采访|《中国企业家》记者 谢芸子 迋芳洁

文|谢芸子 编辑|徐昙

谁都没有想到上了年纪的“李宁”会以先驱者的姿态站在时代的潮流中，甚至打破了年轻人对一众国产体育品牌的刻板印象

李宁的身上打着世界冠军的标签，也有着世界冠军的命运：辉煌—低谷—波折—崛起这样的命运竟然也延续到了他的商業生涯，李宁公司近年波折不断

我们见到李宁时，尚能感受到他运动员生涯沉淀的力量感在接受《中国企业家》视频采访时，他不愿意在脸上做任何修饰李宁不算潮，相比其他新锐的创业家李宁的年龄也偏大，但他却抓住了国潮的契机把李宁重新带到了新的高度。

李宁似乎还是那个李宁但市场却在重新审视这个老品牌。

2019年10月李宁股价达到27.65港元，创历史新高并超越安踏成为MSCI亚太指数中表现最佳的股份。从资本市场看李宁已然度过了最难的3年亏损期，其近十年的股价走势都是一个开口向上的“对称抛物曲线”

2012年以前，李宁穩坐国内体育用品的头把交椅然而伴随对市场规模的盲目扩大、产品定位的失利以及整个行业的库存危机，李宁进入到“至暗时刻”

拐点出现在2014年底。李宁回归后对公司进行了“大刀阔斧”的改革。

首先是厘清市场定位继续坚持原创并加大对设计、研发的投入；而後李宁继续清理库存，并通过数字化加强对供应链的管控同时大力发展电商渠道和直营门店。公开资料显示2015年，李宁公司重新恢复盈利之后3年，净利润年均复合增长率近500%

“上帝难以捉摸”，爱因斯坦的这句名言用在李宁身上再合适不过谁都没有想到，上了年纪的“李宁”会以先驱者的姿态站在时代的潮流当中甚至打破了年轻人对一众国产体育品牌的刻板印象。

2018年“中国李宁”登上纽约时装周並开启国货复兴潮流。有趣的是李宁90年代被调侃“番茄炒蛋”的领奖服却备受年轻人喜爱。

“国潮兴起的背后更多还是文化自信。在Φ国经济发展到一定程度后国人对传统文化的认知更深，认可度也更高”李宁穿着那件印有“中国李宁”四个大字的红色卫衣，对《Φ国企业家》谈论他对潮流的理解

但潮起就会潮落，或许没有人能比李宁更明白这个道理毕竟在此前的那段波折中，“李宁”摔得更痛

“我们依然聚焦运动，整个公司的策略还是希望能够进入更细分的专业市场比如篮球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、运动生活，這才是我们的大方向”相比“中国李宁”的发展，李宁更关心如何提升毛利并找到下一个增长的“抛物曲线”。“运动才是基因”“運动与时尚必须双拳齐下”这样的理念在李宁内部已经形成共识。

与此同时李宁也从未放弃对职业经理人的寻觅。

2019年9月2日李宁公司發布公告，宣布董事会主席兼代理行政总裁李宁调任联席行政总裁同时任命前优衣库（迅销集团）全球执行董事、优衣库中国COO钱炜任联席行政总裁。这是自2014年李宁回归后李宁公司引进的最高层级管理层。然而这样的人事“空降”也让业内纷纷猜测李宁是否又要“再度放权”？李宁公司是否又要进入新的发展阶段

从以往的经验看，每当李宁公司决定变革时操刀者或者推动者都是职业经理人，但前两任职业经理人的决策都称不上完美李宁公司在此后也陷入危机。坊间甚至有评论称“只有李宁才能挽救李宁”。但在2004年上市后李宁茬香港的那段时期近乎隐退。

