人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法

    ?自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活动都具有以下三个特点：

    ?资源短缺?科技落后?专业化社会分工?凝结全体成员力量的需要?信息技术的发展

    ?管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程

    ?管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程

    ?管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程

    ?管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程

    ?本书定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程

    ?管理是人类有意识有目的的活动?管理应当是有效的?管理的本质是协调?协调是运用各种管理职能的过程

    ?决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动?组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托?领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员?控制：使实践活动符合计划?创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力

    ?管理的出现是由人类活动的特点决定的?管理也是社会劳动中的一项特殊职能?管理也是生产力

    管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性

    ?管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者服务的?企业管理的社会属性已经多元化

    ?亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色

    ?人际角色?人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。?信息角色?在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。?决策角色?在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

    ?技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力?关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力?概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

    ?管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的?管理学关系图

    企业管理学学校管理学医院管理学科研管理学新闻管理学行政管理学军队管理学监狱管理学工其会管理学它

    ?通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系

    ?人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系

    ?从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理

    ?从管理科学知识海洋中提炼出共同的规律性?从各个学科中汲取有用的养分?学习外国先进管理理论，考虑中国的实际

    中国传统管理思想西方传统管理思想西方现代管理思想的发展中国现代管理思想的发展

    ?中国传统管理思想形成的社会文化背景?中国传统管理思想要点

    ?长城、兵马俑等浩大的工程?大规模战争——《孙子兵法》?儒家思想的影响

    任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。而一定的社会文化又都割不断与历史传统的联系，并且总是在继承中发展，在发展中继承。

    ?中国传统管理思想形成的社会文化背景?中国传统管理思想要点

    ?19世纪末20世纪初，管理理论比较系统的建立，这个阶段所形成的管理理论被称为“古典管理理论”或“科学管理理论”

    ?科学管理的根本目的是谋求最高工作效率?达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理?实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革

    ?对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效(标准化)?在工资制度上实行差别计件制（奖励机制）?对工人进行科学的选择、培训和提高（科学培训）?制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广（制度规定）?使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能（职能分离）

    ?亨利〃甘特：甘特图?弗兰克〃杰布蕾斯夫妇：动作研究?亨利〃福特：生产流水线?亨利〃法约尔：组织管理

    ?将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面?提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要?管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础

    ?把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素

    ?组织理论研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化?法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能

    ?技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能

    设计制造管理职能技术职能会计职能管理的职能安全职能

    经营职能财务职能进行采购、销售和交换保证员工劳动安全和设备使用安全

    ?法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：

    ?二战以后世界的经济、政治情况发生的变化对企业管理提出了新的要求：

    ?突出了企业的经营决策问题?要求运用更先进的管理手段?要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性

    ?1949年在芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”?行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪

    ?企业的职工是“社会人”?满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键?企业中实际存在一种“非正式组织”?企业应该采用新型的领导方法

    自我实现的需要受人尊重的尽力发挥自己的才能，感情和归属需要的需要地位、受人作出力所能安全需要生理需要尊敬、威望及的最大成爱戴、友谊、工作、财产、就衣、食、住、归属、爱情等安全等行等

    ?双因素理论：保健因素：当它低于一定水平时，会引起职工的不满；当它得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

    ?双因素理论：激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满

    自我实现的需要尊重的需要感情的需要安全的需要生理的需要激励因素激励因素保健因素

    ?员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作?以自我为中心，漠视组织要求?只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性?员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标?员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作?员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺?一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任?绝大多数人都具备做出正确决策的能力

    ?企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的?上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作?实行个人负责制?上下级之间关系要融洽?对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验?相对缓慢的评价与稳步提拔?控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

    ?生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准?使衡量各项活动效果的标准定量化?依靠计算机进行各项管理

    “管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。

    ?模型是对客观现实的一种描述，它必须反映实际?模型是对现实世界的一种抽象，它还必须反映与所描述的实际问题有关的各种因素的构成和它们相互之间的关系?对于任何一个模型，它的价值决定于它是否能很好地表现所描述的系统或程序

    ?系统管理理论把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系的系统?研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互联系?企业作为一个系统的构成要素：人、物资、设备、财、任务、信息

    ?“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的?“决策理论”学派的主要观点：

    ?成功管理的最重要的两条基本原则是对组织的自豪感和其对工作的满腔热情

    ?管理基本的发展方向是：在完善企业及一切公共部门的管理技术的同时，应当更加信任、重视、依靠组织的职工和自己的顾客

    ?管理指导思想创新?管理原则创新?经营目标创新?经营战略创新?生产系统创新?企业组织创新

    1.中国官僚资本企业和民族资本企业的管理2.我国革命根据地公营企业的管理3.全面学习苏联的管理模式4.探索中国现代管理模式5.十年动乱造成了管理的大倒退

    ?中国现代管理思想形成的历史背景?社会主义经济管理体制改革?中国现代管理思想发展新趋势

    ?以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容

    ?中国现代管理思想形成的历史背景?社会主义经济管理体制改革?中国现代管理思想发展新趋势

    ?以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容

    1.由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变2.由政府管理向民营化管理转变3.由首长管理向人性化管理转变4.由科学管理向信息化管理转变5.由国内管理向国际化管理转化

