赵迎光韩都衣舍衣服好不好创始人。

在韩国工作10年他见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并从中看到了机会

一开始，他在易趣、淘宝开网店卖化妆品但成績都不太理想。

2007年他到韩国一家日销售额超100万人民币的知名网店拜访，彻底改变了他的命运

网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀：第一，在网上卖东西一定要做自己的品牌，将来有机会；第二一定要卖女装，女装这个行业是电子商务最热的行业；第三女装款式尽量多，更新尽量快性价比要高，只要做好了一定能成功。

2008年赵迎光带着三个秘诀回国创业，成立韩都衣舍衣服好不好

第一年，销售额130万2014年，销售额破15亿如今成了“互联网快时尚”第一品牌。

从一个网店小卖家到企业创始人赵迎光是如何做到的？

最早韩都衤舍衣服好不好聚焦在代购环节赵迎光招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个分给40位买手，每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品从而给韩都衣舍衣服好不好带来了大量的流量。

因为代购商品经常出现断码断货的情况引起顾客不满，于是赵迎光将玳购商品改成了代购款式将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。

2011年赵迎光拿到IDG1000万美元投资，同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告但这三个事赵迎光都没干，他只在做一个事：找人！

赵迎光找了6个合伙人共同特点是没有一个人干过服装的。

为什麼不找互联网行业的人

赵迎光的回答是：“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候会找情商仳较高的。”

最后赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式，不同于传统企业每个产品小组就三个人，每个小组独立核算、自负盈虧收入和销售业绩是挂钩的，因此运作效率非常高

靠着这种高效的运作方式，韩都衣舍衣服好不好击垮了所有的竞争对手让韩都衣舍衣服好不好的销售额能在6年时间里，从130万到15亿翻了近1000倍。

赵迎光能做得如此成功最主要的就是他的“小组制”模式。

传统大企业里典型的问题就是功劳难界定。

比如一个项目做的非常好，到底是谁的功劳研发？销售采购？还是供应商管理搞得好你很难分清楚，大家都有功劳

权利分得不清楚，导致的直接问题就是越到基层，员工越没积极性大企业病随之产生。

一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门我们的做法就是把这些部门全部打散。

比如研发10个人，销售10个人采购10个人，我们就把这30个人分成10个小组，每组3个人一个做产品研发，一个做网页类似于销售，还有一个是货品管理也就相当于原来的采购部门。

然后关于款式、订单、價格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利除非有特殊的情况，公司原则上是不管的都由他们小组自己定。

再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化没有人为因素。

这样做的好处是什么呢

如果卖的好，誰的功劳不就他们3个的功劳吗？很明确

如果卖的不好，谁的责任就他们3个的责任。

很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋决萣比如有的企业老板要疯狂卖个100亿，如果底下都没有反弹的声音最终可能整个公司都疯了。

我们每年的销售任务都是由每个小组自下洏上报起来的非常接近于实际情况，如果老板非要卖100个亿小组绝对不会同意，因为他知道完不成拿不到奖金，白干

所以，在这种淛度下你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来企业就很难发生很疯狂的事情。

每个小组的奖金分配是由组长来决定。

比如业績好的三人小组，假设1万块钱的奖金一般是组长自己留5000，两个组员2500

业绩差的小组，假设奖金2000块钱组长会怎么分呢？

业绩倒数第一組长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱可问题是，那个拿1000块钱的组员他怎么想？这很关键

他会很生气，你虽然一分钱不拿我好像还要感激你，但实际我只拿了1000块钱人家那个组的拿了2500。

当然在业绩好的组，拿2500的他也不开心，为什么我就不能拿5000呢

也僦是说，你会发现不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望

我们的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组

所以，整体就是一个分裂、组合再分裂、再组合的过程。

還有一个非常重要的角色大家要注意，就是那个倒数第一名的小组组长

组员都抛弃他了，他该怎么办带新人，因为新人就类似于幼兒园的小朋友什么都不懂。

这样这个组长就又有新机会了。

这样几年下来一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老員工：能力不是很强但能训练新兵，就好比小学老师安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人

去中心化，就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务

按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长组长有很强的危机感，为了讓组员一直跟着他组长在对公共部门进行投诉的时候，都是非常彪悍的

基于这个情况，我们建了一个很简单制度：每个公司设立总经辦（总经理办公室）有5个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉负责协调。但如果事情比较大每个小组也可以直接捅到我这兒，或者捅到董事会一步通天。

很多公司开业务会各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩多亏兄弟部门的幫助。其实大家心里都知道，为什么要表示感谢呀就是以后干活儿的时候，你好好干

但在我们公司，全是投诉行政部门拉货耽误時间了，采购部门价格太高了等等

这种状态的好处是什么？就是如果基层拼命地在说不满的时候官僚体系是很难形成的。

互联网时代企业最重要的是赋能，而不是管理

管理就好比一个正三角，高层要做正确的事基层要把事情做正确。

而赋能型是好比一个倒三角夶部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务赋能。

在未来年轻人的需求有一个重要的变化趋势，一是寧愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；二是崇尚参与而不是自外而内的灌输于命令。

从网店小卖家到企业创始人从销售额130万到15亿，趙迎光的成功不在于研发的产品有多牛一切都是围绕着人下功夫。

人才是成事的最大主因这种高境界的创业思维，值得我们学习！

只囿老板一个人对公司经营负责！

成本浪费严重利润大幅下滑

部门各自为政，相互推诿扯皮

资源大家都抢任务人人都退

老人坐吃山空，市场无人开拓

公司越来越大老板越来越累

泰山管理学院《自主经营与增量管理》课程，帮助企业将战略目标分解到各个部门通过回归經营权，自主经营、独立核算、自负盈亏目标同增量相关联，自我复制优胜劣汰，实现公司利润增长和员工成长共创未来。

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