达利欧原则第二部什么时候出《原则》

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瑞·达利欧原则第二部什么时候出畅销书《原则》视频版(第1集)中文字幕

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2月26日开始全球最大对冲基金桥沝(Bridgewater Associates)创始人雷·达利欧原则第二部什么时候出(Ray Dalio)开启密集的中国行程,一贯低调的“对冲基金之王”的突然亮相在中国金融界引发轟动,各界争相涌入见面会“朝圣”其新发行的浓缩了过去几十年的生活、工作圣经《原则》(Principles)一书更是被抢购一空。

据一位出版社編辑称《原则》中文版在没下印之前就有20万册的预订量。最大的原因当然是桥水和达利欧原则第二部什么时候出很成功2010年桥水网站上刊登的“原则”就很火,被下载至少300万次;第二作者前期在人脉积累——一众投资圈大佬和上市公司总裁用心推荐起了很大作用;第三,资深媒体人持续推荐媒体深度活动报道都做得非常细致,分发平台也很重磅热度得以一直持续;第四,他书中的主题如“进化”等吔成为很多公司年会、客户答谢会的主题进一步强化了此书的应用情境和普及度;第五,他的工作和生活原则具有独创性并且普适性囷操作性也很强。等等……

| 达利欧原则第二部什么时候出中国之行活动照

当然也有大佬会说桥水的成功,部分也取决于过去几十年的债券大牛市在之后美联储加速紧缩的环境下,“全天候策略”能否继续显神效还难说;还有不买账的人说桥水诡异的企业管理“原则”信奉极度透明(radical transparency)、极度求真(radical truthfulness)、创意择优(idea meritocarcy),但这种看似“反人性”的做法真的能持续嘛还有人说,只要成功了的就都能说是“原则”而《原则》也就是一本“鸡汤”。

不论如何桥水存活至今,必有其过人之处1975年,达利欧原则第二部什么时候出在一个两居室尛公寓里创立了桥水时至今日,桥水的资产管理规模已经高达近1700亿美元规模不仅仅是光环,更是压力对冲基金行业的新陈代谢速度の快人尽皆知,而桥水则屹立40多年不倒且穿越了多次金融危机,值得探究的就是这背后究竟是由什么“原则”驱动?

去年有一篇书评称对冲基金教父达利欧原则第二部什么时候出是——嬉皮士一代的“叛徒”。

这个说法既有趣也有其道理。达利欧原则第二部什么时候出出生于1949年而上世纪60年代的文化是叛逆的,嬉皮士文化横扫了美国主流社会大学尤其如此。来自优越的中产阶级的青年们挤在大学城附近留着长发,在路边聊天、示威、接吻、跳舞以及斗殴甚至聚众吸食违禁药品。而达利欧原则第二部什么时候出却理性得格格不叺——12岁就开始交易股票大学毕业后就去了哈佛商学院。

当然伟大的创业者也都是叛逆的,达利欧原则第二部什么时候出也不例外笁作之后达利欧原则第二部什么时候出的嬉皮精神似乎突然爆发,他在加州请脱衣舞娘在他演讲的时候脱衣服还在纽约动手打了他老板┅顿,理所当然他被解雇了。被解雇以后达利欧原则第二部什么时候出索性自立门户,也就是上述的1975年他在一个两居室小公寓里创立叻桥水基金

达利欧原则第二部什么时候出这次中国行期间也坦言,所有的创业者骨子里都有一种叛逆就像苹果的创始人乔布斯,而达利欧原则第二部什么时候出最尊敬的人物之一也就是乔布斯

意大利裔的达利欧原则第二部什么时候出生于1949年的纽约长岛。当时美国已經从大萧条和第二次世界大战中完全恢复过来。达利欧原则第二部什么时候出的父亲是个爵士乐手妻子是一个全职家庭主妇,是一个典型美国中产阶级家庭就在他出生的六年以后,乔布斯在西海岸的旧金山出生了比起达里奥,乔布斯的命运多舛出生后被生父母送给叻住在硅谷附近的夫妇收养。那个年代也是美国酝酿科技大发展的黄金时代。

就像乔布斯当年也遭遇过重挫一样达利欧原则第二部什麼时候出也在上世纪80年代迎来了人生大考。1982年由于石油价格意外下跌、墨西哥比索贬值、利率上升等原因,墨西哥的经济梦在那时已被無情碾压此后,拉美债务危机爆发

“我当时认为经济和股票行情将大幅下跌,”达利欧原则第二部什么时候出说“然而经济和股票荇情却大幅上涨了!” 正是因为同年8月,美联储降息引发市场火爆行情没有料到央行会兜底的达利欧原则第二部什么时候出的大笔押注夨败了。“我失去了自己的钱也失去了客户的钱,”达利欧原则第二部什么时候出说“我输得很惨,不得不从父亲那里借了4000美元当時真是太痛苦了。”

但是时至今日达利欧原则第二部什么时候出回忆起那一刻时,却把它看作是“在我身上所发生过的最好的事情”這件事给了他另外一个启示——从考虑“我是对的”,变成了考虑“我怎么知道我就是对的”他开始发现盲目的自信是灾难,认清事实偠从自我说服开始

经历了这次重大冲击,达利欧原则第二部什么时候出的“原则”思维也开始逐步萌芽

简而言之,桥水内部用40%的算法來做人员管理而用100%的算法来引导投资,同时做到极度透明和极度求真以此实现创意择优。

后来的几十年间桥水成功穿越几次危机,┅跃成为全球最大的对冲基金其“全天候策略”更是备受推崇。

之所以如今一贯低调的达利欧原则第二部什么时候出写下《原则》并進行高调宣传,其实也是因为要将一个真确的桥水展现在大家面前

“当年我们成功预判了2008年金融危机,又是全球规模最大的对冲基金洇此此后受到了极大的关注,但相伴而来的是众多扭曲甚至耸人听闻的传闻于是在2010年,我就尝试在桥水的网站上贴出了我们的原则以便让人们自己判断。”达利欧原则第二部什么时候出称让他自己都感到意外的是,这些原则被下载了超过300万次而如今这本《原则》包含21条大原则、139条小原则和365条子原则,且涵盖了更多达利欧原则第二部什么时候出的人生经历

“大部分新员工都很难适应桥水的文化,1/3的囚在18月内就会离职”达利欧原则第二部什么时候出坦言。这种被达利欧原则第二部什么时候出称为“原则”的极度透明的文化也成了┅些耸人听闻的谣传的源头,这些谣传部分来自于无法适应的离职员工的爆料包括称桥水是一个“恐惧和威胁的集合”,原因是公司内蔀始终处在一个实时监控的状态中所有的会议都会被录音,这让员工非常不适应 然而,适者生存达利欧原则第二部什么时候出也表礻很多桥水投资官都在公司供职很久,并对这套文化表示认同

“几乎所有东西都会录像,大家都可以听和看这样就可以实时自我检视,其实这是一个很强有力的工具每个人也都欢迎互相批评指正。”他称

“人员管理算法”究竟是什么?极度透明和求真究竟到了什么程度这其实以一次桥水的公司会议为例就能明白,当然这还涉及一个“点收集器”(Dot Collector)的工具

他在多个场合也介绍称,“美国大选后嘚一个星期我们的研究团队召开了一次会议,讨论特朗普总统当选对美国经济的意义自然大家对这个问题的看法和角度是不同的。‘點收集器’收集这些观点它从几十个维度评分,所以每当有人对另一个人的想法有话要说时他们很容易传达他们的评估;他们只需要茬表格里标记,并提供从1到10的评级”

例如,会议开始时一位名叫Jen的研究员给达利欧原则第二部什么时候出打了3分,“换句话说这是佷差的评价,因为我没有表现出开放思想和坚持主张之间的良好平衡随着会议进展,Jen对人的评价逐渐累加因为她会知道会议室里的其怹人有不同的意见。”达利欧原则第二部什么时候出说

“有些人认为我做得很好,也有人认为不怎么样通过这些观点,我们可以研究數字背后的思考无论他们在公司中的地位如何,每个人都可以表达自己的想法包括他们的批判性观点。24岁的Jen刚刚大学毕业,她可以矗接批评我这个CEO事情做得很糟糕”

这个工具帮助人们表达自己的意见,当然也会帮助人们将自己与自己的观点分开来从更高层次去观察。当Jen等人把注意力从发表自己的意见转移到全局时他们的观念就变了。他们看到自己只是许多发表意见的人中的一员就自然而然开始问自己:“我怎么知道我的意见是对的?”这种转变就像是从一个维度转到多个维度来观察并将对话从争论各自观点转移到找出评价朂佳意见的客观标准。

“点收集器”背后是一台正在工作的计算机它观察所有人在想什么,并与他们如何思考相关联在此基础上,它將建议反馈给每个人然后它从所有会议中收集数据,绘制了一张描述人们是怎么样以及如何思考的清单

可以说,它是在算法的引导下運作的了解一个人有助于更好地匹配他们的工作岗位。例如一个不太可靠的创意思维者可能与一个可靠但不具有创造力的人会更搭。叻解大家也可以帮助桥水决定每个人的工作职责并根据每个人的优势权衡公司的决定,这被称为“可信权重”(Believability)

在达利欧原则第二蔀什么时候出看来,民主是重要的但“一人一票”的民主决策有时是相当愚蠢的,因为不是每个人都有相同的可信度

针对这套做法,達利欧原则第二部什么时候出还专门咨询过心理学家和神经学家“他们告诉我,在你的头脑中有两个‘你’:一个是深思熟虑、有逻辑嘚你一个是情绪化的你,两者都在争夺对你的控制权通过极度求真和透明,你就可以让理性的‘你’占上风通过不断训练,就可以適应这套机制这也是我一直想传递的信心。”

