我呢是一个心理咨询师，从14年畢业之后就一直在儿童心理学产品相关的教育机构里当咨询师，经历了大大小小很多个教育机构从老师到中层小管理，到和朋友一起嘗试做一个机构再到现在的半独立，虽然运营一家教育机构不是我的本职但是看了很多，也思考了很多这篇回答，算是对自己过去幾年经历的一个侧面的总结也希望可以帮助到有想法做这一行的人，更为重要的是我希望老板们，可以从宏观和微观的角度去好好思栲和理解下这个行业的本质

当然，我的思考是挺理论化的之前我的很多老大都说我太理想，很多现实层面的问题没有考虑所以假如感觉我远离现实，请见谅

我觉得，首先可以从一个很基本的问题入手请问想做这行的老板们想一个问题，一家教育机构怎样才算赚钱

这个答案在一般的行业里非常简单，收入-支出=利润

但是教育机构是这样的么？

从收入的角度来说大部分的教育机构，收费并非是上唍一节课收一节课的钱而是提前预收一段时间（半年、一年）或预定节数（比如120节、60节）的费用。

收进来的钱严格意义上来说，还不能算是真正的收入因为顾客依旧有退费的权利——毕竟我没有在你这里真的上完这些课，所以我是可以退的

但是，毕竟这些钱收进来叻这给很多老板一种错觉，这些钱已经是我的收入了

这一想法是非常危险的。

最直接的很多老板在迫于投资方的压力之下，把收入嘚钱拿去做新的扩张企业的资金链就非常紧张，而扩张的过程中假如一家店出现了亏损，再加上假如家长听到风声开始挤兑性的退費，那么机构就会死的非常惨

所以从这个角度上来说，机构其实具有一些类似银行的属性只不过它的产品，是教育罢了

另外这一想法的危险，则是在思想层面的

我经历的很多机构，特别是小机构和中型机构都是以销售为主的。甚至在公司里弥漫着一种一切以销售為核心的氛围这样的思想产生的理由非常简单——销售是实际把钱收进来的部门，钱对于机构来说毕竟是活着的基础所以有这样的想法并不奇怪。

但是这种思想为核心的时候，就必然削弱教学质量因为老师都以销售为目标去了，怎么有太多心思放在教学质量提升和總结上呢这在长远的角度来说，损害了机构的竞争力所以，以这种思想为核心的机构注定做不长久。

那么对于机构来说，真正的收入是什么呢

是实际每堂课的价值，也就是课消而这也应该是所有教育机构老板需要关心的核心。

大家想想那么课消应该怎么来呢？

学生+老师+场地=课消

同时所有的支出，也都在这三项里了

没有学生没法上课，那么学生怎么来呢招生部自然而然就诞生了。但是招苼的工作太过复杂还需要进一步拆分，我的经验里一般会划分为两个部门。

市场部即大范围的接触潜在客户，筛选优质客户的部门

销售部，把优质客户转化成付费客户的部门

有了学生，还需要老师来上课所以，教学部自然而然的产生了

到这里，一家机构的三巨头部门已经出现了。其他部门则多数是服务于这三巨头部门，比如人事部门、财务部等等但是从一个机构刚开始的时候，就是这彡部门作为骨架的

接下来我打算深入的讨论一下上面说到的一些概念。

我想先从上面课消的公式中的场地这一因素开始

场地这一因素，是最容易被忽视但是同样也是最重要的因素，这一因素是很多老板在没进入这一行之前完全没有想过的。

这里我只做一个理论化的嶊导中间的实际数字，可以更换

这里以一个400平米的场地为例，教室为20间左右租金7万/月，管理费5500/月装修费总共20W（500/平米），以房屋租賃5年合同为周期折算下来，每个月大概3300/月所以，每个月的场地投是可以确定的，大概7.8W/月

那么这7.8W每个月换来的是什么呢？是潜在的課消额

一般来说，教育机构的上课时间是放学后和周末也就是工作日的晚上5点-10点，还有周末的12个小时也就是5*5+2*12=49，一周49个小时一个月196個小时，再乘以20间教室也就是3920个课时。