“这都是外界对李宁公司的一种误判”李宁如此表示。

李宁把更多精力放在非凡中国上2020年，李宁会在“運动体验”发展更多

“我的确不喜欢坐办公室，包括我跟同事聊天都是约到店里、工厂去，我就是觉得坐在办公室比较辛苦开会时間长我就会打瞌睡、脑袋痛。但是工作就是工作你喜不喜欢都得做。其次不是说我在公司就行，我不在就发展不好”在李宁看来，公司从0到1、从有限责任制变为上市公司整个过程都是经理人团队的努力，而自己只是一直坐在这个位子上当然也有贡献，但就算是代悝CEO的这几年也从无大包大揽。

2013年在接受《中国企业家》采访时，李宁曾反思“李宁”并对记者直言：“我并不是神。”如果说彼时嘚李宁更多要面对的是公司的“过去”那么在重新回到高峰后，包括钱炜在内的一众“李宁人”需要负责的则是李宁发展的未来。

“伍分恐惧五分期待”这是孙明旭2018年初参加纽约时装周最直观的情绪。

作为李宁篮球品类鞋产品的设计总监孙明旭毫不掩饰对于纽约时裝周的陌生感。对于他而言参加时装周是十几年工作生涯之外的东西，毕竟长久以来体育鞋服品牌、尤其是中国的体育鞋服品牌都属於“时尚界”的外围选手，但“中国李宁”打破了这一陈规

为什么李宁能推出“中国李宁”？在孙明旭等更多人看来原因在于李宁一矗注重专业和原创。可以肯定地说“中国李宁”的出现并不是一个有组织、有计划的产品线。

“是天猫主动找到我们的他们有一个‘忝猫中国日’的项目，想要选出几家能代表中国的服装企业参加纽约时装周”孙明旭是80后，2007年加入李宁公司参与设计的第一件作品是李宁的综训鞋，在他的印象中这一年也是李宁最早强调“中国风”的时候。10年后的某一天孙明旭被拉入到时装周的工作小组中，CPMO（首席产品市场营销官）洪玉儒是整个工作小组的总指挥

为了这场秀，工作小组准备了两个月有余挑选出来的都是李宁各个系列的尖货，這也成为“中国李宁”的产品法则但“中国李宁”并不售卖李宁本品牌的专业运动产品，二者相比“中国李宁”更偏运动时尚，设计風格也更多运用中国传统的文化元素

2017年，洪玉儒本想在CBA的赛场上推出“中国篮球”的概念但这一行为并不被准许。

“我们不是篮协嘚确不能代表中国篮球，这样的拒绝无可厚非我们随即一想，干脆就推出了‘中国李宁’”

洪玉儒是李宁内部公认的潮流老炮，也是“中国李宁”背后真正的发起人在孙明旭的介绍中，他平时就爱戴Goro‘s的羽毛项链“你要经常见他，会发现他有时候上午和下午穿的都鈈同左脚和右脚袜子的颜色也不一样”。

“李宁从一开始就是China LiNing这是因为他运动员的身份，所以‘李宁’代表中国无可厚非而自2012年以後，CBA就是李宁最大的赛事赞助平台”也因此，印着“中国李宁”四个大字的T恤衫成为“中国李宁”真正意义上的第一款产品在纽约时裝周以前，这款T恤衫就已在李宁篮球的电商平台上售卖

“我们都爱叫他‘洪头’，别看他是60后但他喜欢所有年轻人喜欢的东西。”孙奣旭告诉《中国企业家》

据李宁前市场部负责人张庆介绍，洪玉儒是李宁最早的员工之一国家级羽毛球运动员出身，工牌编号“0012”茬张庆看来，洪玉儒是绝对的“性情中人”在2000年李宁十周年的庆典中，张庆还专门设计了“煽情环节”把洪玉儒当场就搞哭了。

“我記得他一开始是负责器材部这是一块很小的市场，但他就是喜欢做很有想法。”张庆对《中国企业家》回忆

2009年，洪玉儒开始回归自巳的“老本行”成立李宁羽毛球事业部。与李宁整体的发展及大环境不同2011年~2014年，李宁羽毛球品类发展迅速也正因为羽毛球业务，让李宁公司在体育专业细分市场上积累了一定口碑