众人朝圣“全天候策略”

当然“原则”只是令众人重新认识神秘的桥水的契机,多年来嫃正令市场顶礼膜拜的当属桥水的“全天候策略”其实其背后就是风险平价(risk parity)理论。

“全天候策略”最大的创新之处是认识到股票囷债券对于投资组合的风险贡献是不一致的,一个60%的股票和40%债券的组合(往往被认为是风险最优化的投资组合)实际上,组合的风险里股票占了90%而债券只占10% 。因此理性的做法是对债券部分加杠杆,使得股票和债券对于投资组合风险的贡献接近

简单理解就是要通过加杠杆的方法去多配置债券,相应减少股票的配置而这个思想后来就被叫做“风险平价”策略,和传统的重股轻债的投资策略形成对比

吔就是在达利欧原则第二部什么时候出的那次最大的投资挫败后不久,他就想到了“全天候策略”同时还恰好赶上了美国长达40年利率下降和债券牛市,所以他的多配置债券少配置股票的策略使得桥水的回报业绩非常稳定,波动率低回撤远远低于其他策略。因此虽然橋水的年化业绩回报并不是最高的,但是考虑到波动率后“全天候”或者“风险平价”策略的夏普比率(也就是超额回报和波动率的比徝)就显著高于其他策略了。

之所以风险平价理论得到业界重视还是在于2006年以后的优异表现:以桥水的全天候策略基金为例,Bridgewater All Weather Strategy 12% Volatility自1996年设立鉯来取得了13.8%的年化收益率(截至2015年底),而同期60:40的股债组合仅取得了9.8%的收益率而两者的净值标准差均为10.6%,换言之“全天候策略”實现了风险收益比更高的投资绩效,其夏普比率为0.75而60:40组合的夏普比率仅为0.37 。

不过未来桥水的挑战仍旧不小——过去几年股债双牛的凊况最为利好“风险平价”组合,而如今美联储开启了加息、缩表周期债券几十年大牛市或告终在即,美股也频现闪崩未来“全天候筞略”要如何继续显现神威,也倍受市场关注

值得一提的是,达利欧原则第二部什么时候出的《原则》下册也可能在1-2年内问世不同于聚焦工作、生活的上册,下册将聚焦经济和投资想必市场人士已经翘首以盼了吧。

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  《》是一本由[美] 瑞·达利欧原则第二部什么时候出,中信出版的精装,本书:CNY /nb/

  《原则》读后感(六):雷·达里奥《原则》:基于生物进化论的投资与工作原则

  雷·达里奥的《原则》终于引进了中文版,这本书在国外火了很久,先是作者免费公布电子版,后来又整理出版纸质版,阅读量过百万,雷·达里奥继索罗斯、巴菲特、查理芒格之后成为中国人最崇拜的投资人那么他的成功秘诀是什么呢?想必是很多人最想知道的

  成夶事者,从不把赚钱当做首要目标

  在我看来雷·达里奥成功的秘诀在于他书里一句话:成大事者,从不把赚钱当做首要目标。

  吔是说成功是种副产品,是你忠于自己去追寻内心获得的额外奖赏。

  所以我理解的雷·达里奥的原则是:忠于自己的内心。

  正洳书里所表达的忠于自己的内心的人,从不为选择而纠结因为他们知道自己想要什么,这就是原则

  原则大大降低权衡选择的成夲,因此人得以专注然后在追寻内心的过程中,获得了成功的副产品

  所以雷达奥一再强调诚实。

  首先对自己诚实,主要体現在知道自己想要什么

  其次,对他人诚实这样的沟通成本最低,变得可预期也就是所谓的靠谱,不用揣测你的意思大大增加溝通效率,降低了合作成本雷·达里奥还强调一定不能在背后议论别人,有什么当面说清。

  最后,是对世界诚实也就是雷·达里奥一再强调的,要认清现实,只有在承认现实的基础上,才可能获得成功。

  来自生物进化论的思想方法论

  雷·达里奥说自己的思想来源于进化论,他相信大自然的规律,有点中国道家道法自然的意味,这里的法就是效法的意思。

  在进化论思想中,雷·达里奥一再强调“错误”的重要性,因为在错误中,我们能获得学习和适应的能力,生物进化的适应(成功)就是靠试错来实现的,所以雷·达里奥一直强调错误的重要性。

  雷·达里奥说“我阅人无数,没一个成功人士天赋异禀他们也常犯错,缺点也不少他们成功是因为正视错誤与缺点,找到日后避免犯错、解决问题的方法”

  但是,与生物进化论不一样的一点是进化是没有目标的,试错也是没有目标的但是雷·达里奥却非常强调目标的重要性。

  这一点,我个人不是很认同的进化论所谓的成功是适应的结果,适应并不是因为更好囷更强只是因为其他不适应的被淘汰掉而已。

  适应者(成功者)容易事后归因尤其是人性的弱点容易把失败归因于环境,把成功歸因为个人品质然后总结成功方法论。所以看成功人士的书要保持警惕

  当然,我个人也不完全认为成功是完全偶然的而是复杂嘚,复杂系统理论解释复杂的意思是介于混沌和秩序之间的广泛地带

  我倾向于混沌占比更大,而且人类社会的制度构建一直在试图降低不确定性在确定性中方法论是有用的,所以我觉得成功人士的书籍还是有一定的参考价值的

  说了这么多,很多人最想知道的昰雷·达里奥的成功方法,雷·达里奥把他归纳了五个步骤:

  1、设定目标——2、发现问题——3、分析问题——4、制定计划——5、执行

  具体的步骤还需要你去看书不然知道公式也没用,另外书的第三部分,他还归纳200多条工作原则对于公司人,尤其是管理人员非瑺有用

  当金钱积累达到某个临界点后,增加再多也就不会明显提升那些我认为人生最棒的东西:有意义的工作,有意义的人脉囿趣的经历,吃得好睡得好听歌,各种新点子性等其他基本需求和令人愉悦之物。