    ?中国现代管理思想形成的历史背景?社会主义经济管理体制改革?中国现代管理思想发展新趋势

    ?管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义

    ?管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为

    ?掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性?研究管理原理有助于掌握管理的基本规律?对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段

    ?系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”

    ?系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统组成

    ?要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优

    ?掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展

    ?明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息

    ?作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展

    ?把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

    ?人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段

    ?职工是企业的主体?有效管理的关键是职工参与?现代管理的核心是使人性得到最完美发展?管理是为人服务的

    ?高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。?适度分权、民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。

    ?职工是企业的主体?有效管理的关键是职工参与?现代管理的核心是使人性得到最完美发展?管理是为人服务的

    ?前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位?后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位?当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的?当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效

    ?职工是企业的主体?有效管理的关键是职工参与?现代管理的核心是使人性得到最完美发展?管理是为人服务的

    ?职工是企业的主体?有效管理的关键是职工参与?现代管理的核心是使人性得到最完美发展?管理是为人服务的

    ?利人、利己，民主平等、等级观念并存——引导和促进人性的发展成功的管理者要引导和促进人性的发展。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的全面发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。

    ?为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件

    ?职工是企业的主体?有效管理的关键是职工参与?现代管理的核心是使人性得到最完美发展?管理是为人服务的

    ?尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点

    ?职责界限要清楚?职责中要包括横向联系的内容?职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责

    ?明确每个人的职责?职位设计和权限委授要合理?奖惩要分明、公正而及时

    ?管理的基本原则是：一定的人对所管的一定的工作完全负责

    ?一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，取决于下列三个因素：

    ?明确每个人的职责?职位设计和权限委授要合理?奖惩要分明、公正而及时

    ?职责和权限、利益、能力之间的关系应遵守等边三角形定理：

    ?明确每个人的职责?职位设计和权限委授要合理?奖惩要分明、公正而及时

    ?为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证

    ?明确每个人的职责?职位设计和权限委授要合理?奖惩要分明、公正而及时

    ?效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的?效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系?效益：有效产出与投入之间的一种比例关系可分为“社会效益”和“经济效益”

    ?效益的评价，可由不同主体，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准

    ?管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观?几种不同的评价：

    1、在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的2、影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位3、追求局部效益必须与追求全局效益协调一致4、管理应追求长期稳定的高效益5、确立管理活动的效益观

    企业管理为什么需要伦理道德几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    ?伦理、道德的文化真义及其管理学诠释?伦理道德与经济运行?伦理道德的管理学意义

    ?企业管理之所以需要伦理道德，不只是因为现代业的经济运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好地达到经济目的，最根本的是，伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。

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    ?伦理、道德的文化真义及其管理学诠释?伦理道德与经济运行?伦理道德的管理学意义

    ?企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重要的是一个伦理实体

    ?在企业管理中，伦理的要义就是个人作为“组织人”或作为企业的成员而行动

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    ?伦理、道德的文化真义及其管理学诠释?伦理道德与经济运行?伦理道德的管理学意义

    20世纪西方学术界对伦理经济、管理意义的几种解释：?理想类型论（马克斯〃韦伯）

    ?现代资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理——新教伦理

    几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    ?文化矛盾的核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离

    ?伦理、道德的文化真义及其管理学诠释?伦理道德与经济运行?伦理道德的管理学意义

    20世纪西方学术界对伦理经济、管理意义的几种解释：?最强动力、最好动力论（彼得〃科斯洛夫斯基）

    几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    ?伦理、道德的文化真义及其管理学诠释?伦理道德与经济运行?伦理道德的管理学意义

    ?无论企业伦理还是管理道德，都不是企业经济运行和企业家管理活动中的“价值附加”，而是企业品质与管理素质的内在构成，具有十分重要的管理学意义。

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    ?伦理、道德的文化真义及其管理学诠释?伦理道德与经济运行?伦理道德的管理学意义

    ?在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面：

    ?经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求?企业及其产品的价值观?企业组织?人文力与企业精神

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    道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    ?观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的

    ?功利主义道德观有其合理的一面?存在两个问题：取得最大利益的手段；利益的分配

    ?所谓“最大利益”是“最大福利”?功利主义的核心是“有用性”

    道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    ?管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

    ?主要指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素

    道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    ?只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的

    ?契约具有很强的情境特征，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关?契约的对象必须严格限制，如价格、道德、婚姻等是不可以契约的?契约主义泛滥会导致严重的经济与社会后果