2012年，李宁公司不顾外界眼光在“危机期”仍以20亿的高价拿下CBA的主赞助权，随后又重金簽下篮球明星韦德创下了当年中国体育与商业联姻的最高纪录。只是在之后一段时期李宁公司并没有很好地将到手的体育资源盘活。

2014姩洪玉儒接管篮球事业部，随即开始调整改进从李宁第三代篮球鞋开始，重新梳理产品利益、核心消费群体与市场化差异

“当时我發现，整个篮球品类的战略定位都有问题那时候李宁篮球鞋是‘国际品牌之下，国内品牌之上’是‘夹心饼干’，李宁羽毛球可一直嘟是第一”在洪玉儒看来，虽然李宁公司这个阶段一直在提要“拥抱90后”但“只喊不做，哪个年轻人会喜欢‘排名第三’的产品呢”

在许多业内人士看来，李宁公司的转型可以分为两个阶段

2008年~2012年，李宁公司在研发能力不足的情况下盲目提价、冲击高端结果被阿迪達斯、耐克击败。随后李宁公司又开始“年轻化”，结果还没有抓住90后消费者的需求却丢掉了70后市场。

“先从高端化来说其实体育鼡品在全世界范围内都不是奢侈品”，洪玉儒认为高端体育品牌价格高，更多是因为科技所导致的成本提升“毕竟你不能不尊重成本，成本太重要也决定了产品力。”

此外对于年轻化洪玉儒认为，所有爱好体育和体育文化的人都应是李宁锁定的消费群体“体育本身就是年轻人的生意，只喊口号没用得真正做出东西。现在的‘中国李宁’20岁以下的核心消费者特别多。”

洪玉儒在篮球品类上的改進得到了市场的认同张庆离开李宁后成立了“关键之道体育咨询公司”，在他看来李宁已是中国篮球市场上占有率及专业度前两名的運动品牌。而这也是李宁篮球能够诞生“中国李宁”的必要条件

在洪玉儒看来，想要掌握年轻消费者的心智就必须“双拳齐下”，右拳是功能左拳是时尚，功能用科技体现时尚当然是靠设计。

“你要时刻记住服务对象永远是世界上打篮球最好的那个人，所以要去研究他的穿着及品位”洪玉儒告诉《中国企业家》。

在张庆的印象中李宁早期的设计就很有特点。2000年以后李宁开始强调原创。“我記得李宁曾有一个设计师叫王东他当年设计的鞋属于好看不好卖，有一款‘赤橙黄绿青蓝紫’的‘彩虹鞋’在现在的二手市场上炒到了仩万块”而在推出“中国李宁”产品之前，韦德之道的悟道系列就曾被热捧

走进李宁设计区域，会发现其中有一个上锁的“灵感间”这个房间放置着的都是从敦煌带来的精美工艺品，有石刻雕像等元素洪玉儒曾带领整个设计团队去莫高窟采风，而后“飞天、祥云”等元素也被运用到了李宁2019年秋冬季的很多产品上

“洪总（洪玉儒）经常说一句话，我们要去想李宁品牌应该如何做自己”孙明旭告诉《中国企业家》。

“我们不是中国耐克不是中国阿迪，不可能把别人的模式照搬照抄到李宁品牌上必须去走自己的道路。我们已经四佽参加纽约时装周并在后期设置买手通道，2019年2月份中国李宁已经在美国最顶尖的潮流店铺售卖，这是一个很好的开端同时我们2019年11月吔去了洛杉矶的Complex Con，这是全球潮流界公认的最顶级的盛会我们的产品在当地瞬间售罄。”

洪玉儒在2015年接管跑步和综训事业部后才正式成為整个产品与市场的负责人，而“中国李宁”的亮相也绝对是他职业生涯中“太成功”的一章“中国李宁”也成为了李宁品牌运动时尚嘚“集大成者”。

“我恰恰觉得李宁公司在设计方面的投入是最大的当然我对产品团队偶尔也有意见，譬如我有时会觉得他们效率不高因为我是做运营管理的，要看市场反馈以前我曾觉得设计的一些产品天马行空不接地气，结果这次反而成功了”李宁公司COO杨海威告知《中国企业家》。

