所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”。企业家的职能就是实现“创新”，引进“新组合” —— 约瑟夫·熊彼特
从职业经理人到百瑞纪集团创始人兼CEO，在刘辉身上，能清晰的看到一个学霸如何通过脚踏实地的努力，发掘出自己的“创业基因”。
在读书期间，刘辉就开启了他的创业之旅。毕业之后没多久，他就从互联网公司跳槽到酒店行业，做了店长，深扎基层，激发自己“爱折腾”的生命力量。
从2006年到2022年，刘辉从“理想青年”蜕变成创业企业家。借助铂涛集团的资源和资金的支持，创办窝趣，直到今天的百瑞纪。
创业和创新最大的魅力在于，它只需要一个起点，无须设置终点。在向上生长的过程中，所有的探索和艰辛都充满了好奇心和创造力。
如果我们把百瑞纪集团作为刘辉创业的新起点，那么在中国租住行业赛道逐渐走向清晰的过程中，刘辉和他的团队又将展开怎样的未可知但充满想象力的画卷？
本期火花谈，睿和智库对话百瑞纪集团创始人兼CEO刘辉。
百瑞纪，从“1到N”的开始
国家政策指引以及人们居住需求的转变，让长租公寓愈发火热。方隅发布超级流量IP，魔方迎来ESG时代，窝趣实现战略升级。
为何选择“百瑞纪”这个新品牌名字？新战略是什么？
刘辉：此次窝趣品牌升级为百瑞纪集团。从字面意思，“百”即多，“瑞”即美好，“纪”则代表新纪元，意味着公司将以此为契机开启品牌前行的新纪元。而其中的出发点和契机在于：
与“全面实现美好生活”的发展方针一脉相承
“房住不炒”与“租售并举”的提出，旨在解决青年人和新市民的居住问题，这也使得百瑞纪的服务对象从倾向白领群体逐步扩展到高净值人群、企业员工等。
从用户需求出发，精准匹配让产品更具价值
从2020年开始，公司尝试了多品牌的细分，创业领域称之为mvp创业模型。例如，品牌向上延伸推出的中高端公寓——服务式公寓品牌瑰悦，以及符合企业园区需求的配套租赁产品——华舍公寓。
不断提升企业的核心竞争力
随着业务的不断延伸，企业的核心竞争力、IT、销售、服务等能力正在进一步提升。之后借公司在管房间规模的持续扩大、外部政策市场的变化与企业内部业务升级的机会。今年5月份百瑞纪集团应运而生，而窝趣成为了旗下品牌之一。
都说婚姻有“七年之痒”，从窝趣到百瑞纪集团的7年发展过程中，公司“痒点”是什么？
刘辉：窝趣能成功活过7年并实现升级，我认为首先归功于踩准政策的节奏。2015年国家鼓励租赁行业发展，窝趣品牌就此诞生。2017年国家又鼓励机构化租赁企业发展，2019年底鼓励发展保租房、“租售并举”政策、集体用地、R4地块的相继推出，为长租公寓的增量提供了有力保障。
其次归功于公司创新、差异化打法。在包租模式盛行的当下，窝趣开辟新思路，率先探索轻资产运营模式，虽然一开始业内存有争议，但事实胜于雄辩，百瑞纪集团是目前国内住房租赁领域轻资产经营模式的领导者之一。
第三归功于企业内部IT技术、门店管理、销售体系等的加持，在全链条运营模式中建立了企业核心能力。从窝趣到百瑞纪集团，除了坚守轻资产赛道，还有坚持精细化管理的核心竞争力。
其实在这7年里，我们也遇到不少困难，比如如何获得加盟商的信任？如何在一个需要巨大资金投入的行业里面解决资金的问题？为了解决融资难题，窝趣利用轻资产经营的模式引入加盟商以及基金等金融机构参与，实现项目股权的资金筹集；同时还与一些国企合资共同持有项目股权，分散单个项目的融资困难。
百瑞纪集团目前的房源结构和区域怎样的？
刘辉：目前，百瑞纪的房源大多集中在北上广深等核心城市，在珠三角的佛山、珠海等地也有分布。从房源类型上看，全部是集中式项目，以单间、一户室、两房一厅为主。
服务中小型公寓及企业的公寓项目，是百瑞纪集团过去几年积累的核心竞争优势。在未来公司业务拓展中，“保租房”显然是公司的重要战略方向之一。
目前，公司已经成立了专门的团队主攻保租房项目并获得了一定的成果。当公司达到一定规模后，很难说只瞄准一个市场，未来市场化租赁项目与保租房项目是百瑞纪集团并驾齐驱的两大业务主线。
当企业坚定轻资产运营，那在资管的退出环节就仅有上市一条退出路径吗？实则不然，参与公募REITs的上市，也是一种可行的退出通道。
品牌升级后，在公司未来发展战略中，是否会考虑重资产持有经营？