    道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素

    1.不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任2.不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题3.尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系4.不仅把人看作手段，更把人看作目的成就5.超越了法律的要求，能让组织取得卓越的6.具有自律的特征7.以组织的价值观为行为导向

    几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素

    几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素

    层次阶段前惯例层次1.遵守规则以避免受到物质惩只受个人利益的影响。罚。决策的依据是本人利益，这种利益是由2.只在符合你的直接利益时才不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。遵守规则。惯例层次3．做你周围的人所期望的事。受他人期望的影响。4．通过履行你允诺的义务来包括对法律的遵守，对重要人物期望的维持平常秩序。反应，以及对他人期望的一般感觉。原则层次5．尊重他人的权利，臵多数受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。人的意见于不顾，支持不相干这些准则可以与社会的规则或法律一致，的价值观和权利。也可以与社会的规则或法律不一致。6．遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。

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    2、个人特性：?管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响?这里所讲的个人特性主要内容：

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    ?有无必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有无外部群众和舆论监督?组织内部有无明确的规章制度?上级管理行为的示范作用?绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用

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    4、组织文化?有无诚信、包容的组织文化5、问题强度?指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度

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    ?传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，幸和保护社会福利是政府和非赢得组织的责任?社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利

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    ?价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点?企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同?企业价值观发展的四个阶段：

    历史阶段企业目标阶段1工业化初期股东利润最大化阶段2工业化中期企业利润最大化，兼顾员工利益阶段3工业化后期追求企业相关利益者价值最大化阶段4后工业化时期追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利

    几种相关的道德观道德管理的特征和影响管理道德的因素改善企业道德行为的途径企业的社会责任

    ?一个小组用表演的形式表现三鹿奶粉事件的起因和发展。?其他小组模拟董事会，讨论如何应对危机。?讨论组选择新的总协调人和记录人，注意尽量全面详尽地记录小组讨论内容。?3、全组共同制作幻灯片用以课堂展示，选择新的报告人主讲。

    ?管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施

    管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法?管理的教育方法?管理的技术方法

    ?管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用?管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化?是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁?是实现管理目标的途径和手段?它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的

    ?管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学

    管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法?管理的教育方法?管理的技术方法

    管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法?管理的教育方法?管理的技术方法

    管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法?管理的教育方法?管理的技术方法

    ?人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法

    ?法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理

    管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法?管理的技术方法

    ?法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行

    ?法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力

    管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法?管理的技术方法

    ?法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守

    2、法律方法的作用?保证必要的管理秩序?调节管理因素之间的关系?使管理活动纳入规范化、制度化轨道

    管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法?管理的技术方法

    管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法?管理的技术方法

    ?管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合?法律方法要与其它方法一起综合使用

    ?行政方法的内容与实质?行政方法的特点与作用?行政方法的正确应用

    ?行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

    ?行政方法的内容与实质?行政方法的特点与作用?行政方法的正确应用

    ?行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理

    ?它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权?任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理?它们都有着严格的职责和权限范围

    ?行政方法的内容与实质?行政方法的特点与作用?行政方法的正确应用

    ?行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理对象具有程度不同的强制性

    ?政方法通过行政系统、行政层次来实施。因此基本上属于“条条”的纵向垂直管理

    ?行政方法的内容与实质?行政方法的特点与作用?行政方法的正确应用

    ?运用行政方法进行管理，上级组织对下级组织的人、财、物等的调动和使用不讲等价交换的原则

    ?行政方法的内容与实质?行政方法的特点与作用?行政方法的正确应用

    ?有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制?行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段?可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系?行政方法便于处理特殊问题

    ?行政方法的内容与实质?行政方法的特点与作用?行政方法的正确应用

    ?行政方法的管理效果为领导者水平所制约?信息在运用行政方法过程中至关重要

    ?不可单纯依靠行政方法，而是要在客观规律的基础上，把行政方法和管理的其他方法、特别是经济方法有机地结合起来

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法

    ?根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法

    ?价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法

    ?管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法

    ?通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，间接影响被管理者行为

    ?针对不同管理对象，要区别对待?对同一对象可以采用不同方式

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法

    ?教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动?教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求

    ?管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法

    ?教育方法是管理的最好方法，应用方式不当不仅起不到应有效果甚至产生抗拒和反作用，常用的较好方式有以下几种：

    威廉·休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。”惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法管理的技术方法

    技术方法的内容与实质技术方法的特点与作用?技术方法的正确应用

    ?组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法

    ?主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术等

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法管理的技术方法

    技术方法的内容与实质技术方法的特点与作用?技术方法的正确应用

    ?善于使用技术方法的管理者通常能把技术与管理很好地结合起来，具体体现在两个方面：

    ?根据不同的管理问题，选用不同的技术?在了解每种技术的适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥技术的积极作用