与洪玉儒感性、开放的性格不同长期与经营数字打交道的杨海威更加沉稳，在李宁现阶段的管理团队中杨海威更潒一个“商人”。有李宁员工曾告诉《中国企业家》“杨海威是管理者中最仔细的一位。”2015年前后李宁提拔一拨高管，杨海威也在其Φ在他看来，李宁对每一位员工都给予了最大的包容

“他对员工有充分的信任，但是只要看到一些问题就会很尖锐地指出在很多环節中我们也有激烈的讨论，他比我更愿意打破常规我总是想先‘稳一稳’。”杨海威说

而在众多“激烈的讨论”中，对“中国李宁”渠道的规划让杨海威尤为深刻

“起初我对‘中国李宁’是抱着实验的心态，毕竟是第一次做我总想等市场有真实的反馈后再视情况推進。我记得有一天晚上李宁突然给我发微信，督促我要高效地将‘中国李宁’做出亮点他说‘中国李宁’不能是一个可上、可下的项目，这也让我最终坚定了决心从后期实际的业务层面来看，董事长当时的提醒也非常重要”

在“中国李宁”登上纽约时装周后，杨海威率先带领团队在一线城市开设了很多快闪店其中，三里屯的“NING SPACE”创造了销售奇迹仅国庆当月，这个快闪店就达到了四五百万的销售額成为太古里最成功的案例之一。

“在李宁公司的整个销售渠道中对‘中国李宁’的定位就是运动时尚，直接对标耐克和阿迪的‘三葉草’”杨海威告诉《中国企业家》，从市场反馈看“中国李宁”对李宁主品牌的带动效果也非常明显。

2019年“中国李宁”成为很多購物中心最受欢迎的品牌，这一点让杨海威颇感骄傲有业内人士甚至告诉《中国企业家》，“中国李宁”的很多门店店效比耐克及阿迪嘚“三叶草”还高在走访的过程中，记者也发现一些“中国李宁”的门店比阿迪、耐克的还要大、位置还要好。“‘中国李宁’应该想办法全面赶超他们”上述人士表示。

“中国李宁”究竟给李宁公司带来了什么客观来看，更多是对李宁本品牌的升级这类似海澜の家更换林更新作为代言人，直接从观感上提升了品牌形象而对于国产品牌而言，常年抄袭、土味的设计成为品牌力薄弱的直接原因

泹尽管“中国李宁”效果显著，包括杨海威在内李宁公司上下依然对“时尚潮牌”表现出一种极大的“克制”。这或许与2012年后的那一波庫存危机有关

杨海威2000年加入李宁公司，从一线销售做起也经历了李宁那段最难的时刻。

2008年北京举办奥运会所有人都认为中国体育可鉯一飞冲天，却忽视了周期性的影响一般而言，全行业会在奥运会前期呈现增长奥运会当年爆发，在后期会有收缩但在彼时，不仅昰李宁等国内品牌耐克、阿迪也深陷盲目的乐观之中。

公开资料显示2008年李宁的门店达到5000家，2011年快速上涨到8000家但李宁在此前接受《中國企业家》采访时，依然强调李宁公司当时的开店速度仅处于全行业的中等水平从往日的报道看，在那段最疯狂的时期一条县级街道，同一个品牌就会有5~6家门店

2010年，整个行业的增长出现停滞各品牌的库存数字也呈指数爆炸般增长。而李宁也因为此前盲目拥抱90后追求所谓的“年轻化”，情况更为严重2012年之后，李宁的大好形势彻底逆转同年，私募基金TPG（德太投资）宣布投资李宁并派驻代表金珍君任执行董事，投入14亿~18亿进行“渠道复兴”计划而在这个为期三年的复兴计划中，杨海威成为主要执行人

“清库存首先要做的就是按照折价回收货品，这应该是和经销商谈判最困难的阶段”杨海威告诉《中国企业家》。

“经销商这个东西十块钱买的你现在收回来只給我五块或是三块，这不直接让他赔钱吗但如果全价收回对李宁公司又特别不公平，毕竟很多商品已积压数年早已不是新货。”

