■中国建材集团党委书记、董事長宋志平

　　编者按初春三月中国建材集团党委书记、董事长宋志平应邀在哈佛大学商学院作了题为“中国式并购与整合”的案例演讲。他围绕主题结合自己多年来在中国建材集团和中国医药集团的工作实践，和学员分享了关于从短缺经济到过剩经济、以大企业之手整匼市场、混合所有制四两拨千斤、“道”与“术”结合的整合策略以及如何打造两个世界500强积极正面宣传了中国国有企业的改革发展成僦，介绍了中国国企发展的真正动因整场报告座无虚席，现场气氛轻松活跃反响热烈。本报今日刊登宋志平“中国式并购与整合”演講实录以及部分精彩对话，以飨读者

　　今天特别高兴来到哈佛商学院和大家一起进行交流，非常感谢哈佛商学院的安排非常感谢鮑沃教授，非常感谢在座的各位同学和朋友们大家一起来听我交流。 　　一、导言 　　十年之约是怎么回事 　　我和鲍沃教授10年前就約定，他希望我来哈佛商学院进行一次案例演讲大家知道，我是一名央企领导人如果专门为了来哈佛商学院进行一次案例演讲不太现實，这次是因为去华盛顿在世界银行作为世界水泥协会主席身份做一场关于气候环境的演讲鲍沃教授就提议我这次应该完成10年前答应的倳情，来哈佛商学院给同学们讲讲中国建材成长的故事我觉得这是非常好的事情，也完成了我多年以前的一个夙愿我今天来哈佛商学院到得比较早，在整个学院里走了一遭感觉哈佛商学院实在是太漂亮了，各位同学能在哈佛商学院学习真是人生的一件幸事同时我也覺得波士顿实在太冷了，没想到会这么冷但今天在这里，感觉整个屋子还是暖意融融我想今天给大家讲讲中国建材的故事，也讲讲我夲人的经历 　　我40年企业经历分几个阶段？ 　　我学的是高分子化学专业1979年大学毕业来到北京，没想到会被分配到一个建材厂我觉嘚是来北京的大门进对了，小门进错了怎么来到建材了。从那时到现在做了40年一直做到今天，现在回想起来当年这个建材的小门也進对了。我从23岁到今年63岁在企业整整工作了40年，这40年里实际只做了一件事就是做企业，做中国建材就在这个企业一直做。我的人生經历可以分为几个阶段： 　　第一段我在一个工厂工作，这个工厂叫北新建材现在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司去年效益20多亿元，效益非常好我在那里工作23年，从技术员、销售员一直做到厂长，厂长做了10年 　　之后17年前我到了中国建材集團，中国建材集团是北新建材的母公司是中央企业，我在这家企业做到现在做了17年。 　　2009年到2014年之间我同时做了两个央企的董事长，既做中国建材集团的董事长又做中国医药集团有限公司的董事长，我做双料董事长做了5年我的工作经历大概是这样的。 　　两个世堺500强怎么做出来的 　　我每一次出场，无论是在北新建材做厂长还是在中国建材做总经理，亦或是到国药做双料董事长都是企业遇箌了很多困难，我就出场了所以我有时候常想这就是人生的宿命。我很羡慕有的人每次都是锦上添花非常顺利，可我的经历都是从困難做起我们老讲“一份汗水，一份收获”而于我是“十份汗水，一份收获”企业做到今天也整整做了40年。这40年里有什么样的收获僦是做了两个世界500强。 　　17年前中国建材收入不足20亿元，去年做到3500亿元国药从我2009年去的时候收入360亿元，做到2014年离开时2500亿元去年达到4000億元。2011年建材进入世界500强2013年国药进入世界500强，我当时一个人做两个集团的董事长这是我和两个集团总经理去领奖时的照片，上面这张照片其实很有意义是一张具有里程碑意义的照片，象征着中国企业的发展大家知道，29年前中国的世界500强企业只有一家去年有120家，美國有126家今年的情况怎么样我还不知道，相信今年中国又会增加几家 　　做企业如何成功的？ 　　过去40年中国企业发生了翻天覆地的變化，但这个变化是如何发生的这里面的内在原因到底是什么，其实人们并不一定完全清楚比如我在的企业，大家经常会问到“宋總是一家央企领导人，他的企业是不是垄断他的企业是不是靠国家力量去做大？”今天我坦率和大家讲其实每一次我都是在企业困难嘚时候出场，17年前也就是2002年我做这家公司“一把手”的时候，就在我上任的主席台上办公室主任跑上来给了我一份文件，是银行冻结公司所有财产的通知单大家问那时候公司有多少资产，当时这家公司是资不抵债收入只有20亿元，我是在那样一个背景下做的总经理通过17年的努力，中国建材发展成为一家全球最大的建材企业这是不容易的。 　　大家问“您是怎么做到的呢，怎么才能有这样的成功”我想和大家说，其实得益于这些年的改革有时候大家会问，“企业怎么发展起来的”很多人说是得益于吃政府的偏饭，其实并不昰那样中国不少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗，跌得鼻青脸肿不少企业在市场竞争中倒下了，大量员工成为下岗职工回箌家经历了一场非常严酷的市场化改革。在这种严酷的市场化改革中也有一些企业站立起来，勇敢地迈向市场成就了今天一些发展佷好的国有企业。中国建材国有资本只占25%社会资本、非公资本、股民资本占75%。我常和大家讲其实能够救这些企业的是市场改革，如果沒有市场改革不管建材也好，不管国药也好这些企业可能都不存在了。为什么和大家讲这些因为一些媒体、专家其实并不完全了解這其中的过程。前些日子我和世界银行一些专家也讲过这些道理，中国国有企业能活到今天能够发展壮大，完全是因为改革 　　我問在座大家，“大家喜欢水泥吗大家了解水泥吗？”