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法管理的技术方法

    技术方法的内容与实质技术方法的特点与作用?技术方法的正确应用

    ?技术是客观存在的，它不依赖人的意识并不以人的意识为转移?技术方法产生的结果是客观的

    ?技术脱胎于现实世界中普遍存在的客观规律?技术方法是有规律的，每种方法都是有章可循

    ?只要基础数据是正确无误的，由技术方法产生的结果就是精确的

    ?针对管理过程中的新问题、新情况，所采用的技术方法也要改变

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法管理的技术方法

    技术方法的内容与实质技术方法的特点与作用?技术方法的正确应用

    ?信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量?决策技术的采用可以提高决策的速度与质量?计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环?技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只有那些一直致力于技术创新的组织才有可能长盛不衰

    管理的方法论管理的法律方法管理的行政方法管理的经济方法管理的教育方法管理的技术方法

    技术方法的内容与实质技术方法的特点与作用?技术方法的正确应用

    ?技术并不是万能的，并不能解决一切问题?既然技术不是万能的，管理者在解决管理问题时，就不能仅仅依靠技术方法?管理者使用技术方法有一定的前提，即他本人必须努力学习新技术的应用方法，知道技术的价值所在和局限所在，并在可能的情况下，多向组织内外的技术专家请教，弥补自身某些方面知识的不足

    （一）PDCA循环（二）教育训练/工作教导（三）时间管理（四）沟通管理（五）目标管理（六）项目管理（七）绩效管理（八）人性管理

    （九）激励管理技术（十）例外管理技术（十一）授权管理技术（十二）重点管理技术（十三）目视管理技术（十四）问题分析与解决技术

    要充分掌握与计划有关的事项。现状分析以5W2H法从事思考。属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用做出实施方案，确定实施时间

    ?计划的步骤:1、计划的标的物及其必要性2、把握现状3、设定目标4、实施计划的推进组织及方法5、实施计划的教育资料6、管理项目7、预算及评估收益

    “好的开始是成功的一半”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案).失败的计划浪费人力、财力和时间.

    1、要认清目的，即计划项目、计划目标2、要充分掌握与计划有关的事项3、现状分析4、以5W2H法从事思考5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用6、做成实施方案及实施时间7、可分阶段性，但要有连贯性8、应有数据可衡量及成果评估

    ?5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W分别是：1)Why：为什么要做这件工作？2)What：内容是什么？3)Where：在哪儿做？4)When：什么时候来做？5)Who：由谁来做？2H分别是：1)How：怎么做？2)Howmuch：要花多少时间或其他资源？

    类型/5W2H说明对策主题做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？目的为什么（why）位置在何处做（where）顺序何时（when）人员谁来做（who）方法怎么做（how）取消不必要为什么这项任务是必须的？澄清目的任务的在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序或谁来做这项工作？应该让别人做吗？组合为什么是我做这项工作？如何做这项工作？这是最好的方法简化任务吗？还有其他方法吗？现在的花费是多少？改进后将花费选择一种改多少？进方法

    ?因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。

    实施步骤及注意事项1、对相关人员实施教育2、按计划中的组织将管理活动分担3、全员参与改善提案4、过程中如有异常应及时处置5、认真记录相关数据资料6、实时报告进展情况

    ?步骤:1、确认是否按计划日程实施?2、确认是否能按计划达成预定目标?3、那些方面出了问题?那些做的比较好?4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误.5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.

    作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工作目标。因此，训练/教导技术是一个卓越管理者不可欠缺的一项技术。

    ?①训练计划?②训练课程安排之原则?参与启发，让学员提出问题(实例)来共同研讨。?③训练注意事项?良好的学习气氛。?确定学员了解的程度。?提高学员注意力

    如何做工作教导?工作教导步骤口授。演示。试作追踪指导。

    “时间的无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。”——沙士比亚

    参加无效的会议；不速之客；突发事件；电话干扰；做事拖延；做事不分轻重缓急。

    每个人的时间都一样，今天过了，永远再没有今天。要磨练自己的时间感觉，不浪费一分钟。容易的事先做，重要的事先着手。做事果断可以节省时间。事情一次就能做好。工作懂得简化。

    ?E=MC2（能量=质量?速度2）；?做最有价值的事（提升你做事的价值）；?在单位时间内做最多的事（提升你做事的效率）。

    ?注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；?注意研究你注意力集中的时间有多长，在此

    ?现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。?记录时间（分析时间浪费在什么地方）；?管理时间（减少用于非生产性需求的时间）；?集中时间（在整段时间内的工作效率这大于在分散时段的工作效率之和。

    ?20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发现的，因此，也叫巴莱多定律；?用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额的20%的优质客户；

    20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；?用20/80定律从你要做的一大堆事情中选出最重要的事优先做。

    ?“这件事是否可以交给别人去干？”?“是否还有更好的方法？”