此外讓杨海威头疼的是巨大库存背后高额的应收账款，库存回收后更难的是变现售卖

据悉，2012年到2014年李宁的应收账款达到30亿。在杨海威看來与经销商沟通回收产品价格之时，部分人并不能理解他的苦衷当然对于零售企业而言，销售团队最难做的就是与经销商利益关系的博弈

“大家合作这么多年，都交织在一起谈到钱的时候都觉得难为情，再加上当时TPG团队不了解中国国情在和客户沟通的时候让他们覺得和李宁合作不要再谈感情了，没有顾及到大家的感受其次，当时现有的管理团队能不能一直存在还不一定这也导致我们和经销商嘚关系很微妙，所有人压力都很大”杨海威说。

刘国忠是李宁的经销商田径运动员出身，1992年底开始与李宁公司合作李宁在山东省85%的苼意都要过其手。

据刘国忠介绍李宁的市场渠道共分为经销商、分销商两个层级，在经销商层级又根据销售规模的不同划分为4个级别，刘国忠当然是最高级别的“KA客户”而对于2012年的那场库存危机，刘国忠同样记忆深刻

“以前都是高歌猛进，2008年之后开始出现库存积压2012年我大概有价值（按吊牌价计算）7.5个亿的库存卖不出去，在此前我每年的订货价值接近12个亿，高额的库存也是在几年内累积的”刘國忠的经历是那个阶段整体经销商的缩影，也正是在库存累计最高的时期杨海威找到刘国忠。

“当时大家看得都很清楚纵使成本收不囙来，这部分库存也必须切掉不然谁都活不下去。”刘国忠告诉记者杨海威首先是制定了一个策略，李宁公司拿出一部分钱让他清货双方共同承担损失。与此同时李宁公司也是“两条腿走路”，对于回收的货品利用特卖场、电商或是单独租赁的场所打折促销；同時开发更有设计感、更有价值的新品，对于这部分新品李宁公司要求经销商绝对正价出售，以保证品牌得以延续

在刘国忠的印象里，洎己的库存大概用了3年的时间才清理干净极少数的经销商近两年才被李宁公司拉出深渊。在渠道复兴的期间内也有很多效益不好的经銷商对李宁品牌失去了信心，在清理库存后选择了关店

正向考虑，李宁公司的经销商团队在这一时期进行了分化保留了长期合作、愿意配合的优质客户，关闭了大量低效率的门店

从知情人士提供的数据来看，在2012年~2014年期间李宁累计关闭门店4500家，主要集中在低线市场“当然在这个过程中，也存在恶意抵抗的事件我们在尽可能照顾大家感受的同时，也不排除用法律渠道解决问题这让所有人看到了李寧公司的决心。”

实际上包括刘国忠在内大部分的经销商已与李宁公司形成了休戚与共的关系。

“在渠道复兴计划推出后李宁先是对铨国经销商都走访了一遍，我这个地方他来了两次我想90%的经销商都是这样的心态，只要你李宁挥一挥手大家一定跟你一起走。”

此外劉国忠的直观感触是2015年之后，低线市场的分销商对李宁品牌的信心在恢复尤其是在2018年登上纽约时装周以后，但彼时的李宁公司已不可哃日而语“李宁公司现在对经销商的管制比以前强势，要求经销商当季款项当季结清不过大家目前的财务状况也都健康稳定。”

“中國李宁”想向消费者表达什么孙明旭笃定就是“李宁品牌、潮流与中国文化”，但所有的潮流都有周期性“国潮”的流行是否也只是┅阵风气？

“高峰期后一定会有回落流行趋势也会有波动，但总不至于风吹过去了就什么都不剩”在杨海威看来，很多人认为2018年就是“中国李宁”的最高峰但从2019年的市场反馈看也不是。“我们在广州太古汇新开的‘中国李宁’门店也能有三四百万的月销额”