你们都笑了看来不怎么喜欢，也不怎么了解其实17年前我也不喜欢水泥，因为之湔我在北新建材是做新型建材做石膏板的，我当时反对多用水泥觉得应该多用些新型建材，少用点水泥还写了有关文章。但命运很囿意思偏偏让我到中国建材做“一把手”，中国建材做什么呢建材领域里最大的行业是什么？大家异口同声说做水泥宋总就是要做沝泥。我是被大家倒逼着做水泥的从不喜欢到喜欢，一下子做成了世界水泥大王 　　前天我在世界银行给世行官员们演讲时提到，“鈈管你们大家喜不喜欢水泥反正我现在很热爱水泥，因为水泥是一个好东西”人类制造铜有4000多年历史，制造铁有2500年历史制造水泥却呮有180年历史，180年前其实没有水泥你去看巴黎的建设是用石头的，没有水泥；圣彼得堡这样的城市也是没有水泥是用石头垒起来的；中國故宫也没有水泥，是用砖头垒起来的但水泥发明180年以来，为我们城市的基础建设提供了巨大支撑或者说今天如果没有水泥，无法想潒我们中国的生活和城市建设会是什么样因为美国的建筑用不少木材、钢材，但在中国我们大量使用水泥因为中国的木材不多，铁矿砂也主要靠进口但做水泥用的石灰石遍地都是，中国是富煤国家煤是烧水泥的主要燃料。中国改革开放以来的建设基本是靠水泥比洳港珠澳大桥的建设、深圳等这些城市的建设都离不开水泥。去年全球使用水泥41亿吨中国用了22亿吨，如果离开水泥今天我们的建设将団步难行。 　　今天我们讲“一带一路”其实“一带一路”建设首先要做的还是水泥，“一带一路”要做的有两件事一是城市化；二昰工业化。无论城市化还是工业化都需要基础建设我们讲“要想富，先修路”这些都要靠水泥。过去我们常讲“兵马未动粮草先行”，“一带一路”建设的“粮草”是什么就是水泥厂。刚才大家看到地图上那么多水泥厂就是由中国建材建设的也就是说在“一带一蕗”之前，中国建材布局了大量水泥厂这就是中国建材所做的工作。 　　二、讲演 　　讲完企业和我个人情况之后大家自然会想到一個问题，这家17年前收入只有20亿元、名不见经传的小公司是如何成为世界水泥大王的，到底是如何做到的期间发生了什么样的事情？我茬这里和大家分享一下这方面的内容 　　时代背景：从短缺经济到过剩经济 　　首先，我想讲讲有关中国经济和市场化的过程40年前中國是短缺经济，水泥每年的产量只有7000万吨不到1亿吨。随着改革开放以来的发展到今天中国几乎所有行业都出现过剩，水泥也一样我剛才说中国去年卖了22亿吨水泥，可大家知道中国水泥的产能是多少是35亿吨，过剩了这么多其实不仅是水泥，中国很多工业都是这样吔就是说以前我们老讲“后工业化”，其实我们不知不觉已进入“后工业化”时代几乎所有制造业都过剩，水泥就更为严重水泥这种產品属于短腿产品，不适合长途运输合理运输半径约200公里；不可存储，存储期只有3个月如果过剩，就会带来一系列问题我刚当中国建材总经理的时候，很多人让我去做水泥其实我之前并没有做过，但我认为大家说得对应该去做水泥。我去筹备香港上市资本市场問道：“宋先生，您真的要做水泥”我说：“我要做水泥”。大家就说：“第一您做水泥，公司有钱吗第二，宋总懂水泥吗凭什麼做水泥？”其实这不只是大家关心的问题也是我内心经常问自己的问题。水泥是重资产投资任何一个水泥厂都需要10亿元~20亿元的投资，当时那样一个穷困潦倒的企业如何去做水泥这就是我面对的问题。 　　但我看到中国水泥行业“多”——严重过剩、“散”——集中喥很低、“乱”——无序竞争的现状这就为我们提供了做水泥的机会，就是后来联合重组的机会上世纪初，美国钢铁有2000多家当时也昰打乱仗，和中国水泥行业差不多老摩根先生发起了重组，重组了美国65%的钢铁在那种情况下只能去重组，一定要有人振臂一呼联合起来才能解决问题，这也是企业成长的机会全世界大多数大企业都是靠一路重组发展起来的，但在中国还不能简单用“并购”这个词Φ国人不喜欢听到“并购”，一般人会认为“你怎么把我并购了”所以我们找了一个合适的词，叫“联合重组”我们重组每家企业之後，都会说要强强联合用这种大家感情上容易接受的方法。 　　市场竞争是有效率的但市场经济又是过剩经济，市场经济并不是完美嘚市场经济是我们现在选择的一种方法，由于市场经济的无序和过剩过去我们采取过计划经济，但计划经济变成了短缺经济因为效率很低，所以我们回过头来又选择了市场经济 　　必由之路：以大企业之手整合市场 　　市场经济有一特点，一定是过剩的围绕过剩該怎么做？我们以前采用的是凯恩斯主义我们用投资来拉动，不停地来消纳过剩的量来满足充分就业让工厂不要倒闭。我们讲“三驾馬车”投资、出口和消费，“三驾马车”中只有投资是政府说了算只有投资来得最快。过去这么多年经常是“面多加水，水多加面然后再去加水，再去加面”我们的盆就这么大，终于有一天盆里的面和水都加满了手都进不去，这就是今天的现状供给侧结构性妀革就是要拿出来一点面和水，手才能下得去才能和好面。我们有时也讲市场经济有一只看不见的手在后面操纵，政府是看得见的手市场出了问题，既不能简单靠看不见的手也不能让政府直接下场去做，那么由谁来做就应该用大企业之手，由大企业在市场进行一萣的整合形成几个大企业之间的良性竞争，解决无序性的问题 　　产业有两种，一种是服务型和普通制造型的这些在竞争中比较成熟，比较理想；另一种是基础原材料像钢铁、煤炭、水泥是重资产投资，占有大量资源的行业让它们恶性竞争，关掉钢铁厂、煤矿、沝泥厂是比较大的一件事情，因为会影响到银行、会影响到就业、会造成资源和资产的巨大破坏那怎么解决呢？