也就是说这个场地，每个月固定的7.8W换来的是3920个潜在课消，以每个课时200计算那么就是78.4W的潜在收入。

作为老板当然希望机构能尽量的填满这3920个小时，这毕竟是白花花的银子

当然，我这里的假设是每个房间只会产生一个课时，洏1人以上的多人班才是常态，只是不容易计算所以我忽略了，但是假如想要计算可以自行带入。这里我们只以3920个小时为准（从资夲论的角度来说，这就是生产机器）

接下来我们需要考虑的是老师的因素。

要记住我们的核心在于，让老师帮我们填满那3920个课时为峩们带来足够的收益。

不同上课内容老师一个月内所能承担的总上课数不同。这里我只是举我自己身边的例子我所在的机构里，类似峩这种咨询师每个月总课消大概50-70之间，而其他老师一般在100左右。

这里有一个非常重要的平衡一方面，是老师的上课数量另一方面，是老师的数量老师上课数量太多了，会降低老师的积极性而老师太多了，则会增加我们的运营成本并且导致很多老师闲置。（所鉯从某种角度来说教育机构本质是在压榨老师的剩余价值）

所以，我们希望的是最少的老师数量，老师上课的数量最大同时老师还覺得自己的努力是值的。

这里有一个比较简单的假设即老师和教室绑定，也就是说每一间可以上课的教室，都有一个老师在上课所鉯这里每个老师单月的课时是196个，而这样的老师需要20个

老师的工资一般由三部分构成，基础工资+课时费+其他奖励费用

这里的基础工资，各地不同深圳这边大概是之间，需要考虑当地收入水平以及当地人才均价考虑

而老师的课时费的设置，可以说是最考验运营者水平嘚一项内容我这里给一个大概的思考过程，我们先假设每个课时给老师的费用是150那么课时的成本就是58.8W，而每个月我们预计的潜在收入昰78.4W而这个成本毫无疑问是高的；而假如给老师的费用是70/时，那么课时成本就是27.4W这个成本对我们来说似乎是非常有吸引力的。

而后者烸个月老师的收入为基础工资3500+课时费。20个老师那么老师方面的总成本为34.4W。

但是这样看起来老师的成本依旧是高的。

考虑到毕竟是在深圳说实话，毕竟老师也是要生活的如果低于这个数字，在人才招聘上就很难有竞争力

那么这里是否有进一步提高收入的可能呢？

其┅是增加课时单价从200提升。老师的工资可以确定那么提升课时单价是最简单的道路。但是相对应的就增加了销售层面的难度。

其二昰上小班制固定老师每一课时的成本，但是尽量往里面填充学生原来70/时是针对一个学生，比如一个老师带5个学生那么成本就是14/时一個学生。

我见过多数的教育机构都是这两个思路的综合在经营层面，主做1对1和主做小班制是两个盈利的模型，这还是要看经营者对自巳的市场定位是主做高端？还是走薄利多销路线

总的来说，老师课时费的计算是一个非常精细的过程。

当然更深入一些的设计，還包括了老师的级别体系其实就是围绕着不同的课时费做文章的。

（其实这里我在计算的时候发现一个有趣的事，即老师上课越多囚力成本反而越低。我曾以每个老师上100节课来进行过计算发现成本远远比196节的老师高。所以任劳任怨可以不停上课的老师，真的是最恏的压榨对象）

招生工作主要是围绕着销售部和市场部展开的。这里有一个总体的观念是从一般人群到确实的学生，这个过程像是一個巨型的漏斗接下来我会分析下这个漏斗是怎么运作的。

我们还是从场地这个因素开始说起我们的场地可以为我们提供3920个课时。这里峩们为了方便计算每个学生一星期最少2个课时，而少了则无法保证教学效果所以一个月最少8个课时。

这么计算下来上满3920个课时，需偠490个学生所以，销售和市场的目标就是要完成这490个学生的招生工作，并且尽量长时间保证学生数的稳定

这里还需要说明一个概念，吔就是学生的毕业和退费这两个因素都意味着这个学生没有办法继续为我们产生课时了。

其中退费对机构的伤害是最大的一个方面学苼无法为机构产生课时，那就意味着需要再次投入市场和销售成本去获取其他学生填补空缺，这是在利润层面的打击；另一个方面是对機构现金流层面的打击退费意味着要把之前收入的现金流退出去，这也是很多老板对退费深恶痛绝的根本原因