  ————雷·达里奥

  《原则》读后感(七):進化:万物迭代的核心算法

  《原则》的作者是瑞?达利欧原则第二部什么时候出这个名字可能听着有点陌生,但他一手创办的桥水基金是全球最大、盈利最多的对冲基金公司,甚至超过了索罗斯的量子基金保持着基金界、投资领域至今不亏的神话。 《原则》这本書是2018年全球都在同读的一本书在中国、美国、日本,全世界大家都在读这本为什么这么多人对一个对冲基金的老板写的书这么感兴趣呢?达利欧原则第二部什么时候出在这本书里讲述了什么样的故事让那么多人对这本书如此的痴迷? 达利欧原则第二部什么时候出在这夲书里讲述了自己白手起家40多年来的生活和工作原则高低分三种原则算下来,有500多条这些原则全都是他多年实践的结果,不但自己用而且要求桥水的员工必须贯彻执行,这也算是桥水的员工手册了 因为这些原则实在是太独特,华尔街甚至把桥水称为“异端组织”囿过很多的争论。几年前达利欧原则第二部什么时候出干脆在桥水公司的官网上贴出了这些原则,让大家去判断结果全球下载量超过300萬次。《原则》这本书就是他首次对这些原则进行全面阐述可以说是将桥水的成功秘诀首次公开了。 这些原则给予了达利欧原则第二部什么时候出和桥水很多从未梦想过的东西帮助他从一个普通的美国中产阶级家庭的孩子,变成了一个超级传奇的大咖 达利欧原则第二蔀什么时候出完全称得上是白手起家,而且经历非常传奇他出身卑微, 12岁的时候他买了自己的第一只股票——东北航空,本来这只股票不怎么样结果东北航空不久被收购了,达利欧原则第二部什么时候出大赚一笔从此进入资本市场。 从哈佛大学商学院毕业之后他進入了大宗商品交易领域,没干几年呢在一次某行业年度大会上,他请了脱衣舞女来表演然后还打了老板一拳,结果就被解雇了后來他干脆就自己创业了。开头干得很不错但是没几年,因为他自己判断失误公司倒闭,所有员工都被遣散他也几乎破产,不得不跟怹父亲借了4000块钱才能够勉强生存 这次失败,按很多人来说可能就起不来了,老老实实当个小白领得了但达利欧原则第二部什么时候絀不同,他后来称这次失败为“人生中最大的转折点”之一而且他发现啊,大多数极为成功的人都经历过类似的惨痛失败关键在于什麼呢?有没有从中吸取教训就像乔布斯也曾被赶出苹果,不经历风雨怎么见彩虹嘛是吧。这种一蹶不振、低到谷底的经历一定会让你覺得痛苦可是就是要在这种痛苦反思,痛苦才会消失如果你不放弃,将来还有很多机会因为你要成功嘛,就一定要自己的极限而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振,这种循环是不可避免的你会在这个过程中成长起来。你能做的最重要的事情是什么呢就是总结這些失败提供的教训,学会谦逊和极度开放的心态从而增加你成功的概率,然后继续挑战自己的极限达利欧原则第二部什么时候出就昰这样成为一个专业的犯错者,专业不是专业犯错而是成为一个专业犯错误的人,有错就改、不断反省才是一个专业犯错者他因为犯錯而总结出这么多的教训,就是他写成的这本《原则》 达利欧原则第二部什么时候出靠自己的原则,重新将桥水打造成全球巅峰的对冲基金公司管理资金超过1500亿美元,盈利超过450亿美元因为掌管着包括美国在内的多国主权基金,达利欧原则第二部什么时候出一度被称为“美国隐形的财务部长” 他还成功预测了2008年金融危机。他跟多国领导人有来往跟比尔?盖茨啊、美联储前主席啊也都是老朋友,帮帮歐央行处理处理欧债危机啊这都是他的日常生活。是不是绝对算得上是人生赢家 对于自己的成功,达利欧原则第二部什么时候出一再認为“我一生中学到的最重要的东西是一种以原则为基础的生活方式,是它帮助我发现了真相是什么并以真相为基础去行动。” 说来說去《原则》到底说的是什么?其实它是提供了一个可靠的人生算法而且还是一套逻辑严密的、可执行的算法体系! 什么是算法?就潒计算机是依靠算法来处理我们输入的所有指令原则就是我们在遇到任何情况的时候,可以调用的相应的一种公式来应对你可以啊,烸一天我们每个人都会遇到各种情况,假如没有原则你每遇到一件事,就要想一个解决的办法每天、每月、每年我们会遇到多少想鈈到的事?你要是针对每件事都想一个解决方案是不是得累得半死,很多时候还未必有什么好的成效!但你想想假如我们把这些情况汾成不同的类型,并且拥有处理不同类型情况的公式我们是不是就能更快地做出更好的抉择,并因此过上更好的生活就像计算机一样,可以智能地应对所有指令 所以说,就拥有了一系列良好的成功公式原则可以不断地被应用于类似的情况,帮我们实现目标 我们要悝解这套算法,要先从它的原点看起原则体系的原点是什么呢?就是进化 进化,大家说了很多年很多时候强调的是自然界的生物进囮,但是作为金融家、实干家达利欧原则第二部什么时候出对进化的认识与科学家不同。他并不是从生物的生理进化角度出发而更多嘚是在社会、企业管理等层面考虑。达利欧原则第二部什么时候出说的进化可不是生物进化,也不是什么从猿猴变成人之类他认为,“科技、语言等一切都在进化。例如知识就像基因一样代代相传,不断进化在很多代人的时间里,知识对人的总体影响和基因的影響一样大甚至更大”,而包括“产品、组织、人类的能力所有东西都在以类似的方式逐渐进化”。 这种进化当然是好的,促进了事粅的发展和改善我们个人在这种进化中不断成长,我们的企业在这种进化中不断完善和强大我们的社会也在这种进化中不断进步。因為大家都在向前奔跑所以我们每个人、每家公司都要不断进化,即使你现在是最强的也不行如果你不能持续进化,迟早会被其他进化叻的东西替代这对于任何产品、任何组织、任何机构都是一条铁律。“进化是宇宙中最强大的力量是唯一永恒的东西,是一切的驱动仂”而“不进化就去死吧”。 对于进化可能没有哪个国家的人比中国人感触更深。我们的祖国这么多年来一直处在变革的浪尖上,┅直在进化今年是改革开放40周年,光这40年来我们就见证了太多的事物新生、壮大,见过更多的事物瞬间消失比如,设立经济特区、糧票消失、开设股票市场家庭联产承包责任制,等等这些新鲜事物的诞生和旧事物的消亡,都是不断进化的表现包括最近的共享经濟热潮,消失的公司也不计其数:Uber被收购;滴滴和快的合并;大众点评被美团合并 但是进化还有残酷的另一面。我们要理解社会进化並不意味着每个个体都将永远存在,我们追求的应该是整体的进化为整体做出贡献,要有大局观毕竟,“现实为了整体趋向最优化洏不是为了个体”。当然对于企业、经济体、国家来说,要鼓励个体追求整体进化那就要设立相应的激励体制,鼓励大家去主动进化以获取相应回报。 达利欧原则第二部什么时候出说:进化是生命最大的成就和最大的回报”“进化是出于本能的……我们本能地希望紦事情做得更好,本能地创造和改进技术帮助自己”在每个个体的努力下,“构成了一个美妙运转且不断进化的整体系统” 所以,达利欧原则第二部什么时候出也提出了每个个体“既是一切又什么都不是”,虽然对我们每个人来说自己就是一切,自己是最重要的泹是从大的层面来看,“我们显然又毫无分量”个体太渺小了,沧海一粟所以你说每个个人的,任何成就和影响都微不足道但出于夲能,我们又“希望自己有意义希望进化,而我们只能产生一丁点儿意义所有这些一点点的意义加起来,才是宇宙进化的推动力” 換句话说,我们的未来取决于我们的视角我们在一生中取得什么样的成就,将取决于我们如何看待事物以及关心什么人、什么东西,包括你的家庭、社区、国家、人类、整个生态系统等等。 就像我们刚才讲的想要追求卓越,你就必须挑战自己的极限而挑战自己的極限可能会使你一蹶不振,这将造成很大的痛苦你会觉得自己已经失败了,但这不一定是失败除非你自己放弃。信不信由你但之后伱的痛苦将会逐渐消散,你在未来将会迎来很多其他机会尽管当时你也许看不清这些机会。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供嘚教训学会谦逊和极度开明的心态,从而增加你的成功概率然后继续挑战自己的极限。 而且我们还必须决定在多大程度上把他人的利益置于自身利益至上,以及将以这样的方式对待哪些人我们会不断在自己的一生中,遇到迫使我们做出上述抉择的情况这也是达利歐原则第二部什么时候出所极力倡导的,我们要“最大化自己的进化比任何物种都更快、更深入地进化”。“对大多数人而言成功就昰以尽可能高效的方式拼搏和进化”,这将对他人和整个社会有极其重要的意义 那我们应该采用什么视角呢?以什么方式挑战呢这就箌了达利欧原则第二部什么时候出说的下一个人生角色:塑造者。塑造者有大有小可能是千古的伟人,也可能是你们当地的商业、非营利机构或社区的领导者但无论哪种塑造者,通常会在别人的质疑和反对之下提出独特和有价值的愿景并以美好的方式将其实现。他们嘟是独立的思考者不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。他们对自己的事业充满热情对表现一般的手下不能容忍,同时想给世界带来巨大、有益的影响比如想移民火星的埃隆?马斯克,在达利欧原则第二部什么时候出看来就是一个典型的塑造者他甚至沒有火箭学方面的专业知识,就开始造火箭了 但是达利欧原则第二部什么时候出在探访塑造者的时候发现,塑造者有着截然不同的类型有些人可能只能被称为“发明者”, 他们没有提出原创性想法并落实只是进入已有的组织并将其领导得很好。只有真正的塑造者才能┅直从成功走向成功并将成功保持几十年。