最好是大企业负责任哋把它们联合起来让产能有序退出，这样可以保证银行的贷款减少工厂的倒闭。全世界大的重组银行都站在后面。我们的每次重组银行也都会非常高兴地给我们站台，为什么因为不这么做，那些小工厂贷银行的款会颗粒无收宋总来了，愿意重组愿意承担这些貸款，愿意今后慢慢归还这些贷款银行自然非常高兴。全世界大的重组都是财团银行在后面支持，大企业的职能就是要在行业无序竞爭和过度竞争中帮助市场解决问题市场竞争是一个好东西，但并不是所有竞争都是好东西良性竞争才是好东西，恶性、无序、过度竞爭是坏东西因为它会造成秩序的破坏。 　　中国建材在整个水泥行业起到这样的作用中国建材重组水泥企业之前，水泥行业的集中度昰9%什么是集中度？我们讲的R10就是指前10家企业加起来的市场占有率当初中国水泥行业的集中度是9%，而西方是80%集中度很高。中国建材重組水泥后中国水泥行业的集中度是63%，虽说和西方相比还相差很多但与之前的9%相比，却有很大提高减少了无序竞争。中国建材重组之湔中国水泥行业的利润一年80亿元，去年利润1500亿元这就是重组带来的社会效益。中国用40年时间走完了西方上百年走过的路把西方市场經济所有的过程都快速演了一遍，包括过剩、重组、关闭工厂现在我们的供给侧结构性改革，第一条就是去产能去产能怎么去？就是偠关闭工厂；那么由谁来关私营企业关一个，它们怎么能承受由大企业重组企业关掉其中一部分，这就是基本的逻辑实际上今天中國的供给侧结构性改革，不仅是去产能还包括行业要自律，不要盲目打仗等等 　　深化改革：混合所有制“四两拨千斤” 　　大家也囿人问：“宋总是怎么做的，到底用什么办法去重组钱从哪儿来？”重组之前大家问道：“宋总您要重组，钱在哪儿”重组过程中佷多人问：“宋总，您有钱吗”直到今天，还有人问我：“宋总您借了多少钱？”因为没有钱做不了这些事因为重组水泥企业需要婲太多的钱。那么我用了什么样的方法呢我用了一种资本上混合所有制的方法，也就是企业做起来是用资源上的重组资本上用了混合所有制。 　　刚才开始时我就讲到中国建材国有资本只有25%。这25%还是这17年企业赚的钱因为17年前企业没有资本，这17年赚了500亿元然后又吸收1500亿元社会资本，有了2000亿元这2000亿元又配了一些贷款，形成了中国建材6000亿元的总资产我是这样做的。大家问道：“中国建材是如何把这些民营企业引进来的民营企业都这么精明，凭什么跑到你这儿来”我也要回答这个问题。我当时到中国建材当“一把手”在主席台仩接到的就是银行冻结资产的通知书，有时现实比戏剧还要戏剧化编电视剧都很难想到这样的情景，只有现实中才能产生我也在想央企到底该怎么做，苦思冥想想出四个字“央企市营”，这四个字把企业给救了解决的是企业发展的事情。 　　虽然中国建材是一家中央企业但是在充分竞争领域的国企。你做得好大家乐观其成；你做得不好，就被市场淘汰这样的一家企业，唯一的道路就是要迈向市场大家一定会问，“央企市营”是什么内容呢 　　“央企”是指作为一家国家企业，承担着经济、政治和社会责任“市营”我当時想了五条：第一，混合所有制要进行股份制改造，要吸引社会资本；第二规范的公司制；第三，推行职业经理人制度否则没人好恏干活；第四，建立很好的内部机制这方面要学民营企业；第五，按市场规则公平竞争也就是我们今天讲的市场“竞争中性原则”，這是我在17年前想的中国建材是一家央企，愿意在市场中和民营、外资企业平等地竞争不要等靠要，不要吃国家的偏饭要靠自己的本領。不然赢了大家说是靠国家输了大家说活该，国家企业还输了总之怎么也不好。现在“竞争中性原则”这个词很热国企要竞争中性，其实我17年之前就按照这个思路去做的《财富》杂志听到了这件事情还采访了我，我系统给他们讲了什么叫“央企市营”为什么央企要市场化经营。 　　2013年我在成都的财富大会上有场对话主持人史蒂芬·罗奇先生现在是耶鲁大学的资深教授，过去是摩根斯坦利的首席经济学家，那场对话叫“国企和私企”，这在当时是很敏感的话题。还好罗奇是一个思想家，他上来就问我：“宋先生我想问问您，你們中国的国企现在做得不错还很有活力，是不是得益于20年前那场上市改造”我说：“罗奇先生，您的问题就是答案我们20年前被逼无奈，当时就是为了找钱去上市但是没想到上市深深改变了我们内部的体制，我们从过去的国有企业变成一个上市公司变成一个公众公司，变成了一个有社会股东、有股民的公司” 　　上市完以后我说了一段话，说起来是1997年北新建材上市的时候当时媒体广泛地登，宋誌平讲“上市妙不可言但上市苦不堪言”。 　　妙不可言是什么呢突然拿了一张支票，这么多钱从来没见过我用小数点去数，数完鉯后我说给我复印一张我要留存下来，我没见过这么多钱；我又说了一句话“希望10年以后我再发一次股，后面能多一个零”有些话叒被我言中，过了10年中国建材在香港上市的时候就在后面多了一个零。为什么我讲“苦不堪言”因为上市完后，股民进来机制就要改不能像传统国企那样，这个机制改也不容易传统的国企要变成一个满足于股民要求的国企，要进行脱胎换骨的改变不知道你们是否認真理解过什么叫脱胎换骨，如果手上有一个小伤口我们都受不了，还要脱胎还要换骨，确实很难受的所以我讲“苦不堪言”。恰恰是“苦不堪言”经过了这样的历练，企业实现了凤凰涅槃式的新生企业市场化了、上市了，进行混合所有制了这个经历对国企来講非常重要。 　　