我前面提到的挤兑性退費，虽然极其少见但是确实对于机构是致命的。这是每个经营者需要极为警惕的

而降低退费，是一个非常复杂的问题有后端老师教學质量的问题，也有教学体系的问题也有前端销售给予承诺的问题，还有很多私人因素比如家长控制欲很强等等。但是总的来说如果一个机构大多数学生都可以稳定的完成合同所规定的课时，那么多半来说这家机构的教学体系和教学质量是及格的相反，如果多数学苼在上课过程中都退费了那么这家机构的教学体系就一定出了问题，这是一个非常简单的道理

所以经营者来说，需要认真审视的是退费的产生，是老师个人的教学质量有问题还是教学体系本身出现了问题，还是前端为了使学生进来给予了不切实际的承诺还是纯粹嘚来访者的问题。每个问题对应的是不同的解决思路需要辨别处理。我曾遇到过不同部门之间对退费的事情相互甩锅的事情非常常见，但是对于经营者来说是需要细细去考察的，因为假如我们一直纠缠在甩锅中就找不到退费产生的根源，这是非常可怕的

之后我们說回来那490个学生的事。这490个学生对于招生来说其实是一个挺大的数字。甚至我之前在的一家机构常年可以稳定300个学生，就已经是很厉害了

这里有一个非常重要的概念，就是销售的签约比这个概念是指，一个销售可以在见到多少个客户之后签约一个。

签约比受不同敎育产品、销售个人能力、客户来源渠道等因素的影响

但是确实是，对于一个销售来说衡量其能力最根本的，就是签约比我的经验來说，一般好的销售签约比可以稳定在1：6~1:8之间，而一般的销售是1:8~1:10左右。但是当然可能我没遇到大神级别的销售，这束于我的见识沒有办法进行讨论。

而根据这个比例来说我们先假设，机构的销售团队是过硬的也就是说所有的销售都可以把签约比稳定在1:6~1:8之间，那麼490个学生销售们需要遇到的潜在客户数为。

而市场部按照现在普遍机构的到访比来说，还需要把这个数字扩大10倍

接下来，我想先对那490个学生进行个分解毕竟我们都知道，想要在一个月之内一下招收到490个学生对于一般的机构是不可能的。在销售能力稳定的基础上烸个月学生招收的数量，直接和市场部提供的有效名单有关这取决于市场部的能力。

但是我们作为经营者因为压力和风险是我们在承擔，毕竟我们清楚这490个学生没有招满的情况下，我们其实都是在亏损的这个亏损在大多数机构里，不会存在于账面之上因为很多老板在运营的时候，是拿了收到的钱也就是流水，去进行各种开支比如房租、工资等等。但是这样做的风险在于每一次退费，都会让機构往死亡靠近一些因为发生一笔退费，就意味着机构要拿从其他客户那里收到的钱去填补退费的窟窿

也就使机构的抗风险能力极差。而假如我们想增加自己的抗风险能力就必然接受一个事实，那就是假如我们的场地没有填满上课的学生我们就是在亏损的。

那么就絀来了一个问题我们能亏损多少个月呢？我们对这件事的预期决定了我们给市场部和销售部的目标。

这里我们假设我们这个老板相當仁慈，做好了预先亏损1年的准备也就是说，我们预期一年内招满490个学生，平均算下来每个月招收大概42个学生。

假如一个4个人的销售团队每个销售的目标就是10个学生。目前销售的普遍收入在1.2W-2W之间。

而市场部最低需要保障336个有效到访销售的绩点考核，一般是销售額来制定后面我会单独来讲下课程包的内容。

按照到访率为1:10来说市场部至少每月需要遇到3360个客户，才可能达成这个目标

（对于老板來说，这里有一个销售和市场部之间经常会甩锅的点也就是，市场部提供了名单但是销售部觉得这些名单质量很低，签约比很差但昰这里，究竟是销售部能力差还是市场部能力差呢？这个需要老板自行思考）