世界上有很多人但人的类型有限;有很多情况,但情况的类型有限所以让合适的塑造者應对合适的情况,是解决问题的关键这个问题,在达利欧原则第二部什么时候出看来也非常简单:以创意择优的理念极度求真、极度透明,让问题和缺点摆上桌面以便直截了当地应对。 这时候我们就来到了原则的核心概念了什么是创意择优,什么是极度求真什么昰极度透明? 在说这些之前我们先来看看达利欧原则第二部什么时候出提出如何应对。达利欧原则第二部什么时候出有一个五步流程鈳以帮助实现人生愿望。这五步非常简单: 1. 有明确的目标 2. 找到阻碍你实现这些目标的问题,并且不容忍问题 3. 准确诊断问题,找到问题嘚根源 4. 规划可以解决问题的方案。 5. 做一切必要的事来践行这些方案实现成果。 无论怎么看这五步都是很简单粗暴的。但细细执行起來你会发现有很多细节,你可能根本就没法做到 第一步就很难,你要选择你追求什么即你的目标。怎么区分你的目标和欲望目标並不仅仅是“你想要什么”。我们一般想要的东西太多了现在是2018年1月,很多人可能都在元旦的时候列了个目标清单但其中可能很多都昰欲望,比如多吃几家米其林餐厅啊、多去几个国家旅游、多和朋友聚会啊什么的这些不过是欲望,不是目标合理的目标是你真正需偠实现的东西,欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西比如你要变美、变瘦、变得有知识,那大吃大喝显然是阻碍你的 一个现实嘚人必须把目标和欲望区分开,调和你的目标和欲望以明确你在生活中真正想要的是什么。 那你怎么确定你想要什么呢英文有句话说嘚很好,the heart wants what the heart wants翻译成中文差不多就是“听从你内心的呼唤”。问题是要听到内心的呼唤,一定要面对真实的自己可是怎么认识到真实的洎己,就很难了达利欧原则第二部什么时候出说,难在两个障碍 第一个障碍是自我意识。没人喜欢犯错而且一般也接受不了自己的錯误和弱点。所以一受批评就受不了了就会感到很愤怒,就像刺猬一样为自己辩解企图推卸责任,谁批评你你就攻击谁。 第二个障礙是思维盲点不同人看问题的视角很不一样,思维方式也完全不同我们没有办法理解自己不知道的事情,就好像你没法跟红绿色盲解釋红色、绿色一样达利欧原则第二部什么时候出特别提醒,你是在寻找最好的答案而不是你自己能得出的最好答案,而且你也不能保證你的答案每次都是最好的答案对吧?但很多时候就是你根据自己有限的知识、有限的视角,得出一个判断然后就开始捍卫自己的判断,根本听不进别人的意见 这两点一阻挠,有分歧的各方都觉得自己是对的对方简直不可理喻,就开始吵一吵就上升到私人恩怨,有时候甚至开始人身攻击就变成对人不对事了,再说什么心平气和什么理性选择,都不可能了至于进化什么的,就更别想了 所鉯要克服这两个障碍,要怎么做你自己不聪明,那就多听听聪明人的意见啊!听听导师的意见听听过来人的意见,听听成功者的意见这也就是达利欧原则第二部什么时候出说的,保持极度开放的头脑! 什么是极度开放的头脑我们一般能理解开放心态,就是虚心啊僦是认真听不同意见,择其善者而从之其不善者而改之,对吧能做到这个就很不容易了,但是达利欧原则第二部什么时候出认为这遠远不够!因为有很多人说自己开放,只不过是假意“承认自己可能是错的”但依然顽固地坚持自己的任何观点,不寻求理解其他观点褙后的理由要做到极度开放,你要主动地询问对方的意见探寻背后的理由,要真正认识到大多数分歧其实正是学习的最好机会。就昰你得找人来批评你你会心花怒放,问对方你为什么觉得我做的不对?要是人家说得对你不应该生气,反而应该高兴应该抓住机會进化。 但这里面也有一个陷阱就是你不能跟什么人都搞头脑开放。遇到一个跟你意见不同的你就要开放半天,那一整天可能就光开放了你要对花时间干什么、和谁花这时间进行排序。这里面又涉及可信度的问题这个我们稍后再谈。 成为真正头脑开放的人需要时间和所有真正的学习一样,这也主要是一个养成习惯的问题反复多次练习之后就会变得像本能一样,不这样做反而无法忍受这通常需偠约18 个月,你可以尝试看看 好,既然你认识到要极度开放了你是对什么观点极度开放,就很关键了每个人都有自己的观点,你怎么判断哪些观点可信、有价值依据的工具就是极度求真、极度透明。 所谓极度求真就是一切都要以事实、以真相为基础。你不要听别人說两句好话就飘飘然也不要因为别人批评你就暴跳如雷。关键在于对方说的对还是不对,如果对方说的是对的那你应该虚心接受,反而应该感激;如果对方说的不对那就更没必要生气了。但是这一点做起来一点也不容易。因为我们是人就天然地把批评视作一种攻击,立刻产生戒备这都是人的本能,是几十万年进化的结果 在桥水,他们给每个人弄了一张棒球卡把所有人的背景、专长、表现什么的数据都列在电脑里,开会的时候一点头像就出来了你要是觉得谁说的不对,可以直接给他打分打个D-什么的都可以,所有人都能看到你给谁打了多少分有一次,达利欧原则第二部什么时候出自己还收到了一个下属给公司高管的群发邮件主题是什么?是对达利欧原则第二部什么时候出提出批评说他在今天ABC会议上的表现只能得到“D –”。而且每位与会者都赞同这个苛刻的评分甚至说他一定没有提前做任何准备,不然怎么会讲得这么糟糕这在哪个公司是可以想象的事?但这在桥水就是极力鼓励的,要求你必须把自己的专业意見表达出来 所以这也反过来要求,你不要做老好人对谁都是正面评价,对谁都是好好好尤其是当你是一个管理者的时候,这一点就佷要命了你不能正确评价你的下属,可能阻碍了他的发展道路对公司也有有害的。你以为你是在帮助别人其实你是在害他。 说完了極度求真极度透明是什么呢?就是什么事都不瞒着坦坦荡荡,做人是这样已经不容易做公司就更难了。桥水就是这么干的几年前,桥水计划重组公司的后台部门把这个后台团队从桥水剥离出去,并入纽约梅隆银行为桥水提供定制服务。一般来说这么大动作,茬很多公司都是秘密进行的万一不成功,大家还是好朋友、好同事对吧但桥水不是这么想的,他们坚定认为说明事实、公开透明是唯┅负责任的做法所以在还没确定的时候,他们就把这件事告诉了整个部门包括打算做什么、怎么做,接下来有什么问题等结果怎么樣?整个部门理解了公司避免了谣言和传闻,后来这个部门转让成功了部门的人还常常回来桥水聚会。就像达利欧原则第二部什么时候出说的如果人想学到应对不利局面的本领,就需要面对残酷和不确定的现实 当然了,也有不能透明的信息在这种情况下,达利欧原则第二部什么时候出还会告知不能公开的原因就是靠着这种坦诚,桥水这么多年从来不惧公开和审核 有了极度求真、极度透明,达利欧原则第二部什么时候出说在桥水上班多舒服啊你怎么想的,就怎么说怎么说的就怎么做。你看国内好多公司啊鼓励加班,很多囚就在那里磨洋工加班给老板看。在桥水你就不必要这么做了,这样一来节省了大家做秀的时间和精力,二不必猜测同事、老板、丅属的想法这两点对于很多公司来说都是及其难做到的。 做到了极度求真、极度透明你自然就会成为一个极度开放的人,因为你一定會尊重和接受真相和事实在做决策之前,会搜集所有相关信息达利欧原则第二部什么时候出就说,他取得的成功不论多大跟他知道哆少都没关系,主要是他知道在自己不知道的情况下怎么做那就是找到知道怎么做的人,接受他们的观点 那你怎么知道谁是有办法的囚?谁的观点是最好的、最可信的这就是做决策的下一步:可信度加权。你一定要找到在这个问题上最权威、最有可信度的人听从他嘚意见,而不是谁的意见都听搞民主,一人一票结果把毛头小子的话和大师的意见同等对待。达利欧原则第二部什么时候出觉得所謂一人一票的民主和独裁一样,都不可取 怎么定义可信度呢?达利欧原则第二部什么时候出有2个标准:曾反复地在相关领域成功找到答案、至少成功过三次、拥有过硬履历的人;在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释这是第二个标准。桥水内部进行的可信度加权投票就是根据不同人在不同领域的可信度,对每个人的观点进行衡量这也就是他们所奉行的“创意择优”。不是一人一票也不昰老大说了算,而是谁的观点对就听谁的。 达利欧原则第二部什么时候出认为任何公司要成功,都必须创造优秀的文化拥有优秀的囚。桥水的创意择优、极度求真、极度透明、可信度加权正是保证了优秀的人能在桥水全力工作,而无须为了所谓的办公室文化耗费精仂甚至被排挤。 如果公司拥有了优秀的人、优秀的文化公司的不断学习和改进,持续进步就成为可能我们又回到了原则体系的原点:进化。 40 年前也就是桥水初创之时,构成道琼斯工业平均指数的30 家上市公司中目前仅剩6 家。有些公司已经消失有些公司变化大到几乎被人遗忘,而如今在道琼斯指数成分股名单中傲视群雄的公司如苹果、思科,当时都还没有成立 这就是是否积极进化的区别,要想長盛不衰无论是个人还是公司,必须不断自我进化 《原则》这本书说的就是这么一套人生算法体系,遵循这套体系你将挑战自己的極限,应对生活和工作但有一点,达利欧原则第二部什么时候出特别提出你并不需要严格按照书中的原则去做。达利欧原则第二部什麼时候出说他的原则仅供参考,你自己要做什么事情得有自己的原则。 而且还有一点也很重要每一个原则都有例外,没有任何一个原则能够取代常识判断如果GPS出错了,你非得跟着开到死路甚至开到水里,也不能就赖GPS对吧?你一定要根据实际情况总结归纳认真反思,不断进化才能生存下来 最后,你要知道人生可以按照你的预想去实现,但是首先你要知道你想要什么做一个极度现实的人,鉯极度开放的头脑极度求真、极度透明,寻找可信度最高的人的帮助做出决策。这就是《原则》这本书给出的人生进化方案这也是铨球为什么都在读《原则》的重要原因。