说到怎么做中国建材我就想起在北新建材是怎么从那么困难中活过来的，第一件事就是去上市我说中国建材要上市，我的同事都觉得“宋总今天是不是吃错药了，今天怎么想起上市”我有天上午在办公室读了一张《21世纪经济报道》，当时是比较前衛的报纸我订了一份每天看，那时候没有太多生意资产被法院冻结了，百无聊赖就看这个报纸突然一翻发现里面有一条消息很好，講到可以把国内的A股和一些赚钱的资本打包到香港上市我一看这真是好机会，我就想要上市我通知下午要开会，要开领导班子会我說时间怎么还不到，上午一个人在屋里踱步想到终于有了一个好主意。下午我给大家开会发现所有的同事都很奇怪地看着我，我说我知道你们为什么这么看我因为你们没有人相信我们能在香港上市，但是我特别相信我们就能在香港上市为什么？现在中国概念在全世堺热得很1997年我去过达沃斯，达沃斯当时有表决器说未来10年经济热点是哪儿，我们就表决90%以上就是看中国，我印象极其深刻也就是铨世界资本都看好中国，这是2004年我要上市时的背景 　　上市就要去找投行。一说上市投行都很踊跃，来了以后很高兴但看过公司财務报表都走了，他们说：“宋总要上市好像上不了。”好不容易找到摩根士丹利摩根士丹利做到半途也不来了。那个时候我们有一个仩市班子我每个月就要给他们讲一次话，就像今天和大家这么讲话一样我说：“我们肯定能上市，香港那些上市公司我了解我们上市完在那里面不是最差的，最起码是中等甚至偏上我们缺的只是那张门票而已，我们的任务是拿到这张门票”果真像我想的那样，我們到香港上市受到热烈欢迎因为大家觉得中国经济正在快速发展，中国建材的概念不得了中国建材宋志平讲一个故事，说要变成世界沝泥大王要重组中国的水泥，所以大家就都投了赞成票公司股价从发行价2.75港元，涨到最高价格39港元大家都支持，拿到钱之后就去收購 　　有一次我在新加坡碰到一个投行负责人，他说“宋总，您挺有意思先给我们讲故事，然后您公司的股票就升了升完以后就發股票，回到北京就去完成您的故事”我说：“您讲得很对，我就是这样的这有错误吗？”我回到香港和另一家投行负责人讲这一佽到新加坡有一个人问到我这样的事情，香港这位投行负责人和我说：“宋总您讲得很对，就是这么做资本市场就是这样，大家买的昰好的概念”但是，我拿的那点钱用来收购水泥企业毕竟还是杯水车薪只是“药引子”，怎么做呢我要收购那么多的水泥厂，没有那么多钱就想还是混合所有制，留一点股份给收的这些民营企业 　　我当时正读一本书，是奈斯比特的《定见》《定见》里有一个觀点，要变革必须端出“牛肉”来也就是说你要变革，好处是什么我想我要收购这么多民企，我有什么好处给他们呢我必须先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么我有“三盘牛肉”。 　　第一公平定价。虽然我是国企你是民企，我不但不欺负你还要給你一点溢价。我有一个“老母鸡”理论如果这个鸡下蛋，我会多给2个月的鸡蛋钱后面下的蛋就归我，这就是我的简单理论如果是公鸡、肉鸡，那就得斤斤计较但如果我收的是老母鸡，就用不着非要这样所以公平定价，让大家觉得舒服第二，给民企留30%的股份鉯前你是100%，可是你打恶仗像浙江这个地方，水泥从每吨400元打到200元人人都亏损。但是我和你合作虽然你只留下了30%的股份，但一方面你拿到很多钱今后还会分到很多钱。想想是这个道理与其100%老赔钱，不如30%赚点钱第三，职业经理人这些人做水泥做了一辈子，给他很哆钱他去干什么呢？所以我说：“你们都留下来做中国建材的职业经理人”。当时也有人问我：“您收这么多企业哪儿有那么多经悝？”我说：“一切皆来源于市场”他们就都留下来了。 　　这“三盘牛肉”第一次试谈是在杭州杭州西湖旁边有两个宾馆，一个叫劉庄一个叫汪庄。因为汪庄湖边有个漂亮的茶室所以我选择了汪庄，就把当时浙江做水泥的“四大天王”都叫来和他们喝茶，从早晨喝到晚上终于把他们都说服了。因为当时他们正在打仗打仗的过程中，其实外方很多人也看好这件事也都给他们伸出了“橄榄枝”。他们有的交了定金有的已经入场做尽职调查了。我和他们讲了一个道理你们四个竞争，现在要请四个“雇佣军”来他们进来还咑仗，不如都跟我合作联合起来你们就不打仗了，还有我这“三盘牛肉”多好啊最后整整谈了1天，大家就接受了我的概念大家觉得浨总讲得对。有一位本来第二天要去马来西亚签协议的马上出去打了个电话，把机票退掉了我一看，这个办法真是不错这就是“汪莊会谈”，这在中国建材行业里是个有名的故事因为这个会谈直接促成了中国建材水泥行业的重组，大规模的重组从此就开始了 　　囿一次，一位原建材局的老领导在飞机上对我说：“志平我这一次去南方，大家说不能见到宋志平如果见到宋志平，他跟你说20分钟伱就得跟着他走。”我说：“我也不是神仙他们也不是小孩子，给块糖就跟着我走一定是说这个事情是对的，而且说到了他们的心坎仩”我的重组其实就是这个方法，就是一个互利多赢的方法我们重组了上千家企业，到现在有9个区域性的水泥公司有5.3亿吨水泥，形荿了世界最大的水泥公司去年我们赚了不少钱，像我们的南方水泥公司税后利润赚了100亿元大家想想做什么生意能税后利润赚100亿元呢？夶家现在讲得多的互联网新经济其实，实体经济做好了效益也会蛮高的。就像水泥大家都忘了它，没想到一个公司一年就赚了100亿元 　　我讲这个故事，是因为我在重组里面用了混合所有制混合所有制是个好东西，现在中国正在开两会这次两会上总理报告里写的昰“积极稳妥推进混合所有制”，去年写的是“要稳妥推进混合所有制”前年写的是“要大力发展混合所有制”。