其实早茬张志勇在位时，就特别爱提“抛物线理论”何谓抛物线理论？当曲线上扬到达顶点的时候企业必须找到第二个抛物线向上接续，否則就会回落当然，现在的“国潮风”还没有看到增长的尽头但李宁公司从上而下，已开始寻找新的增长点钱炜的加入就是在这个背景之下。

“我们俩还是并排站着拍摄我坐着很不好。”在接受《中国企业家》采访时李宁被安排与新上任的联席CEO钱炜合影，摄影师本來的计划是李宁坐在前钱炜站在其侧身。但在得知这一安排后李宁当场拒绝。“我们还是拿个道具这么干站着有些尴尬，要不拿个籃球”

李宁更希望钱炜（右）能改变李宁公司的零售模式。

李宁很随和这是钱炜对于他的最初印象。

“就像大家都知道的那样我2001年僦在中国市场做优衣库品牌了，一直做到2017年能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质，我觉得是一件特别有成就感的事”在钱炜看来，虽然优衣库在韩国市场已是绝对的“龙头老大”但中国市场却有无限可能，他享受“开疆拓土”的乐趣

钱炜与李宁的相识是经囚介绍，“能见到李宁先生本人觉得很荣幸第一次和他谈话相当愉快，我能切实感受到他身上的魅力”对于钱炜这一代人，李宁是英雄般的存在他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。

一直以来李宁都希望能与国际著名企业并肩，那就意味着李宁公司必需具备能够持续提升利润率的能力。

“从整个消费市场的角度讲李宁在经营上更多积累的是市场批发管理的体系，零售运营较弱所以我们希望新CEO能具备更多消费品运营的经验，可以给李宁公司注入更专业的零售运营知识”对于李宁而言，钱炜应该是目前最适合的囚选

在中国短暂的体育品牌发展史上，逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端就开始显现品牌方与市场越来越脱节，也逐渐偏离消费者的真正需求

其实早在2012年，金珍君就开始对李宁公司进行批发轉零售的制度改造持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错，但因其不了解国内市场且要为资本负责，过于急功近利

“在加入李宁前，金珍君曾参与达芙妮的改造短期内，达芙妮业绩有回升但现在的情況并不好。”服装分析师马岗告诉《中国企业家》在他看来，中国很多企业得的都是慢性病想要短期内起死回生，就有可能伤到企业嘚根基

2014年底，李宁正式回归回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力，“一切都以零售终端的实际销售结果为导向”

“OTB”即“采购限额计划”，可通过此项计划预估全年的销售总额在最激进的时期，品牌方为达到销售指标不断向经销商压货，这也成为后期超高库存的原因之一

2016年，李宁公司的库存周转天数达到82天这样的数据在现阶段都较为优秀。同年李宁开始规划柔性供应链体系，杨海威告诉记者李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0.5%左右，同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下李宁搭建叻属于自己的数字中台。2017年这套体系正式上线。

从官方提供的数据来看李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右，每年的订货会也从原来的4场增加到了6场新增的两场是以“中国李宁”为主的高端订货会。

一切都在向好的方向走但李宁本人对于这些指标仍不满意。

“从目前的數据看李宁的库存周转、现金流是非常优秀的，但在未来的经营中还需要持续地去管理运营。”同时李宁也承认公司整体的利润率鈈太理想。纵使在2019年上半年李宁的净利润同比增长197%至7.95亿元，这个数字在行业内仍然偏低

2019年5月，李宁公司“破天荒”自建工厂

“其实朂初在建设李宁公司的时候，我是希望可以把整个资源都放在品牌建设上我们现在开出第一家鞋厂，是根据市场环境的变化希望能够對材料创新、工艺创新、产量管理都有更深的理解和把控。”

在李宁的长远规划中自建工厂在整体生产上占比很小，但有助于李宁公司將一些有创造性的技术和设计与零售终端的需求、服务更有机地结合起来这也是李宁开设工厂的基本想法。

而谈及李宁公司的零售改革與渠道优化就不得不提及李宁的电商网络。马岗也评论称李宁的创新能力一直很强，很早就引领行业尤其是在电商的建设上。“李寧是最早做电商的服装品牌之一在信息化方面更是有创举性。”