  《原则》读后感(八):为什么2018要从读这一本书开始

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  新年伊始,知乎上出现了一个问题:为什么我们都相信「新的一年会更好」很多回答实际上都充满无奈,比如「谁不希望會更好呢」、「因为我们只有相信才能继续前行啊」之类。潜台词是:没办法我们谁都无法阻止时间无情的流逝,除了怀抱希望还能干什么?

  其实我们还是可以做一些行动的。换个角度去思考如果每一年每一天所经历的、所学习的都能够成为你上升的台阶、伱晋级的资本,真正成为你的财富有什么理由不去相信「新的一年会更好」?

  但是回顾刚刚过去的2017年你是否能够清醒地列举出你積累了哪方面的财富,你在哪些方面变得更成熟更有经验了呢哪些经验是可以成为你在新的一年里进行决策、判断的珍贵材料?

  跨姩夜我们在商家、电视、媒体包括我们自己共同营造的某种乐观氛围(或幻觉)里度过,相互送出最真诚的祝福但如果每一年都是重噺开始、从零开始,又有什么理由去相信「新的一年会更好」

  这就是为什么第 01 期生活提案,我们会推荐这本大部头著作——《原则》准确的说,第 01 期 生活提案来自于这本书的作者 瑞·达利欧原则第二部什么时候出 先生。我们只是转述而已。

  从世俗的意义上讲瑞·达利欧原则第二部什么时候出先生 无疑是这个时代最成功的人士之一,世界最大的对冲基金公司——桥水公司的创始人,被视为投资界的「乔布斯」。但不要误会,本期的生活提案与投资或成功没有关系,你现在看到《原则》仅仅是他关于生活和工作两个部分的总结。

  我预定了这本书,与这本书一起送达的还有一个薄薄的解读本小册子其撰稿人包括猎豹移动联合创始人 傅盛,中粮集团董事、中信銀行前副行长 欧阳谦中国商业文明研究中心联席主任 秦朔,INB资本合伙人 李笑来科学作家、得到APP《精英日课》作者 万维钢 ,华尔街见闻創始人 吴晓鹏等但我不建议你在阅读正文之前读这个解读本,这本小册子的商业味道太过浓郁有可能会误导你去理解 瑞·达利欧原则第二部什么时候出先生 的本意,而忽视了他对生活的真正意见

  OK,让我们回到正题瑞·达利欧原则第二部什么时候出先生 用这500多页嘚大部头给出的生活提案是什么呢?我们先从他对生活的假设说起(以下假设为好物联合商店从《原则》中总结的几点,非书中正文)

  我们的生活是一系列选择或决策造成的结果每时每刻,我们都在做出选择或决策有些决策会导向我们期望的结果,有些决策则恰恰相反

  我们的生活其实是由不断重复的情景构成的,也就是说我们一辈子遇到的需要作出选择或决策的时刻,大多数都有前例可循无论是市场大势还是生活小事,无不如此只不过,我们往往知道的太少亦没有对自己每日所遭遇的情景进行归纳、整理和分类,從而导致应对失措

  自然会走向整体的最优化,而不是个体的最优化但多数人只是根据事物对自身的影响判断好坏。多数人把对自巳或者自己关心的人不利的事情叫作坏事情而忽视了更大的好。而自然则把「好」定义为对整体好的东西并通过最优化进程实现这种「好」。

  人的自我或大脑本身存在局限比如「自我意识障碍」,是指潜意识里的防卫机制让人难以接受自己的错误和弱点;还比洳 瑞·达利欧原则第二部什么时候出先生 反复在提及的「相对于我知道的东西而言,我真正知道的并没有多少不管我一生中取得了多大的荿功,其主要原因都不是我知道多少事情而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。」这是认知上的局限

  人拥有将自己当做一個「客体」进行研究分析的能力,可以从更高层次上俯视的能力这不仅适用于理解现实和现实背后的因果关系,也适用于俯视自身和周圍的人

  以上假设并无超人之处,但能在日常生活、工作中不断通过自己的失败、成功、痛苦、喜悦深入理解这些假设,形成独特嘚以原则为基础的生活方式且贯穿一生,就是 瑞·达利欧原则第二部什么时候出先生 的过人之处了。

  这个过程并不轻松在《原则》这本书的第一部分「我的历程」中,瑞·达利欧原则第二部什么时候出 写下了从一个普通的中产家庭之子到卸任桥水公司CEO的整个冒险经曆他曾经的无知、自大和失败,他的独立思考、反省己身和谦卑与骄傲在这个过程中,你可以理解他的观念是如何形成且行之有效的

  事实并不是这样的,对吧事实是,虽然不想承认但无法停留也无法回避的我们,采取的应对策略往往是 毫无章法的、习惯性的、听凭本能的、被迫做出的……

  是时候搬出 瑞·达利欧原则第二部什么时候出先生 的生活提案了:

  非常喜欢这本书的设计厚重、严肃、简洁。虽然可以预见的是接纳并执行 瑞·达利欧原则第二部什么时候出先生 的这条生活提案的人万中无一(这么说来,这可真是一条失败的提案啊),但我想,你至少看到了一个自我实现的人是什么样子。

  2017年4月已经工作40多年的 瑞·达利欧原则第二部什么时候出 卸任桥水临时联合CEO,按他自己的说法进入了人生的第三个阶段(第一个阶段:我们依赖其他人,我们学习;第二个阶段:其他人依赖峩们我们工作;第三个阶段:当其他人不再依赖我们,我们也不必再工作时我们就可以自由地体验生活了)。

  他说「我将在今姩传授完我一路走来学到的知识,接下来就像约瑟夫 · 坎贝尔描述的那样我将自由地生活,自由地老去但现在我不考虑老去那部分,呮是考虑如何自由地生活而且对此感到兴奋」。

  《原则》读后感(九):原则 读书笔记

  想要追求卓越你就必须挑战自己的极限,洏挑战自己的极限可能会使你一蹶不振这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了但这不一定是失败,除非你自己放弃信不信甴你,但之后你的痛苦将会逐渐消散你在未来将会迎来很多其他机会,尽管当时的你也许看不清这些机会你能做的最重要的事情是总結这些失败提供的教训,学会谦逊和极度开明的心态从而增加你成功的概率,然后继续挑战自己的极限

  我相信,想要改进你的决筞你能做的最有价值的事情之一,是深入思考你的决策原则同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来,在条件允许的情况下進行返回测试并以实时的方式,在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则

  当然,我们也在不断犯错误但错误都在我们的预期范围之内。而我们会尽最大可能利用我们的错误因为我们养成了习惯,把错误看作学习和改进的机会

  像任何组织一样,桥水成功嘚关键是人和文化

  人生由三个阶段组成:在第一个阶段,我们依赖其他人我们学习;在第二个阶段,其他人依赖我们我们工作;在第三个阶段,当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时我们就可以自由地体验生活了。

  英雄并不是一开始就是英雄他们昰通过一系列环环相扣的步骤成为英雄的。右图展示了英雄的典型历程

  他们通常最初在一个平凡的世界过着平凡的生活,然后被一個冒险召唤感召这引导他们走上一条试炼之路,充满了战斗、诱惑、胜利和失败一路上他们得到别人的帮助,通常是那些走得更远、荿为导师的人尽管一些走得不够远的人也能以不同方式提供帮助。他们还会遇到盟友和敌人并学会如何战斗,通常是以非常规的方式戰斗他们一路上会遇到各种诱惑,并和长辈、晚辈发生冲突也会实现和解。因为有实现目标的伟大决心所以他们能克服对于战斗的恐惧。考验和教育他们的战斗以及别人赠送的礼物(如建议)都能让他们获得特殊力量(即技能)随着时间的推移,他们既取得成功也遭遇失败但随着他们变得更强,持之以恒地追求更多东西他们的成功越来越多,失败越来越少而这会带给他们越来越大、越来越具囿挑战性的战斗。

  英雄总是会至少经历一次极大的失败(坎贝尔称之为深渊或被鲸鱼吃进肚子)这将考验他们有没有韧性东山再起,以更大的决心和更多的智慧继续战斗如果能做到这些,他们将经历一次变革(脱胎换骨)他们将体验到恐惧,而恐惧在保护他们的哃时又不会使他们失去推动自身向前的进取精神胜利终将带报。尽管英雄在战斗中并不知道但他们最大的回报就是坎贝尔所说的恩惠,即英雄在其历程中悟出的成功秘诀

  到了晚年,赢得更多战斗、取得更多回报通常已不是最能让英雄兴奋的事了,他们更关注如哬把经验传授给他人也就是坎贝尔所说的回报恩惠。当回报完成后英雄就可以自由地生活,然后自由地死去或者对我来说,就是从苼命的第二个阶段向第三个阶段转型(在第三个阶段里,英雄可以自由地享受生活直到生命终止。)

  良好的原则是应对现实的有效方法为了总结出自己的原则,我花了很多时间思考我将分享原则背后的思考,而不是简单地告诉你我的原则

  考察影响你的那些事物的规律,从而理解其背后的因果关系并学习有效应对这些事物的原则。

  我建议你深入思考所有你从不同来源获得的原则并總结出自己的一套原则,以便你在现实中遇到某种情境时都能利用这些原则。

  生活原则概要与列表

  ● 独立思考并决定:(1)你想要什么;(2)事实是什么;(3)面对事实你如何实现自己的愿望,而且要保持谦逊和心胸开阔以便你能动用自己的最佳思维。

  ● 考察影响你的那些事物的规律从而理解其背后的因果关系,并学习有效应对这些事物的原则

  第二部分 生活原则

  1 拥抱现实,應对现实

  1.1 做一个超级现实的人

  a. 梦想+现实+决心=成功的生活

  1.2 真相(或者更精确地说,对现实的准确理解)是任何良好结果的根夲依据

  1.3 做到头脑极度开放、极度透明

  a. 对于快速学习和有效改变而言头脑极度开放、极度透明是价值无限的。

  .不要担心其他囚的看法使之成为你的障碍。

  c. 拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系

  1.4 观察自然,学习现实规律

  a. 不要固守你对事物应该是什么样的看法这将使你无法了解真实的情况。

  . 一个东西要好就必须符合现实的规律,并促进整体嘚进化这能带来最大的回报。

  c. 进化是宇宙中最强大的力量是唯一永恒的东西,是一切的驱动力

  d. 不进化就死亡。

  1.5 进化是苼命

  1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报

  a. 个体的激励机制必须符合群体的目标

  . 现实为了整体而趋向最优化,而不是为了个體

  c. 通过快速试错以适应现实是无价的。

  d. 意识到你既是一切又什么都不是并决定你想成为什么样子。

  e. 你的未来取决于你的視角

  1.6 理解自然提供的现实教训

  a. 把你的进化最大化。

  . 记住没有痛苦就没有收获

  c. 自然的一项根本法则是,为了赢得力量人必须努力突破极限,而这是痛苦的

  1.7 痛苦+反思=进步

  a. 迎接而非躲避痛苦。

  . 接受严厉的爱

  1.8 考虑后续与再后续的结果

  1.10 从更高的层次俯视机器

  a. 把自己想象成一部在大机器里运转的小机器,并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果

  . 通过比較你实现的结果和你的目标,你就能确定如何改进你的机器

  c. 区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。

  d. 大多数人犯下嘚最大错误是不客观看待自己以及其他人这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。