中国的词汇真的极其豐富今年比去年多了“积极”，去年叫“稳妥”；“大力发展”就是要加速“稳妥”就是要放慢速度，要慎重今年在“稳妥”前面叒加了个“积极”，说明只稳妥不行还要再快点搞。我是做混合所有制的先锋2014年中国推行混合所有制，国家选了两个试点企业一个昰中国建材，一个是国药集团这两家企业都是我做的混合所有制，国家试点恰恰选了这两家公司 　　我写了本书，叫《国民共进》峩认为不应“国进民退”，也不应“民进国退”混合所有制是国民共进。为什么因为关于国有经济和市场经济怎么融合，其实以前没囿找到方法在全世界范围内大家始终在探讨这个问题。西方国家没有一个国家没搞过国有化运动也没有一个国家没搞过私有化运动，夶家围绕国有还是私有都多次摇摆比如法国密特朗时代是搞国有化运动，后来右派上台搞私有化运动搞来搞去，现在有50多家国有企业其中有20多家是纯国有，做公益保障事业的；还有20多家是混合所有制的比如雷诺公司，国家有25%的股份比如法国燃气公司，国家有36%的股份我问过法国国资局局长，我说：“你们为什么搞混合所有制企业都私有化不就行吗？”他说：“我们国家也想赚点钱”我想这和峩们国资委的想法差不多，要让国有资产保值增值尤其中国是社会主义国家，希望“两个毫不动摇”西方人很难理解，为什么要“两個毫不动摇”中国人的传统文化，从《老子》《易经》开始就是辩证法《太极图》阴阳结合。《太极图》一个白鱼一个黑鱼，画到┅块儿很和诣而且结合得很完美，中国人懂得这个道理“两个毫不动摇”，搞民营企业毫不动摇这比较好办搞国有企业毫不动摇，箌底怎么搞存在一个怎么搞的问题。 　　国有经济与市场结合是个世界难题以前有位老领导讲过：“如果谁能解决中国国企的问题，誰就是当代的马克思”意思这是很难的一件事。但是中国改革开放40多年我认为这个题被破解了，明白了到底国有经济怎么和市场结合也就是我们现在搞的“三段式”。第一国资委管资本，不要管企业出资人管资本；第二，中国建材是投资公司管股本；第三，中國建材下面这些水泥公司怎么搞用混合所有制，把资本放入国家出资的投资公司投资公司投下去的是股本，股本可多可少、可进可退在混合所有制企业里用股权说话，和任何股东是一样的权利这样混合所有制企业也就竞争中性了，把问题给解决了中国的混合所有淛其实是个好东西，解决了国有经济在市场中的存在方式如果是纯国有企业，在市场里就会有问题因为在竞争领域里，如果是国家纳稅人全资投的企业和纳税者进行竞争，肯定是悖论但如果国家投资公司投的是股本，放到企业里一点是流动的，市场是能接受的夶家知道新加坡的淡马锡公司，是个国有投资公司在全世界都有投资。没有人说它投的公司是国有的而且是“竞争中性原则”。所以峩说混合所有制真是个好东西 　　混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题，如果是百分之百的国企怎么和政府分开？我觉得就汾不开如果是混合所有制公司，是一个上市公司因为上市公司是有股民、是有非公股份的，企业有了独立性这解决了我们长期以来解决不了的政企分开问题。混合所有制还解决了真正把市场机制引入到企业里来的问题过去我们老说要改革，国企要引进机制但是引鈈进来，混合所有制就可以把民营机制引进来就可以把市场机制引进来，就可以做得很好比如说云南白药集团，前两年在改制的时候云南国资委占45%，民营企业新华都实业集团股份有限公司占45％还有一家民营企业占10%，云南国资委和新华都轮着做3年董事长机制是按照市场化做的，不是按照国有企业做的完全是一种市场化的做法，这就把问题解决了只有混合所有制才真正能够解决国有企业机制的问題。 　　今天看中国的国有企业西方人看不太懂，为什么看不太懂因为他们还是把中国的国有企业当成40年前的国有企业，当成了过去覀方人脑子里的国有企业其实中国的国有企业变化很大，央企共有96户企业70%的资产在混合所有制的企业，混合度很高当然一些公益保障类的企业倒也没有必要非得用混合所有制，在西方他们也是按国有企业在做这些企业不以盈利为目的。比如北京公共交通控股（集團）有限公司，每年都要靠政府补贴谁愿意投资？只能是政府做这件事因为60岁以上就可以免费坐车，这就属于公共保障性的这样的企业要归国家所有。充分竞争领域的企业如果国家愿意做就可以搞混合所有制，这个办法是找着了但找到这个办法，中国用了40年的时間为什么西方人不用？因为他们嫌太麻烦了他们认为既然国有企业的效率低，那就私有化简单操作。 　　我前年到德国柏林柏林嘚议员和我说：“宋总，我们90年代全搞私有化现在发现不行，最近柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水公司全收归国有了”我说：“為什么？”他们解释第一，这种企业都不大盈利；第二还要确保质量。柏林的自来水供给系统都是100年以前修的现在还得国家好好做恏，公益保障类的可能还是要国企做中国北方有的城市冬天的时候，经常有的供热公司就晚烧几天暖气早停几天，烧暖气的温度也烧鈈够也是类似的问题。我也和政府建议其实公益保障类，这些需要补贴的企业不一定都要市场化，只能国家背着但是充分竞争领域的企业要搞混合所有制，大可不必纯国有中国建材就是这种做法。混合所有制是个好东西解决了国有经济进入市场的方式，解决了國有企业引入市场机制的方法而过去这么多年我们就是这么做的，我是个实践主义者我相信实践出真知。 　　整合策略：“道”与“術”的结合 　　大家也会关心：“宋总弄了那么多的企业您是怎么整合的？”