    为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

    柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

    提和基础?信用原则：既是沟通的原则也是做人的根基?互利原则：物质上和精神上的互利

    根据心理学家研究的结果，人们对于某个结果的产生过程，比起结果本身更为在乎。这是缘于人性的基本需求，我们希望别人尊重我们的想法与感受，而不要有所隐瞒。因此，过程的公平与否其实非常重要。

    口号、价值观、愿景这些统统不重要，大家真正想知道的是：到底该怎么做？人们必须知道改变的具体目标，而非遥不可及的空泛概念。除了具体的目标之外，更重要的是具体的作为。不要以为丢出几句美好远景的陈述，就能获得他人共鸣。

    （三）有效沟通的四个关键?3、不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难

    ?为了让大家接受你的想法，而刻意忽略可能有的风险或负面讯息，只会让共事者对你更加质疑。

    人总是会自我设限，以为学习新的工作能力是很困难的，或是觉得自己对改变后的工作领域一点兴趣也没有。这时候，需要有人在背后不断的“推”他向前，鼓励他去尝试新事物，发挥自己的潜能。

    ?偏见或成见：事先早已想好对某种讯息应有的反应，因此，严重扭曲沟通的讯息。?假设：不根据客观资料，用自以为是的片断信息把思考的空隙填满。?解决之道：察觉自己的思考方式，用空杯的心态来进行沟通。

    ☆认识不清，最主要的问题是：不了解受讯人。☆发讯不当：?A.选错时间?B.选错地方?C.选错方式?D.选错内容?E.选错语气?F.选错受讯人?G.选错讯息的数量

    ?先入为主（第一印象）?听不清楚?选择性地倾听?偏见（刻板印象）?光环效应（晕轮效应）?情绪不佳?没有注意言外之意

    心不在焉，或注意力不集中听不懂发讯人的语言讯息没有经过整理、组织只顾着思考要说些什么，或采取什么对策选择性的认知，只听要听的，而漏掉其它的讯息偏见或成见:事先早已想好对某种讯息应有的反应假设:不根据客观资料,用自以为是的片断信息,把思考的空间填满?态度不佳:?A.不愿沟通?B.不想听这类讯息?C.自以为已经知道内容

    ?引起对方的注意和兴趣?让对方了解话中的意思?使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。

    ?2、口头沟通，想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，

    ?先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。?一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。?观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。?长话短说：要简明、中庸、不多也不少。?要确认：要确定对方了解你真正的意思。

    ?举出具体的实例?提出证据?以数字来说明?运用专家或证人的证词。?诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉?示范

    ?公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。?这类受讯者最富挑战性，因为对你早有成见，他们会极力反对你的立场

    案投赞同票，但他们也不一定积极的进行反宣传或负面竞争的行动来反对你。

    ?这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。可能是通过这项提案所造成的结果，对他们并没有多大影响，所以他们的感觉不太强烈。

    ?立场犹豫不决的人。?这类受讯者了解你的立场，他们正在为支持你或反对你而烦恼。他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。

    ?尚未进行沟通的人。?这类受讯者对你的立场没有定见，因为他们对问题或提案内容根本不熟悉。他们跟中立的受讯者和犹豫不决的受讯者有所不同，因为后者能了解你的立场。而这群「尚未进行沟通」的受讯者则因为没有获得任何讯息，所以并不了解你的想法和意见。

    ?会公开积极地支持你。?你会很喜欢这类受讯者，因为他们不但同意你的立场，而且愿意（说不

    ?说服公开反对者的对策是：首先要跟他们建立起一个正面和谐的人际关系。?说服不友善者的对策是：改善他们不友善的态度。?说服中立者的对策是：就是把你的论点跟他们的感觉、价值观和关心的事物连接起来，使他们认为和其权益休戚相关，才可改变原有立场来支持你。

    ?说服犹豫不决者的对策是：用实例、专家证词证明来支持你，并提及对他的好处，劝诱马上作决定支持你。?说服尚未进行沟者的对策是：强调自己的信誉、专业、条理分明进行解说，并鼓励发问。?说服支持者的对策是：提出具体的目标、行动计划、引用成功的实例、激发化的行动力。?说服公开支持者的对策是：激励和维持他们的热情和士气，引爆他们的行动力。

    ?哇！你好厉害哦！?哇！太棒了！?哇！你真是不简单！?哇！你真行！

    ?93%的沟通属于肢体语言和声音、语调，仍需7%语言的内容，来完成沟通的过程。

    ?少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。?少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。?少讲些带情绪性的话，多讲些就事论事的话。?少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。?少讲些破坏性的话，多讲些建议性的话。

    （六）倾听自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。——苏格拉底

    能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。?我们在工作上每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用

    ?增进个人的发展和信心。?增强管理技巧。?增强解决问题的能力。?增强制订决策的能力。?增强你的说服能力。?大大改善人际关系。?获得加薪、晋升和嘉奖。?PS：前美国总统克林顿说：「倾听,用你的双耳以说服他人。」

