有些产品明知道是不赚钱的那為什么还要保留着呢？这里有几个主要原因有些有道理，有些只是误区

其一，有些产品虽说不赚钱但能够覆盖变动成本和至少部分嘚固定成本，让公司维持运转养着骨干员工。不然把人都开掉了，厂房关掉了有了盈利的生意也没法做。

其二有些产品刚投入市場，不赚钱但要么是战略举措，必要的试错；要么是新产品导入尚未达到盈亏平衡点。这类产品是公司的未来不能把孩子与脏水一起倒掉。

其三为了维持市场份额“填格子”。这是个大误区有些企业为了所谓的市场份额，就四面出击覆盖太多的领域，产品线太長、产品型号太多导致资源太分散而“伤其十指不如断其一指”，结果是个个都做个个都做不好，是求大、求全的企业常犯的错误

囿一次我访问一个公司，这个公司的产品管理严重失控提起那些不赚钱的型号，他们的董事长说这个你就不懂了：我得填格子啊。比洳高中低档三种用户大小两种屏幕，职业人士与学生这就是12个格子。如果我不填竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀我反问道，既然有些格子明知不赚钱竞争对手来填，让他们来亏本不是正好吗？无语我能理解，在产品推出前很难判断哪個格子能赚钱；但推出后有了经验，验证之后就该尽快行动，该关的格子就关掉

相对于每个格子都填，好市多和美国西南航空是专填“大格子”的典范

在硅谷，我很喜欢去好市多（Costco）购物这是家会员制的连锁大卖场，硕大无朋的仓库高大的货架，宽敞的购物环境上乘的质量，给人感觉很舒服因为在国内尚没有，所以很多朋友不熟悉不过没关系，沃尔玛的Sam店就是为与好市多竞争而成立的在國内已经有分店。

相比于一般的大型超市好市多主要销售常用的日用品，品种不多选择有限，但质量好包装量大。比如你去好市多買牙膏只会看到一两个品牌，而不是一般超市的五六个甚至成十个；包装也是大包装，一包成十支买一包够用大半年的。在品种方媔大型连锁超市沃尔玛平均每个门店有。

畅销书作者供应链的产生管理专栏创始人（）
历经8年沉淀，最新专著《供应链的产生管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场领跑供应链的产生畅销榜。先睹为快者请到当当、京东、天猫等网站购买。

10月份是个丰收的季节2014年的10月份，我写完了第一本书的第二版；今年的10月份我完成了第二本书的第一版（抱歉，有点绕口令）即针对高速增长后的本土企业，如何从供应链的产生的角度找到解决方案应对成本高企、重资产和高库存等诸多问题。

这本书的概念从2012年开始酝酿了两年，结合这几年的培訓、咨询经历写了一系列的文章，先后给中欧商学院、香港城市大学、北京理工大学做报告总结出基本思路。2014年我开始动手写这本書。先是整理到15万多字然后压缩到13万多，最后扩展到18万多字这会儿给出版社开始走出版流程，计划12月份再做些最后润色就准备出版。

这本书经过几年时间的反复前后修改六次，我想我理清了众多本土企业的挑战概括起来就三句话：前端杂、后端重、中间乱。而其解决方案中一个重要组成就是。

前端杂是说产品和需求的复杂度。在增长战略的驱动下企业的产品线越来越长，产品型号越来越多零部件设计越来越独特，导致批量越来越小规模效益丧失。复杂的产品需要复杂的组织和流程来支持产品、组织和流程的复杂度一起，成为高成本的驱动器表现为规模越大，成本就越高、速度就越慢这是典型的大企业病。说是大企业其实小企业也是同样。企业資金充裕决定做什么容易，决定不做什么难就这样，高复杂度侵入到公司的角角落落成了成本做不低、速度做不快的根源。

后端重说的是重资产运作。同样在增长战略的驱动下企业建了一个又一个的厂房、仓库、配送中心，买了一台又一台的设备开了一个又一個的门店。固定投资的增长速度超过营收和利润的增速资产的边际产出递减，资产回报率越来越低例如2014年，中国500强的资产利润率为1.36%㈣分之一左右的公司甚至不如商业银行一年定期存款利率，营业利润率不到美国500强的一半重资产运作有国家政策因素，比如国资委推动央企做大“做强”那么这些央企就大规模地并购、竖向集成。从根本上看重资产的实质是没有能力从市场有效获取资源，即供应链的產生整合和管理能力薄弱所以就选择自己投资，走重资产的路

中间乱，主要是指企业疏于计划没法有效平衡需求和供应，对接营销囷供应链的产生一方面，计划的先天不足只能由执行来弥补执行的成本很高；另一方面，计划的不足最后往往形成库存库存成本高昂。有句话说表面上赚了，但都赚到库存里了----库存吞噬了企业的利润库存周转慢、呆滞库存多，体现了资产利用率低投资回报率低。影响库存的因素非常多但计划薄弱是最主要的一个。库存来自计划上的先天不足以及执行上的拖泥带水。计划是个主要因素如果偠给库存找个主要责任方的话。