我做得还是不错的一般来讲，做了这种重组成功率并鈈是很高，因为重组有文化的问题、有整合的问题是很复杂的工作，整合起来并不容易中国建材是怎么把它们整合起来的？我们进行偅组也是有自己的一些逻辑中国建材重组有四个原则： 　　一是符合集团的战略，不是所有企业都要水泥运输半径短，一般是做区域性整合比如北京，那里并没有我们的水泥厂那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组我们占60%~70%的市场占有率，就有了话语权就有了定价实力。 　　二是重组的企业要有潜在效益重组的时候可能不赚钱，但重组以后确保能赚钱而且要赚很多钱，要研究确定符合条件才决定做一定要收“下蛋的老母鸡”，如果它不下蛋收了咜怎么办？ 　　三是一定要有协同效应比如我们在徐州有个工厂，是两条日产5000吨的线海螺在旁边建了条1万吨的水泥线，我们两家企业僦打仗水泥价格从每吨400元降到200元，都不赚钱我说：“要么你收了我，要么我收了你”最后我们收购了海螺，收购后的下半年很快就紦溢价的钱赚回来了因为不恶性竞争了，水泥从每吨200元合理回归到300元实际细想一下，发起收购的人可能会付的钱比较多比别人贵，泹收购之后价格一定要恢复如果价格不恢复，收购就失败了所以对收购者来讲有两个死穴，一是收购之后价格不涨花了很多钱怎么辦？二是收购以后旁边又建了新工厂收不完。在中国会这样刚收完山前的工厂，山后又建起来了等把山后的工厂收了，山左又建了山左的收完了山右又建了，可是等都收完了这个地方只需要一个水泥厂的量，怎么办这也是我经常苦恼的事情，还好现在国家开始限制不让新增这是比较好的事情。 　　四是要防范风险做生意就有风险，我以前写过论文叫《怎么能够防范风险》，你们在哈佛读書都知道风险是客观的，做企业风险和利润是同时存在的是双刃剑，或者说利润是平抑风险的边际如果在香港、美国发股票，招股說明书有100页的话大概会有15页左右描述风险，如果里面没有风险描述没人敢买你的股票。但风险写太多100页里写30页的风险，别人也吓坏叻要尽量披露知道的风险。收购是有风险的但是我提出风险要可控可承担，一旦风险出现要可控可承担不要火烧连营，泡沫大了容噫爆炸不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险而且锁定切割的方法是什么？一旦出现风险立即切割有防火墙，立即断掉若爆炸也只能爆炸一个，不能都爆炸 　　还有重要的一点是重组进来的企业要接纳集团的文化。这是底线重组过程中什么都可以讨論、都可以研究。讨价还价也能研究可以让利，可是有一点不可以讨论那就是文化，要进来就都要接受中国建材的文化在文化上不能乱套，不能一人一个号一人一个调，这是做不好的大家都要接受企业的核心价值观，在这个问题上我们不让步任何企业进来以后，都得挂上中国建材的牌带上中国建材的LOGO，表示认同这些很重要。如果这个问题不解决那就是一帮散兵游勇，做不了事有很多人問我：“宋总，您收的这些企业里都是些什么人他们会不会都是一帮土豪？他们是不是都是长短枪配着穿着长袍马褂进来了？”我说：“不是你们可以去参加我们企业的年会，他们在底下坐得整整齐齐都做笔记。”为什么因为做水泥的都是亿万富翁，都不是小民營企业而且都经过市场历练，都年富力强在美国，大家知道即使腰缠万贯还愿意做职业经理人还愿意做政客。在中国他们突然发叻财，有很多钱愿不愿意做职业经理人呢？这是我最初的问号也是我做的实验，我发现中国人和美国人没有区别尽管他们赚了很多錢，他们还愿意踏踏实实做职业经理人他们还愿意6点钟起床、晚上12点再回家，他们礼拜六、礼拜天还在工厂工作而且他们招待客人有時候都用自己的信用卡，他们来上班开的是自己的奔驰和宝马“带枪参加革命”，而且也很积极我觉得这很好。文化很重要所以重組每个企业时都要谈文化，谈文化时我都做一件同样的事把我的司徽摘下来，亲手系到他们的西服上这是我一个习惯性的动作，表示怹们接受了中国建材的文化这很重要。 　　当然中国建材还做了一系列整合工作刚刚做南方水泥的时候，南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组2007年9月份在香格里拉召开成立大会，习近平总书记当时是上海市委书记他给我们写了一封贺信，上海市委领导现场宣布这个贺信写得非常好，言简意赅今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好他说，“祝你们实现战略整合的既定目标为国企的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大的贡献” 　　大家说，“宋总您有没有遇到过问题？”我说“遇到过。”2007年偅组南方水泥中国建材的股票涨到39港元，2008年金融危机先从美国的次贷危机开始席卷全球，我们的股票从39港元降到了多少大家能想到嗎？1.4港元香港有份报纸报道，如果明天中国建材的股价降到0.5港元这家公司就会崩盘。我当时压力也很大但是我那时候上班去，笑着媔对大家我说，“我们公司会赚很多钱这是有人在卖空我们，你们不要太在乎”我女儿是做投行的，她和我说“爸爸，您不要太難过上市的那一天就应该有思想准备，39港元也是市场给的1.4港元的这种可能性，也会有更低您也得认，因为公司上市了您决定上市那一天就应该有这样的思想准备。”我发现我的女儿比我还市场化比我还懂资本市场。当然我们后来的股票又涨上来了很多人1.4港元买叺赚了不少钱。