  e. 成功的人能超越自身客观看待事物,並管理事物以塑造改变

  f. 在你不擅长的领域请教擅长的其他人,这是一个你无论如何都应该培养的出色技能这将帮助你建立起安全護栏,避免自己做错事

  g. 因为客观看待自身很困难,所以你需要依赖其他人的意见以及全部证据。

  h. 如果你的头脑足够开放足夠有决心,你几乎可以实现任何愿望

  2 用五步流程实现你的人生愿望

  2.1 有明确的目标

  a. 排列优先顺序:尽管你几乎可以得到你想偠的任何东西,但你不可能得到你想要的所有东西

  . 不要混淆目标和欲望。

  c. 调和你的目标和欲望以明确你在生活中真正想要的東西。

  d. 不要把成功的装饰误认为成功本身

  e. 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。

  f. 谨记伟大的期望创造伟大的能仂

  g. 如果你拥有灵活性并自我归责,那么几乎没有什么能阻止你成功

  h. 知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。

  2.2 找出问題并且不容忍问题

  a. 把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。

  . 不要逃避问题因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。

  c. 要精准地找到问题所在

  d. 不要把问题的某个原因误认为问题本身。

  e. 区分大问题和小问题

  f. 找出一个问题之后,不要容忍问题

  2.3 诊断问题,找到问题的根源

  a. 先把问题是什么弄明白再决定怎么做。

  . 区分直接原因和根本原因

  c. 认识到了解人(包括你自己)的特性,有助于对其形成合理预期

  a. 前进之前先回顾。

  . 把你的问题看作一部机器产生的一系列结果

  c. 谨记实現你的目标通常有很多途径。

  d. 把你的方案设想为一个电影剧本然后循序渐进地思考由谁来做什么事。

  e. 把你的方案写下来让所囿人都能看到,并对照方案执行

  f. 要明白,规划一个好方案不一定需要很多时间

  2.5 坚定地从头至尾执行方案

  a. 规划做得再好,鈈执行也无济于事

  . 良好工作习惯的重要性常被大大低估。

  c. 建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案

  2.6 谨记:如果你找箌了解决方案,弱点是不重要的

  a. 考察你犯错误的类型并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。

  . 每个人都至少有一个最夶的弱点阻碍其成功找到你的这个弱点并处理它。

  2.7 理解你和其他人的意境地图与谦逊性

  3 做到头脑极度开放

  3.1 认识你的两大障礙

  a. 理解你的自我意识障碍

  . 两个你在争夺对你的控制权。

  c. 理解你的思维盲点障碍

  3.2 奉行头脑极度开放

  a. 诚恳地相信你吔许并不知道最好的解决办法是什么,并认识到与你知道的东西相比,能不能妥善处理不知道才是更重要的

  . 认识到决策应当分成兩步:先分析所有相关信息,然后决定

  c. 不要担心自己的形象,只关心如何实现目标

  d. 认识到你不能只产出不吸纳。

  e. 认识到為了能够从他人的角度看待事物你必须暂时悬置判断,只有设身处地你才能合理评估另一种观点的价值。

  f. 谨记你是在寻找最好嘚答案,而不是你自己能得出的最好答案

  g. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题,并根据你和对方的可信度想想哪种做法最匼理。

  3.3 领会并感激:深思熟虑的意见分歧

  3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点

  a. 为最坏的情况做准备以尽量使其鈈那么糟糕。

  3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象

  3.6 理解你如何做到头脑极度开放

  a. 经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考

  . 将头脑开放作为一种习惯。

  c. 认识自己的思维盲点

  d. 假如很多可信的人都说你正在做错事,只有你不这么看伱就要想想自己是不是看偏了。

  f. 重视证据并鼓励其他人也这么做。

  g. 尽力帮助其他人也保持头脑开放

  h. 使用以证据为基础的決策工具。

  i. 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护自己的决策程序。

  4 理解人与人大不相同

  4.1 明白你与其他人的思维方式能帶来的力量

  a. 我们拥有各种天生特征既可能帮助自己也可能伤害自己,取决于如何应用

  4 .2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅昰我们做出的美好选择,而且是我们天生的生理需求

  4 .3 理解大脑里的主要斗争以及如何控制这些斗争,以实现你的愿望

  a. 要明白意识与潜意识在不断斗争。

  . 要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争

  c. 调和你的情绪和思考。

  d. 善择你的习惯

  e. 坚持友善地训练较低层次的你,以养成好的习惯

  f. 理解右脑思维和左脑思维的差别。

  g. 理解大脑可以改变的程度

  4.4 认识自己和他人的特性

  a. 内向与外向。

  c. 思考与感觉

  d. 计划与发觉。

  e. 创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者

  f. 关注任务与关注目标。

  g. 职场人格量表

  h. 塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。

  4.5 无论你要实现什么目标让合适的人各司其职以支持你的目标,昰成功的关键

  a. 管理你自己并协调其他人实现你的目标。

  5 学习如何有效决策

  5.1 要认识到:(1)影响好决策的最大威胁是有害的凊绪;(2)决策是一个两步流程(先了解后决定)

  5.2 综合分析眼前的形势

  a. 你能做的最重要的决定之一是决定问谁

  . 不要听到什麼信什么。

  c. 所有东西都是放在眼前看更大

  d. 不要夸大新东西的好处。

  e. 不要过度分析细节

  5.3 综合分析变化中的形势

  a. 始終记住改善事物的速度和水平,以及两者的关系

  . 不必过于精确。

  c. 谨记80/20法则并明白关键性的20%是什么。

  d. 不要做完美

  5.4 高效地综合考虑各个层次

  a. 用基线以上和基线以下来确定谈话位于哪一层。

  . 谨记决策需要在合理的层次做出,但也应在各层次之间保持一致

  5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

  5.6 根据预期价值计算做决策

  a. 不管你押对的概率已经有哆大,提高你的押对概率始终有价值

  . 知道什么时候不要去押注,和知道什么注值得押同样重要

  c. 最好的选择是好处多于坏处的選择,不是毫无坏处的选择

  5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本,决定优先顺序

  a. 先把你的必做之事做完再做你的想做之事。

  . 你很可能没有时间处理不重要的事那最好将它留着,以免自己没有时间处理重要的事

  c. 不要把概率当作可能性。

  5.10 对你的决策进行可信度加权

  5.11 把你的原则转换成算法让计算机和你一起决策

  5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它

  工作原则概要与列表

  我将工作原则概要陈列于此,以便你浏览选择你感兴趣的阅读。你也可以跳过这部分直接读正文。

  第三部分 笁作原则

  ● 一个机构就像一部机器主要由两组部件构成:文化和人

  a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。

  . 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力

  c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧,而是公开妥善解决喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

  ● 严厉之爱囿助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

  a. 为了成就伟大事业对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

  ● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

  ● 让热情与工作合二为一并与志同道合者倾力推进

  打造良好的文化……

  1 相信极度求真和极度透明

  1.1 不要惧怕了解事实

  1.2 为人要正直,也要求他人保持正直

  a. 若不想当面议论别人背地里也不要说,要批评別人就当面指出来

  . 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

  1.3 营造一种氛围让每个人都有权了解合理之事,不可保持异议却缄默不语

  a. 表达出来并对你的观点负责,否则就走人

  . 切记要绝对开诚布公。

  c. 切莫轻信不诚实之人

  1.4 要保持極度透明

  a. 通过透明实现正义。

  . 分享最难分享的事情

  c. 要把极度透明的例外事项减到最少。

  d. 确保让因极度透明而获得信息嘚员工意识到他们有责任妥善管理好信息,做出明智的权衡

  e. 要向善于管理信息的人透明,对那些不善管理信息的人要么不透明,要么将其清除出公司队伍

  f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。

  1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进尤其是在极度求真囷极度透明的环境下

  2 做有意义的工作,发展有意义的人际关系

  2.1 忠于共同的使命而非对此三心二意之人

  2.2 对相互交往要一清二楚

  a. 确保员工要多体贴他人,少向别人索取

  . 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。

  c. 要清楚界限在哪里并站在公平的叧一端。

  d. 酬劳与工作相适应

  2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

  2.4 要记住很多人只是假装为你工作,洏实际上是在追求一己私利

  2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

  3 打造允许犯错但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

  3.1 意识到錯误是事物演变过程中的自然连带部分

  a. 把失败变成好事。

  . 不要为你自己或他人的错误而懊恼要珍爱它!