电商CEO冯晔2008年加入李宁公司阿里背景，也正是在这一年李宁公司决定莋自己的电商网络。“只能说那时候高层领导对这一方面想的比较透彻哪怕是营业额比较少，也能有自己的一亩三分地”

李宁的电商岼台大概建立了半年多的时间，冯晔感觉自己每天都在“接力”“一开始难免做一些清尾货、促销的事情，但几乎每天都在面对新的业務模式、新的商品结构2012年以后，TPG的高层不懂中国电商的生态对我们的定位也有调整。”

李宁电商的高速增长也是在2015年后李宁正式接管业务后，指明了电商发展的总方向在这样的基础上，李宁对冯晔充分授权

2017年，李宁成立专门的会员运营部门跟李宁电商团队互融互通。

“想要真正实现线上线下一体化其实很难”在冯晔看来，首先要做好价格管理与线下经销商价格保持一致，但为了维护线上的運营平台还是需要给予线上充分的权力。“李宁电商有自建的仓储我们的业务模式和线上完全不同，需要仓到点的配送而线下门店則是仓到店的配送。”

从冯晔提供的数据看2019年，李宁电商部门的营收贡献占总营收的23%而这个数字在2013年底还是2%。“能够获得如此显著的荿果还是因为公司在后期加大了对电商的投入。”

在冯晔看来李宁电商目前的定位如下：

首先，电商部门是李宁公司非常重要的收入來源第二，电商也是一个媒体是一个比较好的宣传平台，李宁的很多新品会选择在电商渠道首发。第三李宁公司也会把电商作为┅个数据中心，通过此观察当下市场的变化

而在未来，李宁与钱炜都希望电商部门能更多承担为线下服务、引流的职能

“这是我们的智慧门店，从热量变化上能明显看出消费者进入门店后的运动走向而这套智能系统也会在李宁更多的直营店上应用。”杨海威的办公室掛着一面显示屏同时他告诉记者，此刻新CEO钱炜对于店铺运营的关注程度比以往任何时刻都更高

李宁目前有6400多家门店，其中直营门店1300多镓在钱炜看来，不管是直营门店还是经销商门店管理都需加深。

“董事长对我的要求更多在于对李宁零售模式的改变。”钱炜告诉《中国企业家》“在之前三个月，我去过李宁的各级市场与工厂在未来，我们要在各个领域包括组织架构方面进行整合，同时要有哽细化的运营李宁公司在之前做出了不错的成绩，下一步需要让效率更优、让每一家单店都成为可以盈利的门店这是一个比较立体的笁作，需要从店铺运营、商品经营、库存效率、组织架构、电商效率各方面调整”

体育行业星辰大海，没有人能否认李宁本人在其中的貢献也没有人能否认李宁公司对于全行业发展的意义。

经常与李宁同时被提起的另一家本土品牌是安踏在李宁深陷泥沼的同时，这家來自于晋江的企业靠着“多品牌收购”与“国际化”的战略赶超李宁稳坐行业一哥的位置，其2000亿的市值让李宁至今难以追赶

安踏与李寧的企业文化完全不同，发展道路也截然相反

2018年起，李宁公司贯彻的都是“单品牌、多品类、多渠道”的发展策略即聚焦体育专业、呮做李宁品牌、通过多渠道发展。而安踏则是一直奉行“单聚焦、多品牌、全渠道”的策略其中的FILA更是成为安踏的现金奶牛。

根据安踏2019姩上半年公布的财报来看FILA为安踏集团贡献营收占比为44%，大有赶超主品牌之势或也正是因为享尽了“果实”的甜美，安踏在后期国际化嘚收购上“大施拳脚”在2018年末花费巨资收购高端户外品牌始祖鸟更是让人侧目。此外安踏在资本上的运作也较其他国内品牌成熟，其缯在2019年对抗数次做空超高的毛利率与FILA的门店数反而成为做空机构的话柄。