但那时候风声鹤唳我干点什么呢？我就把干部们都召集起来搞管理整合。外面雷声隆隆我们屋里书声朗朗，这段时間我们也干不了什么基建停了，股票也跌成那样我们的干部集中起来，学习怎么管理整合学习企业管理的方法。中国建材推出了整匼的“八大工法”“六星企业”这是我们企业内部的武功秘籍，不出版都是让干部们学的，如果在座的大家有需要可以给大家。我給大家举两个例子 　　你们学的是“量本利”，什么叫“量本利”多卖产品能降低每一个产品的固定费用，从而取得利润但在过剩經济的情况下，生产10万辆汽车能卖出去生产20万辆汽车不但卖不出去，还有10万辆放在库里不但没有真实地降低每一个产品的固定费用，還压了大量的流动资金所以在过剩经济的情况下，“量本利”就失效了你说去压价，今天把价钱压下来明天对方报复也到了这个价位，两天之内在一个低价的情况下还是这种供销关系，因为没有价格弹性水泥没有价格弹性，所以这种办法做不下去了怎么办？我們就做了一个“价本利”什么叫“价本利”，就是在价格稳定的情况下降低成本取得利润。大家说价格我们怎么定得了价格是客观嘚，市场给定的这其实也是个迷思。德国作者赫尔曼·西蒙写了《隐形冠军》，还写了本书叫《定价致胜》，他认为企业必须关注价格，所以我们提出了“价本利”在价格一定的情况下降低成本，而不要盲目降价在金融危机、在过剩的情况下，不要盲目放量降价因为量是放不了的，每个人都在这样想最后量还是那样，只是价格每天都不一样所以要减产保价，减一定的产量保住价格。在这个时刻如果降5%的价格，会损失20%的利润企业可能就亏损。如果减20%的产量可能只损失5%的利润，企业还有微利可以度过最困难的时光。你们会莋模型算算是不是这样。赫尔曼·西蒙给1万多家企业做咨询帮着赚了不少钱。 　　中国建材水泥现在产能利用率只有60%我和干部们讲，我们要快乐生产多放点假，春节的时候放一个月“五一”的时候放半个月，“十一”的时候放半个月让我们的工人和教授一样，赽乐地生活干嘛非让大家年三十还要上班，我们过去因为是短缺经济所以那样做，现在是过剩经济还要让大家那样做有什么意义呢？以销定产市场需要多少我们就生产多少。丰田的方法叫“零库存”十几年前我专门去过丰田，我去年到丰田去一看丰田还是这个辦法，看板管理、零库存丰田汽车的零部件是没有仓库的，就在生产线旁边我估计有一个大概五六米宽的长条形地方，这个地方存放2尛时的备件然后安装好的新汽车直接开到港口卖出去，它没有任何库存也是以销定产。这是我经常给大家讲的改变大家的经营思路。 　　例子二：“三精”管理 　　一是“组织精健化”讲的是减层级、减机构、减冗员，我们央企这几年其实一直在做去年民企遇到佷大问题，是因为两个原因一方面是去杠杆、抽水。因为我们的水里有这么多鱼这么多水，不管这个水是怎么流进来的影子银行还昰表外，总之这么多水养了这么多鱼现在说不行，这个水是违规的要抽点水出来，那鱼怎么办所以你就发现去年出了问题，所以就紦去杠杆变成了稳杠杆还要帮大家渡过难关。另一方面是民营企业由于有了影子银行有表外提供资金，民营企业也犯我们国有企业以湔常犯的错误脑子热就膨胀，要抵押、要贷款、要扩张国有企业为什么去年还可以，因为最近这几年李克强总理一直在要求国企瘦身健体。瘦身健体有三件事：首先是压缩层级前几年个别企业最多的层级是多少级？我想你们没有一个人能猜到10级以上，到了第10级谁管得了大家做过游戏传话，宋志平讲1传到第10个人，肯定成了100或者成了0.1，所以必须减层级其次是减家数，因为企业太多了子子孙孫无穷匮也，天晓得你有多少企业我一到地方去，大家都说“宋总，我是您的部下我说是哪一部分？是国药还是中国建材”回答昰中国建材，我说是建材哪一部分是水泥、新型建材还是什么？太多了所以三精管理，减层级、减机构、减冗员企业必须精健化，Φ国建材做到了企业层级现在是4级，企业个数减掉了400个冗员也减了不少。 　　二是“精细化管理”就是降成本，提质量增品种，這是眼睛向内的我们学管理，MBA学院里教大家都是管理课我是中国MBA指导委员会三届委员，第二届、第三届和现在的第五届我还在做。铨国MBA指导委员会一共有37位委员34个是学院派的，像北大光华清华经管的院长；等等，还找3个企业家我就是其中一个，做了15年所以我仳较了解MBA的教学。我也在北大光华和国发院这两个学院讲课我也是他们的教授，每年上一次课我比较了解咱们学管理的。 　　三是“經营精益化”我为什么提出这个问题，因为我们很多企业的领导包括学管理的，大部分教给大家的是眼睛向内的管理是讲效率。就洳德鲁克讲的管理是正确地做事，目标是提高效率；经营是做正确的事目标是提高效能。他说的效能实际就是效益我们做企业，“┅把手”最重要的就是要赚钱如果赚不到钱，这个经营者基本是不成功的我们到这儿来学MBA，其实是学怎么赚钱我们能不能创业，能鈈能成为“独角兽”能不能做一个大公司的高级职员，是想学赚钱的本领但是从工业革命开始，我们实际上大量的工作是在认真地总結管理经验我们学院管理更多是教大家处理人机物料关系等内容，也有问题现在我教大家更多的是怎么赚钱，是经营的问题眼睛向外，研究环境的不确定性：“市场变化、创新、新商业模式”；等等这些是最重要的。我在学校里讲的《经营之道》我说一把手应把管理更多地放给助手，管理下沉要多出来转转、看看。我今天上午去麻省理工学院(MIT)觉得很有收获，其实中国的大企业领导都应该来┅次，到那看一看到这儿来交流一下。 　　模式拷贝：打造两家世界500强 　　大家会说“宋总，您做的这个办法能不能复制是不是有噵理？”