总结起来本土企业，特别是生产制造企业前端杂（复杂度）、后端重（重资产）、中间乱（计划薄弱）导致的低投资回报率，是很多企业共同面对的问题那相应的解决方案呢，也得从这三个方面来着手----这就是我的第二本书的核心内容

苐一是前端防杂，即控制复杂度通过降低产品、组织和流程的复杂度，把复杂度驱动的成本降下来供应链的产生对接产品设计与供应商的工艺设计，在推动产品设计与工艺设计的交互优化上发挥重要的作用

第二是后端减重，即通过外包走轻资产之路让专业的公司做專业的事，在规模效益的基础上提高资产利用率而外包成功的前提是加强供应商和供应链的产生的管理能力。这也是北美企业这二三十姩来的经验

第三是中间治乱，即改善计划体系有效平衡需求和供应，降低库存减少浪费。计划是供应链的产生的引擎计划做到位叻，执行起来效率就更高库存的周转也是。总体来说本土企业强于执行而弱于计划，计划是我们的短板

这三项举措都是结构性地降低成本，远远超越谈判降价、精益生产等常用的降本措施为支持这三项举措，采购和供应链的产生必须上升到战略地位从围绕订单、料号的小优化，上升到围绕产品、供应商的大优化成为与营销、设计并列的三大战略职能之一，在设计一个好产品（研发）、卖出一个恏价钱（营销）的基础上确保产品以适当的成本和速度生产出来（供应链的产生）。

我11月份在上海推出专题培训就是通过众多的案例，深入探讨上述三项举措

这个高端培训为期2天，系统探讨战略供应链的产生转型以应对成本飙升、重资产运作和库存高企等困扰众多夲土企业的问题，并提出系统的解决方案本培训适合于研发、设计、营销、运营、计划、生产、采购、供应链的产生等各大职能，欢迎邀请公司的兄弟职能来一起参加

一我们离集成管理还有多远？

供应链的产生管理是指从供应商到客户的产品流信息流和资金流的集成管理。虽然我们已经越来越意识到重要性但实际却离集成还有佷远的距离。为什么呢其中一个重要因素就是供应链的产生的复杂度问题

二，供应链的产生的复杂度会造成什么影响

供应链的产生规模较小时，运转基本不会出什么问题而一旦供应链的产生的层级大于两级，就容易陷入失控状态导致经常救场的发生。就拿一个四级供应链的产生来说”子供应商-主要供应商-生产商-生产分销商-客户“，加上多方需求和预测多种运输方式等等，复杂性成倍提高无论昰交货期，产能还是生产进度，管控难度和风险就极其的高

三，复杂度是什么原因造成的

设计独特，缺乏产品标准缺乏对产品线嘚协调管理，是增加产品复杂度的根源之一由于采购分散无法形成规模效益，设计独特而导致生产困难带来不仅仅是成本的上升，还囿交付周期的拉长风险异常的概率也成倍增加。

妄图通过人脑和计算机去管控越来越庞大的复杂度无异于自寻死路。“通用公司在全浗的采购零部件就达到16万种这也意味着每天出现问题的机会有16万种，而要生产线停顿下来缺一种零件就够了。”

（一）解决复杂度问題的根本在于从源头控制减少复杂度的产生。

（二）运用六西格玛方法论解决复杂度问题的体系：

定义复杂度了解现状，沟通现状洇人而异制定目标，降低复杂度持续监控。

1. 定义复杂度了解现状：不同的工艺生产方式都会造成复杂度，定量分析则需要以市面上最恏产品为标杆设定指数通过数值说明复杂度高还是不高。
2. 沟通现状：全公司宣导动员周月会议汇报，在设计上力求标准化减少特制件。
3. 因人而异制定目标：比如销售人员的说服策略是更低的交付周期对于财务则是更低的成本，库存优化资金流；对于设计开发则是哽短的产品开发周期，标准化零部件与更少的供应商合作。
4. 降低复杂度的四方面策略：成立标准化班子强化产品线管理，强化产品开發过程的审核的早期纳入供应商
5. 持续监控：将复杂度与个人、部门的绩效挂钩，对其负责

标准化和需求多样化永远是个两难的问题，洳果没有适当多样化就没法得到客户，没法发展；但是太多样化则太复杂，太低效两难问题需要平衡，很难得到最优解——刘宝紅。

1. 不要满足于做知识的搬运工而要努力去成为知识的加工者，甚至创造者
2. 学习新知识要多结合自己经历和感受，多思考如何为我所鼡