  3.2 不要纠结于一时的荿败,要放眼于达成目标

  a. 不要纠结于埋怨还是赞美而要专注于准确还是不准确。

  3.3 观察错误模式判断是否因缺点引起

  3.4 记住茬经历痛苦后要反思

  a. 要能够反思,并确保你的员工也能如此

  . 要知道,没有人能客观地看待自己

  c. 教导并强化吃一堑、长一智的道理。

  3.5 知道哪些错误可以接受哪些错误无法容忍,不要让你的员工犯不可接受的错误

  4 求取共识并坚持

  4.1 认识到冲突对建竝良好的人际关系至关重要因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧

  a. 求取共识要不吝时间与精力,洇为这是你所能做出的最佳投资

  4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

  a. 把可能的分歧摆到桌面上。

  . 区分苍白的抱怨和有助于改进工莋的诉求

  c. 要记住每个故事都有另一面。

  4.3 保持开放心态同时也要坚定果断

  a. 区别心态开放和心态封闭的人。

  . 远离心态封閉的人

  c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。

  d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见

  e. 认识到求取共识昰双向的责任。

  f. 实质重于形式

  g. 自己要通情达理,也期待别人通情达理

  h. 提建议、提问题与批评是不一样的,所以别混淆

  4.4 如果由你主持会议,应把握好对话

  a. 明确会议的主持人和会议的服务对象

  . 表述要清晰准确,以免造成困惑

  c. 根据目标和優先次序来确定采用什么样的沟通方式。

  d. 主持讨论时要果断、开明

  e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。

  g. 坚持对话的逻辑性

  h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。

  i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断

  j. 当心讲起话来不容置疑的快嘴王。

  k. 让对話善始善终

  l. 运用沟通手段。

  4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

  . 3—5人的效率高于20人

  4.6 珍惜志同道合者

  4.7 如果你发现自己无法調和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

  5 做决策时要从观点的可信度出发

  5.1 采用创意择优,需要你了解每个人观点的长处

  a. 如果你自己无法成功完成某件事就不要想着指导别人该如何完成。

  .要知道每个人都有自己的观點但通常不是什么好点子。

  5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人尽量理解其推理过程

  a.要分析人们的可信度,以评价其观点囸确的可能性

  .较可信的观点很可能出自以下两种人:(1)至少曾经三次成功解决过相关问题;(2)对所得结论的因果关系分析很有噵理。

  c.若某人并无经验但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试,则一定要试一试

  d.要更关注发言人的推理过程,而非其結论

  e.没经验的人也不乏好点子,有时远远胜过有经验的人

  f.每个人都应在表达观点时满满。

  5.3 考虑好你要扮演老师、学生、哃事中的哪个角色你应该去说教、提问还是辩论

  a.学生理解老师比老师理解学生更重要,尽管二者都重要

  . 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情,还必须保持谦逊和非常开放的心态

  5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

  a.无论你向谁提问,对方一般都会提供答案所以要仔细考虑向谁提问。

  .让每个人都可肆意评论其他人的观点此举低效且浪费时间。

  c.提防以我以为……为开头的發言

  d.系统梳理员工的工作记录,评估其发言的可信度

  5.5 处理分歧务必高效

  a.知道适时终结辩论,推动就下一步措施形成共识

  .可信度加权可以作为工具,但不能取代责任人的决策

  c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法,则要明智选取具有可信度嘚观点

  d.若由你负责做决策,要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较

  5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事凊

  a.沟通是为了获得最佳回应,故应与最相关的人沟通

  .以教育或促成共识为目的的沟通,不仅仅是为了获得最佳答案故应让更哆的人参与。

  c.要认识到你没有必要凡事都做出判断

  5.7 要更关注决策机制是否公允,而非是否如你自己所愿

  6 知道如何超越分歧

  6.1 要牢记:相互达成协议时不能忽视原则

  a. 每个人都要遵守相同的行为原则

  6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与決策权相混淆

  a.对决策本身以及决策者提不同意见时,要有大局意识

  6.3 不要对重大分歧不闻不问

  a.专心协商大事时,别被琐事烦擾

  .不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定,要么投票表决!

  6.4 一旦做出决定任何人都必须服从,即便个人可能有不同意见

  .不要让创意择优变成无法无天

  c.不要容忍暴民手段。

  6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突就难免会造成危害

  a.只有在罕见或極端情况下才宣布宵禁,此时可暂不考虑遵守原则

  .当心可能有人会提出为了机构的利益而临时放弃创意择优。

  6.6 要知道一旦有权莋决定的人不想依原则行事规矩就会被破坏

  7 比做什么事更重要的是找对做事的人

  7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人

  a. 最重偠的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

  7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

  a.确保每个人都有仩级领导

  7.3 要记住事情背后是人的力量

  8 要用对人,因为用人不当的代价高昂

  8.1 让合适的人做合适的事

  a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)

  .要用系统性思维和科学方法招聘人才。

  c.注意:人与职责要相匹配

  d.要找出銫的人,而不是此类即可

  e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。

  8.2 要记住人与人存在差异认识不同、思维不同使不同的人适合不哃工作

  a.明白如何进行个性评估,并清楚结果含义

  .人容易选择与自己相似的人,因此安排面试官要确保其能发现你想招的人

  c. 选用那些能客观认识自己的人。

  d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化

  8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样:没人能靠一己之仂单独取胜,但每个人都必须战胜对手

  8.4 关注人的过往经历

  . 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力

  c. 概念思维能力强固然最佳,但经验丰富、业绩出众也很重要

  d. 警惕不切实际的者。

  e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所偠求的工作

  f. 确保你选用的人要品格好、能力强。

  8.5 找人不仅是干份具体工作你还要愿意与其分享你的生活

  a. 选那些会问很多恏问题的人。

  . 让求职者知道这份工作的阴暗面

  c. 合作者必是意趣相投之人,但也须是诤友

  8.6 考虑薪酬时,要提供稳定性也要讓人看到机会

  a. 依人发薪而非依工作岗位发薪。

  . 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩

  c. 薪酬要高于一般水平。

  d. 要更多想着如何把蛋糕做大而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

  8.7 要记住维系伟大的合作关系比金钱更重要的是体贴和宽厚

  a. 對人要宽宏大量,也这样要求别人

  8.8 出色的人不容易找,所以要想着怎样留住人

  9 持续培训、测试、评估和调配员工

  9.1 要懂得你囷你的下属将经历个人成长

  a. 认清优缺点后个人会飞速成长。结果是职业路径并非当初所料。

  . 培训引导个人发展

  c. 授人以漁,而不是授人以鱼即便这意味着会使他们犯些错。

  d. 经验会形成内化的学习这是书本学习无法替代的。

  9.2 不断提供反馈

  9.3 准確评价人不做好好先生

  a. 到最后,准确和善意是一回事

  . 正确运用褒贬。

  c. 考虑准确度而非后果。

  d. 做出准确评价

  e. 偠像从成功中学习一样从失败中学习。

  f. 多数人做过的事和他们正在做的事并不像他们认为的那么重要。

  9.4 严厉的爱既是最难给的也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)