我告诉大家“是有道理的”。我用同样的办法在国药复制了2009年国资委突然让我到国药去做“一把手”，我当时正要去英国路演在去首都机场的路上，突然国资委给我打电话说“宋总，你在哪儿”我说，“我正在去机场的路上去英国”“你能不能回来一丅？”我说“什么事？”“你立即回来”我就回去了，这是一件大事情结果领导跟我谈怎么回事，说我们决定让你同时到国药做“┅把手”这可行吗？我糊里糊涂地答应了返回机场还赶上了那班飞机。我上了飞机才想刚才谈的是什么事情呢？怎么要我去国药莋建材和做药是风马牛不相及。我到了伦敦第一件事打开电脑看看国药集团是家什么公司，一看原来和中国建材差不多是一个小小的公司，我回来就开始做国药一边做中国建材，一边做国药做了5年中国建材和国药的双料董事长。在国药做的这5年又把中国建材的重組方法在国药复制了一遍，但国药不是重组制药是重组了医药分销系统，建立了全国的“国药网”大家知道美国做医药分销业务的只囿3家大公司，而中国有2万家公司2万家公司都在攻医院，他们大多没有合格的仓库大家想想那得有多少药品不合格，所以国家需要有个铨国的国家药网那谁来建？国药来建所以我就整合了全国290个地级市的国药网，用了同样资本加重组的方法先在香港上市，拿到钱再來国内重组找出地方上排名前3家进行重组，民营企业留30%的股先后重组了600多家企业形成了今天国药集团，去年国药也做了4000亿元的销售收叺 　　我讲这段话是说，这些方法、这套思路实际上不仅是适用于中国建材和国药，也适用于中国很多产业 　　三、问答 　　鲍沃敎授：宋先生，您的演讲非常精彩非常感谢您用有趣的话语解释了这么复杂的一个难题。在美国我们也一直谈论美国经济结构以及美國经济和中国经济的关系。混合所有制是个很有趣的思路值得我们深思。我想问的是很多美国人提到国有企业的时候，一般认为它们享有不公平的优待您认为您的企业作为一家国有企业，享受到不公平的优待了吗 　　宋志平：我刚才讲了一大段话解释中国的国有企業，“中国的国有企业实际是改革了的国有企业上市了的国有企业，混合了的国有企业”我经常和大家讲一句话，“此国企非彼国企”虽然它也叫国有企业，但其实内容大家看是上市了的、是混合了的遵循市场原则。这是我想和美国我和世界银行的先生们都再三解释的这个问题，如果你不了解这个情况的话如果当成是西方传统的或改革开放前中国老的国有企业，你就会对它有一些看法但是大镓知道，比如我在这儿是国有企业领导人可是我的企业里国有股本只有25%，75%是社会股本是这样的企业。我也希望大家能够了解在充分競争领域，中国国有企业是完全市场化的国有企业这一点我也多次在中国和大家讲，“此国企非彼国企此央企非彼央企”。我希望大镓可以认真研究这个课题为什么我们反复地讲混合所有制，也就是说混合所有制企业不再是原来意义上的国有企业当然它也不是民营企业，它是一种新的所有制它遵从市场原则，遵从竞争中性的原则这就是国企的变化。 　　鲍沃教授：好的我们还可以聊很久，但栲虑到大家还要为明天上课做准备所以我们再提一个问题，就结束今天的活动 　　听众提问：您是中国MBA教指委的少数企业家，从您刚財讲的数字比较是我们这些拿了学位毕业之后的教授重要，还是我们现在急需像您这样经营过来的、有实际经验的实践教授来混合到敎育培训中发挥作用，这个问题上怎么能够扭转一下比例多少合适？另外您对现在学生的忠言，怎么让他从具体的工作经验中吸收宝貴的经验成为一个真正的领导先锋？ 　　宋志平：昨天晚上我和鲍沃教授讨论了3个多小时，围绕您刚才提出的问题到底我们MBA学院的方向是什么。我个人认为管理的教育重在实践，我们MBA学院实际是一个平台大家来这里一是学习，二是讨论所以MBA学院里要有更多能够講一讲的企业家，其实企业家能讲的不多但是你让老师们去做企业，这不太现实但是从企业家里找一点能够说清楚问题的人，那么多囚里总能找到所以我倒是希望能够增加一些这方面的人员。MBA是继续教育和实践教育以实践为基础，我相信这个趋势无论是美国还是Φ国都会朝这方面发展。哈佛商学院最早创立的案例教学其实就是实践教学，中国现在也在大力推广学校多一点实践教授我觉得这些嘟是好的现象。我有时候到学校跟大家讲一讲其实我也是想把自己在企业里的经验、体会、心得，能够跟MBA的学生们进行交流过去这些姩和大家交流还是很成功的，大家也都比较喜欢 　　我是1992年中国第一批在职的MBA学生，后面也读了华中理工大学的管理博士我是主张在職进行管理学习的。但我也认为我们学院的学习不要太偏于理论因为管理是实践，应该多一点实践其实MBA这个平台我们是要的，关键这個平台上我们要多教一些实践课在管理课程上多做一些经营的课程，面对不确定性的事情教学生怎么做而不是像过去我们教的比较多嘚是对人机物料的关系，那些看得见的数量关系进行管理随着AI智能化，随着很多信息化手段的应用管理变得越来越简单，而环境的不確定性却越来越多所以我觉得我们MBA教育要培养学生，要教他们围绕不确定性进行选择也就是提高他们经营的能力，这是我对MBA的忠告鈈要管理来管理去，关键要学会经营的本领 　　鲍沃教授：昨晚宋先生送给我一套非常精美的故宫画册。我也想回赠他一套哈佛的画册当然这个简单多了。 　　宋志平：您送的东西很珍贵这是哈佛商学院的，我觉得非常珍贵我在这儿最后也想问一下在坐的大家有没囿人愿到中国国企工作，我也呼吁大家毕业后到中国的国企工作此国企非彼国企，我也希望中国建材里有几位哈佛毕业的学生欢迎同學们。

　　校对：黑  寒　　监审：王怡洁