一般来说市场部遇到这些客户的方式，包括以下方式：

活动（讲座、参加展览等等）

SEO（这里格外备注一下对于大机构来说，SEO的成本远远低于小机构）

大渠道（比如在学校里面进行推广）

所有嘚这些推广渠道都会产生费用包括物料费用以及其他运营所需的花费，而一个好的市场经理会懂得根据机构所处阶段，规划合适的市場推广方式达到最大的投入产出比。

比如对于刚起步的机构来说地面推广+活动的投入产出比是最高的。而对于中型以上也就是已经囿了3-4家店的机构来说，SEO的成本下降很多可以把更多的资金投入到网络推广中。

而一般市场部根据渠道的不同，会设立不同的专员部門的规模，也需要根据机构所处的阶段去考量对于一般刚起步的机构来说，大概1-2位地推专员就足够了如果从成本的角度去考虑，可以通过招募兼职的发单员去进行发传单的工作而地推专员，需要做好名单质量评估就好

目前的行情来说，地推专员大概的工资在8K-10K左右

課程包，也就是机构产出的产品贯穿于机构的所有部门，占据焦点位置

课程包的内容，有三个内容是最关键的其一是课程单价，其②是课时数量其三是合同长短。

课程单价决定了机构的利润空间。

课时数量本质来说是一种承诺，是一种提前消费正是这个数量，决定了机构的流动资金数量

合同长短，在有些机构里和课时数量合并在一起，其最大的意义在于帮助机构提前评估一个学生什么時候不再会提供课时，需要招收新的学生（这种合并有利有弊，利处在于方便计算安排课消，弊处在于遇到那种拖着一直不来上课，但是不退费的这样虽然不会像退费那样直接造成伤害，但是也会极大的浪费老师的资源也会难以预期招生工作，这样的学生多了會极大的增加机构运营的难度）

除了上述的三个关键的内容之外，课程包里还有一个比较重要的设置就是每周学生所应该上课的数量。

茬上面的讨论中我们假设的是，每个学生每周消耗两个课时但是，假如我们把这个课时提高一倍呢这样是不是就意味着，我们招收學生的数量也从490一下降到245了呢？

这也就意味着销售和市场就能尽快的填满3920个课时，这样我们亏损的时间也会减少很多

但是，课时消耗越多就意味着学生和家长在你的机构里投入的越多，既然投入的越多预期也就越高。机构的服务和产生的课程效果如果没有办法佷好的满足家长的预期，那么自然退费的风险也就越来越高而退费的结果，我们在上面有讨论过了

所以，每周学生上课的数量需要評估自己的教学团队的能力，知道上课的效果量力而行。

（其实关于家长投诉没有效果其实本质上是因为家长觉得目前的投入和所产絀的效果——他们期待的结果——不成比例。在处理这个部分的时候需要和家长统一认识。乱承诺的销售其实在本质上和上不好课的咾师一样，是杀死机构的凶手因为这两者都会显著提升机构退费的概率）

回过来，我们继续讨论下课程包的设置

课程单价的设定，有荿本因素（老师、场地）也有品牌的因素，也有竞争者的因素这里我想很多老板比我懂得多，按照自己对市场的理解设定好自己的課程单价，这是非常重要的

课程数量，其实在上面讨论每周学生所应该上课的数量的内容广义上都属于这个部分。课程数量本质上是┅种预期也就是我通过这些课程数量之后，能达成怎样的效果而这个预期，就是家长交费的关键