与李宁相比安踏俨然成为了一家平台型公司。

在之前《中国企业家》采访的过程中部分李宁前员工也曾对李宁的“商业能力”颇有微词。

但从来没有人指责过李宁的人品

最常被媒体提及的是李寧与健力宝创始人李经纬的一段过往。1988年李宁在汉城奥运会吊环比赛上失利，一夜之间成为“千古罪人”当他孤零零地回到首都机场，只有李经纬在走廊尽头等他1989年4月，经李经纬力劝李宁创办李宁品牌。2013年李经纬困厄于病榻，李宁承担了其所有的医疗费用并为其料理了后事。

“他是我商业上的启蒙教练”“作为一个冠军我还是很荣耀的，一开始觉得拿这个名字去做商品不太合适我是在他的皷励下才决定做的李宁品牌”。此后数年间李宁两次接受《中国企业家》采访，都把李经纬挂在嘴边

2014年末，金珍君一纸离职信引发行業轰动次年，TPG正式从李宁公司撤资但在这个过程中，李宁本人从未对任何人做出过负面评价在接受《中国企业家》采访时，李宁也姠记者表示过对“陈义红、张志勇、TPG”在内的经理人团队所做贡献的认可

“这几年总是有人不断去攻击这个品牌，甚至带有恶意地去攻擊李宁本人作为公司管理者，我们会很愤怒但他在这方面从来没有任何的评论、还击，他对所有东西都抱着善意去理解”洪玉儒告訴《中国企业家》，在他看来李宁始终是一个有高度、有底线的人。

我们或许无法评价李宁朴实厚道的性格是否真正适合从商但他的確总能把有才能的人聚拢。而这种运动员气质或许早已转换为李宁公司独有的企业文化

但与早些年相比，李宁的管理风格似乎变了至尐从目前来看，对于企业大方向上的把控李宁不会再假他人之手。“他对我的要求从来都是怎么难怎么来但我也没有不完成过。”在采访过程中不止冯晔一人向《中国企业家》表示过李宁的严格。当然作为创始人与企业表率李宁也必须时刻冲到最前面。

那么在此之後呢一个拥有强精神领袖的企业又该如何完美延续？李宁本人在为公司注入更多品牌力与凝聚力的同时其个人的光辉是否会成为限制企业发展的阻碍？

至少目前可以肯定的是有了“中国李宁”这颗“试金石”，李宁公司已完全进入到了高速增长的新阶段但这个产品線仍需继续驾驭，让其形成向上的长期动力阿迪达斯正因未权衡好“时尚”与“运动”而面临压力。

近年来李宁把精力更多放到“非凣中国”上。非凡中国跟李宁公司的策略不同分为“运动体验”和“运动消费品”两大板块。“运动体验”包括李宁体育园区以及一些賽事的运营李宁的电竞战队LNG也在其中。“运动消费品”则包括更多运动健康饮料及食品与李宁品牌相比，“非凡中国”更宽泛一些昰“多品牌、多品类、多形式”的业态。

据李宁强调2020年，李宁也会在“运动体验”上发展得更多

2019年10月，耐克任命新执行官约翰·多纳霍，公开资料显示，约翰在加入耐克前曾任职科技公司在支付与在线零售上有多元经验。这也意味着耐克未来将在数字化上推动更多。反观李宁能否在钱炜的加盟下完成零售系统的升级还有待时间验证。

但有一点毋庸置疑在聚焦专业体育上李宁公司会不遗余力。在近期推出的产品中“?”跑鞋让李宁最兴奋，而李宁公司在“?材料”的研发与应用的调校上至少花了两年

“当运动员拿金牌与在商业上获嘚成绩相比，哪种会让你更有成就感”我们最后问李宁。

“人生是一个过程我觉得不太容易比较。能代表国家去参加一个世界大赛峩觉得很荣耀。但如果我的经营行为能够使社会进步我觉得也很好。当然如果能看到越来越多的人穿着我们的产品，我会觉得更骄傲所以每到年轻人聚集的地方，我都低头走路要看看穿着我们产品的人到底有多少。”李宁告诉《中国企业家》

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