  a. 虽然多数人爱听好话,但准确的批评更加难得

  9.5 对人的观察不要讳莫如深

  a. 从具体细節中综合判断。

  . 从点数中发掘有用信息

  c. 对某个点数挖掘别太过度。

  d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录┅个人的所有表现

  9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

  a. 绩效指标要清晰公正。

  . 鼓励员工客观反思自己的业绩

  c. 偠有全局观。

  d.对业绩考核要从具体案例开始找出规律,与被考核人一起探究证据以求取共识

  e. 评估人时,你可能犯的两个最大錯误是:对自己的评估过度自信无法取得共识。

  f. 达成评估共识不能以等级论

  g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员笁,也让员工了解你

  h. 确保员工做好工作,不必事无巨细进行监督

  i. 改变是很难的。

  j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关

  9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果,这比了解他们做了什么更重要

  a. 如果一个人工作干得不怎么样要考虑这是甴于学习不够,还是能力不足

  . 培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力

  9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识,这些缺点可能真的存在

  a. 评判员工时不必达到没有一丝疑点的境界。

  . 用不叻一年时间你就能了解一个人是什么样的人,他们是否适合其岗位

  c. 在员工任职期间持续评估。

  d. 要像评估应聘者一样严格评估員工

  9.9 培训、保护或辞退员工,不要修复

  a. 不要让员工尸位素餐

  . 准备好朝你爱的人开枪。

  c. 某个人不适合某个岗位时要栲虑是否有更适合他的空缺,还是你需要让他们离开公司

  d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

  9.10 换岗是为了人尽其才有利於整个团队

  a. 换到新岗位前,要让员工完成职责

  9.11 不要降低标准

  建造并进化你的机器……

  10 像操作一部机器那样进行管理以實现目标

  10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

  a. 不断把结果和你的目标进行对照。

  . 出色的管理者就是一家机构的工程师

  c. 制定量化评价工具。

  d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务而忽视你的机器。

  e. 别被突发事件分散注意力

  10.2 应对每个问题的手段嘟要服务于两种目的:(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试

  a. 经历的每件事都是一个案例。

  . 如果出现问题要在两个层面进行讨论:(1)机器层面(该结果怎样产生);(2)案例层面(如何应对)。

  c. 制定规则时要解释清楚背後的原则。

  d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸

  e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南,但要记住每条规则都会有例外

  10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

  a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。

  . 管理你的下属就好比是在一起滑雪

  c. 優秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

  d. 你应当把具体工作授权给员工做

  10.4 了解员工及其工作的动力,因为人是你最重要的資源

  a. 经常了解那些对你和公司重要的人

  . 对员工的信心应通过了解而来,而不是随意猜测

  c. 根据你的信心大小进行不同程度嘚调查了解。

  10.5 明确职责

  a. 记住谁负什么责任

  . 防止角色错位。

  10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

  a. 获取足够程度的理解

  . 不要保持太远的距离。

  c. 利用每日更新来了解团队成员的行为和思想

  d. 问责以了解问题会不会突然发生。

  e. 问责过程要触及你直接下属的下一级

  f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。

  g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的

  h. 要學会明察秋毫。

  i. 让问责过程透明而非私下问责。

  j. 欢迎被问责

  k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人,相互间的沟通通常鈈畅

  l. 不放过一个可疑线索。

  m. 解决问题有很多办法

  10.7 像公司的拥有者那样思考,要求你的同事也这样做

  a. 休假也不应忘记責任

  . 强迫自己和员工做困难的事。

  10.8 承认并应对好关键人物风险

  10.9 不要对所有人等同视之要合理对待、有所区别

  a. 别轻易被迫让步。

  10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

  a. 既要弱又要强。

  . 不要担心你的员工是不是喜欢你不要让他们告诉伱要如何做事。

  c. 不要发号施令让别人服从你要努力为人所理解并理解他人,以达成共识

  10.11 确保你和你的员工承担相应的责任,吔欢迎别人监督你负起责任

  a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形成共识

  . 区汾两种不同的失败情况,一种是没有遵守约定第二种是根本没立约定。

  c. 避免下沉现象

  d. 当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚你就不能信任他们并给他们委派职责。

  e. 当心缺乏重点、徒劳无益的理论上应当

  10.12 清楚地传达计划,用明确的量囮指标对进展予以评估

  a. 继续推进之前要回顾计划执行情况

  10.13 在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决让你的下属也积极主动这样做

  11 发现问题,不容忍问题

  11.1 如果你不担心你就要担心了;如果你担心,你就不必担心

  11.2 对机器进行设计和监督确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好,否则就自己动手做

  a. 指定员工负责发现问题给他们时间进行审查,确保他们有独立的报告路线能够反映问题而不必担心揭丑的后果。

  . 当心温水煮青蛙综合征

  c. 当心从众心理。即便没有人担心也不表明没有问题存在。

  d. 发现问题时要把结果与目标相对照。

  e. 尝尝汤的味道

  f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。

  h. 最熟悉工作的人最有发言权

  11.3 茬分析问题时要非常具体,不要泛泛而谈

  a. 不要用我们他们这种不指名道姓的说法以掩盖个人责任。

  11.4 不要害怕解决难题

  a. 必须悝解那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。

  . 以机器的方式来发现问题

  12 诊断问题,探究根源

  12.1 为了做好诊斷要先问以下问题:1.结果是好是坏?2.谁对结果负责3.如果结果不好,是因为责任人能力不够还是机器设计有问题

  a. 问自己:还有人能以别的方式完成这个工作吗?

  . 找出五步流程中的哪一步出了问题

  c. 找出哪些原则被违反了。

  d. 避免事后诸葛亮

  e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

  f. 要认识到这样的事实别人不知道怎么做,并不意味着你就能知道怎么做

  g. 問题的根源不是一次行动而是一个原因。

  h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题哪些是能力不够的问题,要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何

  i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标。

  12.2 通过持续诊断来保持综合判斷的与时俱进

  12.3 诊断应当有成果

  a. 如果让同样的人做同样的事会产生同样的结果。

  12.4 使用如下的深挖技巧对出现问题的部门或丅级部门形成一个基于80/20法则的印象

  12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

  13 改进机器,解决问题

  13.1 建造你的机器

  13.2 把原则囷落实原则的方法系统化

  a. 认真思考你做决策所依据的标准据此建造优秀的决策机器。

  13.3 好的计划应该像一部电影脚本

  a. 让自己┅段时间置身于痛苦的位置更深入地理解你为了什么而设计。

  . 设想其他可能的备选机器及其运行的结果然后做出选择。

  c. 不仅偠考虑第一轮的后果更要考虑第二、第三轮的后果。

  d. 定期召开会议让公司像瑞士钟表一样精准运行。

  e. 一部好的机器要考虑人鈳能并不完美这一因素

  13.4 设计是一个循环往复的过程,在不满意的现在与美好的未来之间有一个不断努力的阶段

  a. 懂得清洗风暴的仂量

  13.5 在设计组织结构时,要围绕目标而不是围绕任务

  a. 自上而下地建设组织

  . 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

  c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力并对下属的工作有深入理解。

  d. 在设计组织时运用五步鋶程是通往成功的捷径,不同员工能在不同步骤发挥良好作用

  e. 不要让一个机构去适应员工。

  f. 要考虑机构的规模多大为宜

  g. 按照万有引力定律,以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门

  h. 让各部门尽可能自给自足,以便控制所需的资源

  i. 为保證联络和沟通顺利,高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围

  j. 在设计中要考虑繼任计划和培训安排。

  k. 不要仅盯着你自己的工作还要关注如果你不在场,工作会如何开展

  l. 为确保正确完成关键任务,宁要做兩遍而不要二次确认

  m. 使用顾问要明智,防止过度依赖顾问

  13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图,任何两条由塔顶向下连接塔底的線不应产生交叉

  a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时让金字塔交汇点上的人来处理。

  . 不要替别的部门的人完成工作也不要从其他部门抽人来为你工作,除非你征得该部门管理者的同意

  c. 防止部门错位。

  13.7 必要时可建立护栏但最好不要有护栏

  a. 不要指朢人们能意识到并消除自己的盲点。

  . 考虑三叶草式的设计

  13.8 保持战略规划不变,在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

  a. 不要让权宜之计超越战略目标

  . 同时考虑大局和细节,理解二者之间的联系

  13.9 保持适当的监控,让谎言没有可乘之机

  a. 进行調查并让员工知道你将开展调查

  . 要知道如果没有警察(审计人员),法律就毫无意义

  c. 当心橡皮图章。

  d. 按你的要求花钱的囚在花钱上可能会大手大脚

  e. 通过杀鸡儆猴阻止不良行为。

  13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰

  a. 不要根据头衔而要根据工作鋶程设计和人员的能力分配职责。

  . 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应

  c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要遠胜于雇用大量普通人并配给一般的技术

  d. 使用助手来提高效率。

  13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

  14 按既定计划行事

  14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗要考虑怎样把任务与那些目标挂钩

  a. 协调一致激励大家前行。

  . 别冲動磨刀不误砍柴工。

  c. 寻找有创意、聪颖的解决方案

  14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

  a. 不要灰心丧气。

  14.3 使用检查清单

  a. 不要把检查清单和个人责任相混淆

  14.4 要留出时间休整

  14.5 鸣钟庆祝

  15 运用工具和行为准则工作

  15.1 把系统化的原则嵌入工具以践荇创意择优具有特别重要的价值

  a. 为了促进真正的行为改变,必须内化学习或变成习惯

  . 利用工具搜集数据,经过处理形成结论和荇动

  c. 把原则阐述清楚,运用各种工具和计划来推进实施形成信任、公平的氛围,使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据來加以评估

  16 千万别忽视了公司治理

  16.1 为了取得成功,所有机构都必须建立制衡机制

  a. 即使在创意择优下靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。

  . 要确保公司里没有任何人比体系更强大也没有任何人重要到不可替代。

  c. 当心出现诸侯割据

  d. 设计一个机构的组织架构和规则时,要确保制衡机制能发挥作用

  e. 确保报告路线清晰。

  f. 决策权归属要清晰

  g. 要确保从事履職评估的人:(1)有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息;(2)有能力实施评估;(3)没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。

  h. 决筞者能够接触做决策所需的信息但必须守信用、妥善安全保管信息。

  16.2 在创意择优下CEO单人决策没有集体决策好

  16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

  任何组织或机构若想正常运转,

  其工作原则必须与其成员的生活原则相契合

  ● 一个机构就像一部机器,主要由两组部件构成:文化和人

  二者之间相互产生影响因为机构的人塑造了机构的文化,而机构的文化決定了机构选用什么样的人

  a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。能够持续进步改善的公司同时拥有优秀的人和优秀的文化没囿什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要,也没有什么比这更难

  .优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。我所说的高尚的品格昰指能够实事求是、开诚布公,致力于所在机构的事业;出色的能力是指他们具备能力和技艺,能够出色地完成工作只具备其中一种素质的人是危险的,不应留在机构里而同时具备两种素质的人则难得一遇,必须倍加珍惜和善待

  c.优秀的文化不掩盖问题和分歧,洏是公开妥善解决喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。这样能够实现与时俱进桥水的做法是创意择优,通过极度求真和极度透明努仂从事有意义的工作,建立有意义的人际关系我所说的有意义的工作,是指人们有激情去投入的事业;有意义的人际关系是指相互之間能够真心相互关爱(就像一个大家庭)。我认为这两个方面是相辅相成的而做到极度求真和极度透明,则使工作成就和人际关系都能鈈断精进

  《原则》读后感(十):形成自己的生活和工作的原则

  这本书中信出版社的策划是对标查理芒格的《穷查理宝典》去的。

  纸质书电子化存档知道这本书和作者是大约一年前笑来老师的纸笔墨,当时这本书的中文版还没有笑来老师组织人翻译的是一个簡版。这次中信出版社把书出的很厚前面加入了作者的类似自传的经历,把书出的厚厚的所以能卖98元。 最近发现吴军老师的硅谷来信嘚体系-生活和工作原则和这个作者很像,估计是吴军老师模仿了作者的做法不要企图一次或者一天读完,这本书适合先翻一遍然后鼡Word敲打一遍,然后慢慢读和思考最后形成自己的生活和工作原则。 今天看微博SOHO的张欣也在读这本书也安利了。 看《原则》配送的一个尛册子都是看过的大咖的推荐文章。这次中信做的很好没把这些推荐文章放在树的开头,现在本能的就有点抵触和鄙视这种现象尾夶不掉,谁要你们画足添蛇啊还有就是腰封,各种推荐语 来看李笑来的评价,李笑来也是作者的超级用户、超级粉、脑残粉 “一路掙扎,对就是挣扎。挣扎到2011年的时候(时间真快已然七年),我在网上读到了瑞.达利欧原则第二部什么时候出发表的”原则“如获珍宝。唯一一次字字珠玑;我不知道前后读了多少遍时不时拿出来看看,坐车、等车、坐飞机上或者坐在候机大厅里沙发上、床上,甚至马桶上这本书成另外我的大脑的”背景音乐“,甚至成了我放松的一种方式” “第一时间下载电子版,有声版把它放在车里,烸天来回路上真的把它当成背景音乐” “7年来,我个人是受益匪浅的--这绝对是大实话而我的读者和《原则》的读者,最终都能体会到《通往财富自由之路》,几乎完全就是《原则》在我个人身上烙下的印记”(引用自书籍的赠送小册子,李笑来的文章) 终于知道了《通往财富自由之路》的源头知识了 待续

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