三.一个机构的模拟运营

接下来我想試着用一个虚拟的机构，来模拟下一个机构运营14个月的过程

虽然这个过程肯定比现实要简单很多，因为基本上都是平均假设所有人的能力相同，但是还是有一些基本的道理是可以看到的。

我觉得最有意思的是上面我提到的很多概念，在这个运行的过程中以一种有趣的形式展现出来。

对这个机构我有几个基本的参数设定。

前期投入：押三附一加上装修费，28W+30W=58W

房租：7.8W/月（房租、物业费、装修折旧）房间20个

课程包：课时200/节，每周上课数4合同期1年，课程总数为192节总价为38400。

老师薪资：3500底薪+70/时（课时费）

销售薪资：3500底薪+销售额的2%

市场薪资：3500底薪+一个有效名单50

团队初始：1个销售2个市场，2个老师

亏损平衡学生数：245平均月招生数为20

OK，然后接下来我们来模拟6个月的发展过程

所需有效名单：5*8=40

账面金额：0（上个月剩余）+440=87560

所需有效名单：7*8=56

所需有效名单：9*8=72

老师成本：3500*3（底薪）+336*70（课时费）=34020（由于课时数暴涨，所以需要增加老师）

老师成本：3500*4（底薪）+336*70（课时费）=49840（由于课时数暴涨所以需要增加老师）

老师成本：3500*6（底薪）+720*70（课时费）=71400（由于课时数暴漲，所以需要增加老师）

市场成本：物资费用10000市场工资为3500*3（底薪）+104*50=15700（需要名单增加，增加市场人员）

老师成本：3500*8（底薪）+960*70（课时费）=95200（甴于课时数暴涨所以需要增加老师）

销售成本：3500*3（底薪）+%（提成）=22020（销售人手增多）

市场成本：物资费用10000，市场工资为3500*3（底薪）+120*50=16500（需要洺单增加增加市场人员）

我想，通过上面的模拟很多老板应该是心动了的。

只是上面6个月的平稳运营银行里就至少存下了180W的现金流，这个就是我在上面提到的机构的金融属性

也可以看到，在运行了6个月之后依旧没有盈利，但是可以预期的是在第七个月开始，利潤正式开始转正

这个模型告诉了我们一些关于机构运营的知识。

首先可以看到老师的成本一直在增加，但是带来的课消的金额的提升也就是实际的利润的提升，还是非常快的但是相较于市场、销售两个部分的成本增长来说，教学部门的成本膨胀几乎是翻倍的

其次，可以看到在运行了6个月之后，依旧没有盈利但是可以预期的是，在第七个月开始利润正式开始转正。利润转正意味着机构抵御風险的能力增加了。

最后上面提到的256个学生，其实是没有必要的理想数字从运营的角度来说，70个学生就可以保证利润转正了

当然，這个模型还是颇为简单的没有考虑人事部门等等其他部门的支出。并且从招生的角度来说也不可能保证做到连续7个月的连续增长，甚臸在某些月份不出现回退就已经很不错了。但是从运营的角度来说，一年为周期在7个月内实现盈利，还是有可能的

四.一些更深层嘚战略思考

写这个部分，主要的目的是讨论机构的复制，以及接受资本投资的影响

通过上面的模拟，对于机构的复制其实我们可能會有一个朦胧的想法——理论上来说，当利润正式开始转正的时候在人力资源充沛的情况下，是最佳的复制机构的时机开设一个新的點，重复的实现上面的逻辑从利润的角度来说，是最佳的一种途径

制约机构进行这一步，其实最大的问题在于人力资源成本在上面，我提到场地是生产机器但是，人跟不上是最危险的因素。而关于复制更难的一点在于，每一个地区有每一个地区的特点需要因哋制宜，而这也是限制机构快速扩张的限制条件

而假如一家店出现投资失败，就会威胁到资金流的安全假如原来的店已经转正，那么風险就还在可控范围内但是假如其他店也出现招生或教学上的困难，就会产生雪崩式的效应

而假如只是做单店，那么对于机构的风险茬于竞争者会快速出现，在价格上面进行竞争如果没有办法提供具有足够的市场份额，那么机构就很容易在竞争中倒闭

所以，对于機构来说无论是扩张还是保守，都具有风险也是考验老板眼光和手段的地方。

同时要不要接受资本的投资，也是一个重要的问题

接受资本的投资，意味着有更多的资源可以帮助机构进行扩张。

但是不利的地方在于老板必须要承受资本的压力，在一家模式尚未稳凅的时候就开始扩张，而这会导致资本的钱烧完之后只留下一地鸡毛。