    ?外来的干扰。?以为自己知道对方要说的是什么。?没有养成良好的倾听习惯。?听者的生理状况。?听者的心理状况。?听者的先入为主的观念。PS：不善于倾听的人是自我中心的，心不在焉的、不感兴趣的、冷漠无情的。

    听者要设法排除外来的干扰和其它分神的事。处理方法是：

    ?深呼吸，从一数到二十。?找一个让自己一定要注意听的理由。?在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。?保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。

    ?目光接触。显露出兴趣十足的模样。?适当地微笑一下。?用言语响应、用声音参与。?用肢体语言响应。?记下一些重要的内容。?用说明的语句重述说话者刚谈过的话。?响应一下。在心里回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。

    提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。处理方法是：适时向说话者提出一个该问的问题。

    绪反应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。

    ?深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。?找出一些和对方意见一致之处。?回想一件快乐的事。?培养「心平气和、冷静客观」的涵养。

    处理方法是：?归类：整理出大纲要点。?排顺序：分辨出先后缓急。?比较对照：区别事实和假设、好处和坏处、优点和缺点。

    ?培养主动倾听的心态。?每天找一个人来练习。?营造一个有利于倾听的环境、氛围。?多多留意自己的肢体语言。?避免像个法官，仓促就下判断。?用同理心来倾听。

    ?你的肢体语言，乐观的神态，服装等无声的讯息，能塑造你的形象，深深影响你给别人的第一印象。

    通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语言沟通。

    ?人人都具有运用身体语言沟通的能力。?口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。?身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。?身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。?身体语言可以实现跨越文化的沟通。?身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。?身体语言具有简约沟通的特殊功能。

    要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以下的六种技巧才行。

    ?眼睛的沟通。?姿势／动作的沟通。?手势／面部表情的沟通。?声音／言语表情的沟通。?人体空间位置的沟通。?穿著／装饰的沟通。

    ?拍手——高兴?捶胸——悲痛?挥拳——愤怒?手相握——急躁?摊开手——真诚、坦然无可奈何?手挠后脑勺——尴尬、为难、不好意思

    ?不感兴趣/漠不关心的?充满敌意/讥讽的?愉快的?愤怒的?不快的/愁眉不展的/负气的?天真/喜悦的，童真可爱的

    ?褪色的/疲倦的/麻木不仁的?有点愤怒的、微微懊恼的?假装开心?不开心/苦恼的?不能肯定的、怀疑的?深感苦恼的

    两腿分开：？稳定和自信两腿交叉：？害羞胆怯或不热情、不融洽并拢双腿：？正经、严肃和拘谨。如：立正、正襟危坐

    1.眼睛是灵魂之窗。人的一切情绪、态度和感情的变化，都可以从眼睛里显示出来。2.在非语言沟通中，眼神居首位，其次才是微笑和点头。?向说话者保持一定的目光接触，显示正在倾听对方的说话。?可以实现各种情感的交流。?可以调整和控制沟通的互动程度。?可以传送肯定、否定、提醒、监督等讯息。?可以传达出对事情的信心度。PS：眼神接触是身体语言沟通中第一重要的方法。

    ?诚恳坚定看着对方。?眼神带着关怀的情感。?5秒钟恰恰好。?专注、持续看着对方。?不要翻白眼。?不要乱飘、不敢注视对方。?看对方两眼之间或鼻梁骨。?有压迫感觉时可以看对方的前额。PS：常对着镜中的你说：「我喜欢我自己！」眼神就会带着关怀、诚恳的感觉。

    1.你的姿势正反应你内心对自己的想法，也同时可以显示你对别人的态度。

    2.在需要表示对别人尊重的情境之下，坐姿要腰板挺直，身体微微向前倾，有时也不妨正襟危坐。3.成功的沟通方式。成功之道：自重而不傲慢。?挺着胸站立，挺着胸走路，挺着胸坐着。?体重应整个平衡的落在脚趾之间。?收小腹，使其呈扁平状。?用起跑姿势和别人交谈。?不妨随意走动一下。?走路要够自信，学学模特儿从墙边迈步前行。?宣布重要事项，站起来说明。?要留心下半身的姿势，如腿不要乱抖。

    ?1.微笑可以缩短距离。?笑口常开，到处吃得开。?微笑、赞美、勤问候是沟通时的必修学分。?肚量大，脾气小，常微笑，病就好。?2.观察并模仿活跃于政界或商界，充满自信，精力充沛的演说家。?3.你的手势要大方、丰富以及具有美感。

    ?一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。?要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田）呼吸，而不是用胸部呼吸。?最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话，声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。?研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。?放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个表素。?在适当的字眼上加强语气。?声调控制要掌控：(1)高低（又称语调）。(2)快慢（又称语速）。(3)重轻。(4)大小（又称音量）。(5)停顿。(6)语气，才让话说起来好听。(7)要达到口齿清晰。

