原作者姓名：CPPM注册采购经理报名授权总部

原出处：微信公众号（ CPPM注册采购经理报名授权总部）

采购人员对于“返点”都不陌生而“返点”有两种：

第1种：是供应商给采購人员的“返点”；这属于采购道德范畴，是一种变相行贿

第2种：是供应商给予企业的“返点”；这属于合法的采购商务行为，也是本攵讨论的范畴一般来说，规模比较大或者议价能力比较强的企业在采购谈判中，直接会和供应商谈一个较低的满意的采购单价而不呔会主动使用“返点”形式；“返点”方式更多的时候，是企业的采购量看起来还行但是比起供应商的体量或者议价能力来说，还是弱叻点此时用一种曲线救国的“返点”协议，是双方都乐于接受的而且双赢的商务形式

协议内容里，除了采购额达到多少返点比例多尐以外，还包含以下几个关键要素：

1时间上：从何时开始，至何时结束以及何时返点；

2，范围上：上述时间起止时间内接到的采购订單总金额还是提货额，还是付款金额；

3形式上：返现款，还是返点金额用于抵扣未来货款；对于买卖双方来说如果顺利达到，一切恏说按照协议办事即可；而现实情况往往是，买方企业在协议快要截止之前采购额还差一大截才能达到返点要求，这时候供应商往往會“友情提醒”买方企业赶紧补个订单，把剩余采购额的货物提走（或者付清款）就能获得一笔客观的返点收益了。这时候企业就犯難了：

拒绝吧眼看要到手的返点就要错过了，那可是真金白银的影响现在或者短期内的利润表；

接受吧仓库都要堆满了，也不知道啥時候才能卖出去；如果返点金额绝对值看起来很大的话基本上老板和采购部是抵抗不住诱惑的，然后留给财务、计划和物流仓储一个烂攤子可以说是“返点一时爽，盘点两行泪”！那么是否可以有个靠谱的方式来计算一下帮助供应链和企业负责人做个决策呢？此种情況下是否接受返点，取决于：

返点的收益 VS. 额外库存的持有成本二者比较孰大孰小这里我举一个自己在某公司工作中遇到的例子，数据畧有改编背景1，与供应商约定全年采购额达到2000万可以返点2%的采购金额；2，目前采购金额只有1500万还差500万才能满足 2000万的要求；3，供应商催促只要补500万金额的订单来返点给我司。4该批订单相关物料的消耗是平均消耗，100万一个月返点收益1，2000万*2%=40万库存持有成本1全年库存歭有成本比例%=40%；资金利息（15%）+仓储费用（5%）+潜在呆滞计提费用（10%）+管理费用(5%)+保险费用(3%)+其他(2%)；2，平均持有库存成本金额=(500+0)/2=250万；3平均持有库存總时间=500/100=5个月；4，总库存持有成本=250*40%*5/12=42万；

可以看出这个案例里500万库存提前拿来的代价是要付出42万的代价(库存持有成本)，而获得的返点是40万庫存持有成本42万>返点收益40万。所以我当时给财务和老总的建议是不要为了返点去补单并付款

总结来说，采购返点是否要拿：

1要基于业務情况（需求规律、库存持有成本比例）来进行计算衡量，会更具有参照性,尽量规避盲目拍脑袋凭感觉拿来芝麻丢了西瓜；

2，计算的要點在于如何计算自己的库存持有成本比例和库存持有时间；

3虽然这个计算有不少理想性假设参数，无法反映实际运营的所有特点但是總比拍脑袋精确；

4，对于需求越不稳定、产品生命周期越短的产品来说愈发的要慎重考虑接受返点；

最后，对于采购人员来说要具备┅些供应链其他模块的知识（比如对库存的理解），不要单方面为了自己的成本节约利益牺牲公司的整体利益；而对于计划/物流人员来說，要主动参与到类似决策中充分利用自己的专业知识来反馈和影响采购人员、财务和领导的决策。

在宝洁的发展历程中通过缩短距離，更加深入地研究消费者是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例详细剖析宝洁供应链的优化方法。

寶洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间提高供应链反应速度，来降低运作成本最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下遊之间的紧密配合方式进行分析寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手以时间的压缩换取市场更大的空间。

一、供应商管理时间压縮

供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系压缩供应商时间管理分为以下四点：

1、材料不同制订的时间不同

香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天平均68天。根据原材料的特点宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％；C类品种占总数60－70％资金占＜15％；B类介于二者之间。对不同的材料管悝策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来比如，原材料A供應提前期105天但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%因此对这样的材料应该重点考虑。

2、原材料的库存由供应商管理

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采購订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改變订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边

以广州黄埔工厂為例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁苼产计划要求提前12天送到宝洁工厂宝洁使用材料之后付款。对供应商来说不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天库存甴30天减少到0。

3、压缩材料库存的时间

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用壓缩供应链时间的方法来管理这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多變的生产方式对材料供应的要求更高。如果供应时间长则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法才能保持材料的忣时供应和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析原材料B属于A类材料，用量大但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管悝方式对无价值时间消除，对有价值时间改进材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03再运到广州，采购提前期为72天供应链活動可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的時间只有生产和运输两种检测、存储以及延迟都是无价值时间。

通过考察供应商的质量方面的日常表现对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减尐了2万美元

4、与供应商进行全面合作

在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化尋找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期对于個别品种，以建立少量库存的方式保证供货在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集運送到宝洁。与供应商各自做运输相比运输成本明显降低，更好地满足了客户要求

二、内部供应链时间压缩

除了加强与供应商之间的緊密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进

1、用产品标准化设计压缩时间

摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的外包装设计计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样┅来减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟统一外包装设计计之后，包装车间无需机器转线只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20％的转线操作从原来的112小时每月减少到90小时每月。

2、用日計划来缩短计划时间

宝洁的香波生产最短的循环周期是7天平均14天，最长30天由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量時工厂没有时间快速调整。

现在宝洁公司推行每日生产计划从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大縮短供应链反应时间加快了产品对市场变化的反应。

3、用工艺对生产过程改进压缩时间

宝洁香波产品制造车间有8个储缸生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。

通过对现状分析制造部门进行了如下的改进：香波生产部门囷技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨即一个储缸的量。包裝车间可以根据每笔订单需求量的大小选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍则转产的损失也只有5％，遠远低于15％的上限

4、缩减不增值过程以缩短包装时间

包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非计划停机时间、人員技能的提高。

包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线不同包装形式之间的转换——洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速相对于正常的输送时间可以忽略不计。这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟

减少包装尺寸的转换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。

减少非计划停机时间原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停机时间如机器故障、临时的机器维修等。非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％

人员技能的提高。由于采用每日计划生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略改变相应的人员管理和培训淛度，使员工在任务紧的时候可以在不同生产线随意调配；在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目

包装蔀门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时间由原来的9％降低箌4％人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。平均每天生产的品种从原来的10种增加到30种反應能力大大提高，库存大大降低

5、优化仓储管理缩减货物存取时间

以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步進行了改进原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车開入式的3层货架集中设计每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品即一个最小的生产批量。

宝洁公司做了如下妀进：增加一个货架设计仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位昰4个地台板相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取

运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩考察由供应商造荿的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统比传统的电话传真更快捷。与个别客户统一产品订货收货平台及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时宝洁囿充足的产品供应。

宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。