对品质有影 响的材料特性。检验数量按AQL标准抽取。 这类部品包括： ――机械类材料，包括塑胶件、五金件等； ――包装材料； ――为公司专门加工的电子、电气料，如：电源线等’ ――其他因品质原因而定的材料。 ? 二级检验：检验项目与一级检验相同，但检验数量 是规定的限制数量。这类部品包括： ――连续一年以上为公司提供品质稳定的产品的供应 商所提供的经IQC批准同意的产品； 实施检验后不能再投入生产使用的部品； ――不直接对产品功能产生影响的辅助材料； ――其他指定的材料。注：①二级检验中属于第一条款的情况在出 现下列问题时由二级检验转为一级检验； ――生产中一个批量的不良材料返纳率大于 1000PPM时； ――该部品因品质不良而发生重大品质事故时。 ②限制的数量应在有关文件中明确规定，比如在指 导书中规定数量为5EA或15g。 ? 三级检验：IQC只检验产品的外观标识、包装状态、 规格型号等，而对于产品的主要特性是通过确认供应 商提供的检验成绩书完成的。 这类材料主要包括： ――通用的标准元件，如电阻、IC等； ――检验难度太高，如树脂的成分； ――对品质的影响作用很小的部品，如隔离PCBA用的 纤维垫。注：①属于三级检验的部品应当与供应商 或销售商签订索赔协议，当出现下列问题时要 求其承担赔偿责任： ? ――品质得不到保证，造成损失时； ? ――供货的不良率大于协定的基准时； ②对实施三级检验的部品应列出明确的清单。4.2 免检项目的规定方法●免检项目：是指因IQC不能实施检验或没有必要检验而 规定的材料特性项目。比如电脑中的CPU，电脑制造厂 家一般只能检验外观方面的规格、标识、引脚状态等，而 对其功能的优劣只有通过使用后才知道，根本检验不了。 再如SMT使用的贴片元件，你要打开包装进行检验的部 品报废，因为拆开包装后的贴片元件无法再自动使用。? 规定方法：属于一、二级检验中的免 检项目应与供应商达成协议，以确保对 方的检验过程和检验结果有效。这些内 容应该质量管理体系的相关规定中有所 体现，而不是写在检验指导书上。 ? 注意事项：免检项目的确立并不意味 着对该项目免除责任。4.3 如何处理合格批中的不合 格品? 批合格中的不良品来源：AQL允许收值内的不良品 合 格 批 不合 格品抽样生产中发现的不良品●批合格中的不良品处理方法：区分不良状态或性质 确认 标识 统计 措施不良的处所或区域按批量为单位计算比率 要求供应商改进或承担责任4.4 在供应商处实施检 查的规定这些规定应在程序文件（如《进料检验程 序》）中有所体现。 IQC人员在供方现场实施检查的过程：IQC人员在供 方现场检验通知选派 人员要求 事项 实施 检验 批准 放行运输程序 文件标识入库? 规定事项： ? 授权在供应商处实施检查的产品放行批准 人员，如IQC主任； ? 指定具有足够经验的检查员； ? 规定标识检查结果的具体方法，如与正常检 查不同之处； ? 规定放行的要求以及运输方式； ? 规定接收和入库的方式。5 持续改进进料品质改进进料品质的责任者是供应商，而不是IQC，有 许多人常常把这一点搞错。IQC的职责不过是使公司掌 握主动权而已，也就是把供应商自己的被动改善变成公 司要求下的主动改善。这里值得注意的是千万不要因为 IQC检验的不良率高而否定其工作效果，其实，这恰恰 是IQC的成绩表现之一。持续改进进料品质：不良率高 供应商 IQC 品质事故 退货 品质改善 持续改善品质手段 措施定期评价品质沟通联络指导5.1 我要评价供应商? 评价供应商此处指的是对供应商供应的产品品质进行 评价，以促进其进一步不断改良。评价的方式如下： ? 以月为单位，对供应商送交的产品实施品质评价。 ? 评价结果即可以独立采取措施，也可以和市场部共同 采取措施。 ? 每月的评价结果在下个月的20号前搞定并及时通报。 ? 评价时采取进料检验与生产返纳中不良率相结合的原 因则进行。 ? 把不良率与级别表对照，划分等级。品质评价分级别：生产返纳 不良率统计 不良率划分级别采取措施进料检验 不良率A、B、C D、E、F5.2 建立有效沟通与联 络途径如果没有与供应商建立良好而有效的交往 途径，那么任何沟通与联络都会大打折扣。如 果对方总是以应付你的方式和你共事，你还想 真的改进品质吗？你只顾质量他只顾效益，目 标不一样，什么事也做不好。 只有共同的目标才能把大家吸引到同一个 方向的道路上来，从最初的选择供应商到现在 的维持阶段，都必须自始至终地注重这个问题。 对于此点，下面介绍的几个事项具有实质性作 用1）把供应商当朋友。朋友的作用： 彼此 了解 遇事 帮忙多 办事 效果好朋友相互 吐露心声2）建立良好的信任关系。建立信任的途径和效果：及时提供资料信息 及时履行承诺 用事实说话 相互 信任办事 力度大3）多多相互往来走动，了解和掌握对方。 4）不要只放空炮，不做实事。 你做十次好事，也许人们并不能记清楚，但你做 一次坏事，许}