    ?空间位置可以反映出尊卑长幼的社会身份和地位。?空间位置反映出彼此之间的情感契合程度。?人与人之间所保持的空间距离，直接反映出彼此相互接纳的程度。PS：在沟通中，空间位置的不同，直接关系到沟通者有不同的沟通影响力。如站在讲台上讲和站在台下讲，就不一样。

    ?衣着外表是打给世人看的自我。?衣服不代表人品，却代表整个人发出的讯息。?服饰包括服装、化妆、发型到配件都在透露一个人有关的讯息。?成功的沟通技巧：(1)衣着要能发挥作用。(2)随时保持光鲜、整齐、干净。(3)公务上的用品尽量用精品。

    ?关于这个，你还有什么可以告诉我的呢？?你觉得，什么是最大的问题呢？?那表示有什么更重要的事情呢？?有没有从另一个角度去观察呢？?“××”的反应会是如何呢？?你觉得，“××”的能力可以负责些什么呢？

    ?事件究竟是如何发生的？?谁需要负责呢？?在什么时候发生的呢？?怎样发生的呢？?当时的情况是怎样的？?最后的结果是什么？

    ?我可以理解这些事使你十分担心?我已经清楚为何你如此沮丧了?我可以体会你当时伤心的程度

    ?为了让我更容易了解，请你用另一种方式告诉我，好吗？?这是不是关于……

    ?倘若你真是做错了，要大方坦白地承认?这一点是我错了，我没弄清楚?你是对的，我了解我错误之处?这样说是有道理的，我应该……?谢谢你的指正，让我立即了解

    ?或许，我们可以试试别的办法?这是否是唯一的方法呢?倘若采用别的途径又如何呢

    ?这消息来自哪里？这些数据正确吗？我们有没有征询“××”的意见/忠告？我看过另外一些详细的资料，在……我想，这需要做一个新的调查我们可否信赖这份资料这些都是最新的资料吗

    ?没错！这的确令人气恼，让我们来想想办法?没错！真是让人气愤，但我（们）可以…

    ?成熟式理性：我了解这个决定的内在涵意?命令式权威：我可以理解到，这对你来说实在是一个很大的顾虑?儿童式直接：我希望没有说错什么，而导致你有被骗的感觉?成熟式理性：我们已详细讨论过所有的方法，始终觉得这是最好的?或许我们不必急躁地立即作决定，大家分头思考一下，改天再议可能对我们更有利

    ?目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。?它不是一个新观点，事实上，它源于40多年前彼得·杜拉克（PeterDrucker）提出的一种用目标来激励员工，而不是控制员工的方法。

    ?现在，基础管理理论如果不讨论目标管理，就是不全面的。

    ?目标管理强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，目标管理使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解开来。

    ?1、期望原则所设定的目标经过努力是可以达到的。2、参与原则分配目标；自主目标。

    4、目标达成的基本原则授权原则协助原则训练原则控制原则成果评价原则

    简介项目管理的原则项目管理的工具项目管理的策略案例研讨QA

    根据美国项目学会的一项调查,以下六种管理技能对项目经理人来说最为重要,你知道有哪些?何者最重要?

    ?用可以衡量的数字来作为完成目标的根据?有特定的时间期限?注明最多花多少钱

    ?项目报告的要点:目前的进度应该的进度下一个进度如何到达?需要什么资源?何时可到达?

    1211109热情/亲和力开放/不设防没时间观念重视意见穿着,言行随合意见,行为戏剧化宽容的态度感情用事城府不深主观而喜怒于色容易相处重视友谊

    678910冷淡/独立保守/设防有时间观念重视事实穿着,言行正式意见,行为有分寸严格的态度理智用事城府较深客观而自我控制要求严格公事公办

    斤斤计较太多规范不通情理冷酷无情毫无反应三缄其口不给面子依赖数字

    全力而为集思广义重视+投入=视为己任团队精神珍惜时间重视后续

    对问题的了解是否有共识?共识是根据什么方法建立起来的?怎么知道你对「顾客」的需求绝对了解?有没有把最严重的问题写下来?项目的主要任务是什么?谁是专案的受益人?受益人满意的条件是什么?受益人之间利益是否有差距?差距如何弥补?项目的目标是什么?项目各主要阶段的产品是什么?最后的产品有什么用?项目的范围是什么?专案的风险有那些?对风险的应对方法如何?谁可以对项目计划可以拍板定案?项目成员的水平如何?成员对扮演的角色清不清楚?沟通的方法和管道是什么?