刘辉：公募REITs的推出，为重资产提供了一条清晰的退出路径。今年深圳安居集团申报保租房公募REITs，在业内引起了不小的轰动，从侧面也反映了市场上的投资、运营等机构非常活跃。在此背景下，百瑞纪集团也将以运营力为“资本”，以租赁产品为“资产”，与各方共同探索重资产经营领域。
面对中小型物业的纳保，百瑞纪集团如何参与？
刘辉：首先我认为，中小型企业及业主的中小规模租赁住房是可以参与纳保的。
一方面，我们直接跟政府、国企、基金的项目合作，帮助他们做好管理运营，这也是我们轻资产模式最擅长的能力。
另一方面，看中好的项目我们也会亲自下场，比如窝趣广州西门口地铁站轻社区项目，它是广州第一个“混改租”项目。一是对旧有住宅的改造，是对闲置住房的品质化提升，是广州市老旧小区、物业城市更新中的标杆项目；二是对多种混合性质的物业改造成保障性租赁住房，对行业发展保租房具有借鉴意义。
目前，百瑞纪已有不少成功的案例证实了这条路径的可行性，也为集团旗下的各项目投资人带来了切实的利益。
百瑞纪集团近期是否有计划介入大型租赁社区运营？
刘辉：针对大型租赁社区，目前百瑞纪集团一直在积极探索和实践中。公司旗下已有的项目中，部分是由政府或国央企直接投资参与到项目运营中；另一部分引入外资或国内资本方，以基金管理人的形式参与到大型租赁社区的全周期经营中。
大型租赁社区的投入资金量较大，因此在“融”的环节，公司通过多种方式想办法。如果拿到的项目基本框架相对完善，项目所需资金较少，则会通过债权或匹配股权的方式进行融资；如果项目所需资金较大时，我们将直接引入基金或股权投资，对项目进行持有，顺利进行下一资管环节。
精细化发展 数字化赋能运营
长租公寓是一个毛利率较低的行业，公司能够在2017年现金流回正并实现盈利，足以证明公司在精细化管理中的强大能力。
百瑞纪集团如何平衡规模扩张与持续盈利的目标？
刘辉：这里有几层逻辑关系：规模扩张与总部运营成本、门店成本与门店盈利、规模扩张与持续盈利。
长租公寓是人力密集型行业，在几年的实践中我们发现，门店规模扩大与总部运营成本并不成等比例增长。以百瑞纪集团的财务系统为例，虽然我们每年管理的房间规模都有较大比例的提高，但财会人员数量没有增长，财务数据通过各个门店与总部相连接的数字化系统高效收集与处理。也就是说，门店规模、盈利翻倍，总部运营成本不需要翻倍。
当我们实现了规模扩张的同时，边际成本递减，这是非常强的规模效应。因此，通过精细化运营扩大规模，从而实现更多盈利，仍然是公司发展的目标。
精细化管理能促使盈利提升，那百瑞纪集团精细化运营体现在哪些地方？
刘辉：精细化管理是百瑞纪最重要的核心竞争力之一，是促进规模与盈利增长的“催化剂”，早在创业之初品牌就坚定执行有差异的精细化管理，我们要求在运营层面做到“人无我有、人有我优、人优我强”。
比如，数字化技术的应用对于精细化管理的赋能效果十分明显，我们为此做了大量投入。不仅是在一线的门店，在集团内部，也通过数字化系统，在缩短业务流程的同时，提高了数据传输的质量。比如早在2019年，我们就在全国各地的门店布局了自动化的视频监控系统，即使在疫情肆虐期间，我们在门店巡查上投入的人力成本也能够大大缩减。
除了数字化系统，百瑞纪在其他方面的运营特色有哪些？
刘辉：百瑞纪是长租公寓领域中，为数不多建立会员体系的企业。我们对“会员”这一概念有了新的定义：会员是作为客户前期的沟通工具、营销工具。我们通过线上线下的数据获取，快速建立会员流量池，同时引入会员营销的概念。
也就是说，通过数字化营销，百瑞纪可以掌握每个客户的房源偏好、租金承受度以及租住时间的预测等信息，随后通过技术手段及时匹配相应房源，促成交易。
与此同时，百瑞纪倡导销售团队间的协同竞争。团队驻扎门店，公司提供房源、管理工具等方便其办公。公司系统为销售人员匹配上千套房源，提供更多发挥空间。从效果上看，百瑞纪的数字化营销与会员体系，可以为销售带来40%的贡献。
7年时间里，百瑞纪已经站稳在了长租公寓的头部阵营。在下一个7年，甚至更长的时间里，百瑞纪则需要抓住政策引导的趋势红利期，踩对点儿，少犯错。
更重要的是，不断锤炼企业经营内功。无论是数字化赋能还是规模扩张，对于精细化管理的探索和落地都是永无止境的。稳住根基，坚守初心，才能将不确定变为确定，抵御前方风雨。
作者 | 韩玮烨、张琦
编辑 | 张爱、刘玉娇
（图片来源：公司官网）
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