    好的计划不能担保项目一定成功,但坏的计划一定失败重视别人的意见

    放眼看全局目标要有共识保持日程,进度,适当的弹性设定一般游戏规则确定个人的责任

    把握关键工作的进展用帮忙解决问题的态度来影响部下的表现原有的计划不是不能改,但改计划不能变成习惯为部下争取资源

    定时与项目小组成员讨论项目进展在必要时,不排除对个人或团体加以表扬追踪的方式可以不拘形式,但其结果必须公开,并做成记录在问题变的不能解决前,先处理掉

    因材施教,不同的人需要不同的管理对张飞型的人要注意细节对关公型的人要看证据对刘备型的人要提供方向和指导对孔明型的人要把握要点

    将事情做对所花的时间远比解释为何做错所花的时间要少的多

    过错(error)和错误(mistake)并不一样;过错不改才会变成错误保持冷静,大多数的项目都不是什么人命关天的项目在挫折中学习经验

    在项目管理中,项目成员扮演的角色随功能而变,上司和部下的关系通常是短暂的

    项目管理是不同的人在不同的时间戴不同的帽子,和功能有关,和职位薪水无关项目经理的责任是教练,裁判,辅导而不是监督要懂得说”不”要避免”意料之外”

    要有肩膀,不怕负责光环给别人戴懂得将项目化整为零的道理公开表扬,私下劝勉要有壮士断腕的勇气,不要让一个害群之马影响别人的士气

    最有效的沟通还是面对面的沟通最重要的是知道:我在那?应该在那?怎么到那?何时到那?需要什么帮助才能到那?什么人领我到那?如果不能到那又如何?统一沟通的标准和方式绝对不能让谣言满天飞

    面对冲突,寻求解决之道杀鸡儆猴的必要性千万避免公开的冲突绝对避免团体对团体的冲突

    懂得取舍原则的重要性将最能干的人用在最重要的地方省时比省钱重要花一个半人的钱请一个能干的人,远比请两个人花一个人的钱要划算人多的麻烦比人少的麻烦要大

    经验比知识重要失败的经验比成功的经验重要自己的经验比别人的经验重要最近的经验比过去的经验重要多方的经验比长久的经验重要

    不要期望张飞一觉醒来就变孔明张飞永远不会变刘备不要试图去改变别人保持作风的一贯性个人的名誉是最重要的资产

    第一节第二节绩效管理系统设计绩效管理系统的有效运行

    1、绩效管理的培训策略和方法2、绩效面谈的方式3、改进工作绩效的策略4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

    绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段

    1、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素和评价体系4、对绩效管理的运行程序的要求

    （1）提高绩效考评的准确性-----考评误差（2）保证绩效考评的公正性-----保障系统（3）考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈（4）考评表格的再检验（5）考评方法的再审

    为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

    对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。

    ?绩效（performance）–是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。?绩效评价（performanceappraisal）–是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

    –绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价.

    ?绩效管理（performancemanagement）–是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

    1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据2、监测功能（显示组织的实际运行情况）

    3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）

    4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）5、沟通功能

    能力评价–基础能力、业务能力、素质能力工作态度评价–纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情工作成绩评价–质量、数量、教育与指导、创造与改进

    （1）“结果说”—绩效是结果（results）（2）“行为说”—绩效是行为（behavior）（3）“素质说”—强调员工潜能与绩效的关系

    观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：

    –许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响–员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务–过分关注结果会导致忽视重要的行为过程

    –“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）–“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）

    –任务绩效——指正式定义的工作的各个方面–关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为

    ?观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作

    上级考评---直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评——顾客、专家各自的优缺点、适用条件？

    ?考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为?考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上?考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价

    –等级制度强调主管对下属评价的决策权–主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间–主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势

    –其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）

    –同事之间的日常关系与相处时间长短–是否采取匿名的方式–对于与自己相近的被考评者评价更准确

    –同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员–同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名

    –匿名进行，并且“在人数方面是安全的”–可以引用顾问进行培训和指导

    ?下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价

    –––我不会改变，这是原则我可以立即改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变

    ——有利于提高员工满意度——促进团队建设——识别具有晋升潜力的主管

    例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。

    –将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，

    –包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评价（fieldreview）

    ?人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]

    –目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性–方式：定期或不定期采集和存贮相关信息–制度保证：原始记录和登记制度

    ?绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。?绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。

    –是对个人与工作有关的优缺点的系统描述–是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程

    ?是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

    –（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；–（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]–（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

    –这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。

    –企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。

    –是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

    –––管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定——通过目标管理与工作分析绩效的衡量————通过观察与判断绩效信息的反馈——通过沟通系统和薪酬系统

    ?传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。?我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！?绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……

    活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始

    活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时

    活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间

    例如：?新业务服务收入?内部员工满意度?部门协作满意度?每员工收入

    1、考评中易出现的错误?分布误差—过严、过松和居中?晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征?个人偏见—好学生和坏学生?优先效应—第一印象?近期效应—以近代远?投射效应—喜欢和自己一样的人

    2、考评者的培训?绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等?绩效管理的基本理论和方法?绩效考核指标和标准}

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