现在外卖基本都是人工配送，可是你有想过吗?以后给我们送外卖的有可能是机器人。外卖高峰期常会出现外卖订单量大增骑手们送外卖时间紧而客户却希望在限定时间内拿到外卖及时吃上饭的问题。企业们也不得不思考如何有效地提高运力效率并且成本低去完成配送服务，于是智能无人配送服务应运而生。现在，常见的无人配送机器一般是无人配送车、跑腿机器人、无人机。

在国内，美团无人配送车解决末端配送百米问题智能无人驾驶将物品送到客户楼下。它装载量达150kg，配送时速最20km/h，能感应150米外障碍物自动减速，确保了在道路上无人配送过程中的安全性。截至目前，无人车配送服务已经投入多个小区中使用。与美团的无人配送车不同的熊猫师傅运营平台是致力于楼宇末端百米的智能机器人配送服务。用户不用下楼在熊猫师傅小程序上下单购物或者帮送服务，就能收到自己购买的物品或者外卖。

除了外卖的配送机器人，还有很多其他配送机器人。随着老龄人口膨胀导致的劳动力缺口增加，给机器人产业带来持续的强劲需求。尤其是在疫情时代，商用服务机器人发挥的无接触安全配送作用，加速了国内外市场对机器人价值认同。普渡科技自成立起就已经有了进军全球的计划，经过几年快速发展，无论是全球的营收规模还是运行设备总量，普渡目前在全球餐饮配送市场占有率排名首屈一指。在2016年前后，海外市场掀起“智能化”换机潮之时，普渡科技凭借技术创新所带来的优势，以及国内强势供应链下的低制造成本，在海外迅速打开了市场。普渡在海外主要业务是机器人销售和本地化服务，在整体业务中占比超70%，并且每年呈5倍以上的增长，主要专注于应用场景的拓展和业务模式的拓展。　随着近些年的发展,中国服务机器人行业的市场规模、产业链、产业环境等方面都具备全球竞争优势。普渡科技作为全球领先的商用服务机器人公司,在疫情催生的“无接触配送”需求下,开始进入了规模化扩张阶段。目前，普渡机器人被广泛应用于全球的餐厅、咖啡厅、医院、酒店等场景，全场景入驻门店数达到24,000+，其中Top100餐饮客户使用率高达80%，主要客户包括海底捞、百胜、松下、蒙牛、云雀餐饮、全聚德、呷哺呷哺、巴奴等众多知名企业。

酒店配送的一个最关键痛点就是高峰期配送，餐品都聚集到同一时间段，严重影响配送效率，明明外卖早已到达酒店，但是久久送不上楼。这既增加了客户的等待时间，降低用餐体验，又影响了外卖餐品的品质，可谓酒店配送的头号痛点。随着更多产品功能的推出，擎朗机器人不断挖掘酒店配送的核心痛点，凭借技术优势和产品性能，深入探索产品技术与酒店配送服务间的融合点，让科技真正服务于酒店行业。如今，为顺应智能化转型及消费者需求，越来越多酒店投入使用智能配送机器人，只有真正激活酒店无人配送的优势，解决酒店多样化配送特别是高峰期配送难题，才能完全打开服务机器人的应用市场。

近日，丰巢联合清华大学电子工程系合作发布了一款无人配送机器人，宣布双方在无人配送合作上进行深入探索，共同推动全方位、多层次的产学研深度融合。丰巢发布的一段视频显示，用户收到取件通知后，可预约机器人按指定地址配送，机器人接收到任务指示，前往丰巢柜领取快递，当机器人抵达快递柜后，机器人身上的格口与丰巢的格口会同时打开，快递柜可以自动推出包裹，机器人接到包裹后配送到用户的指定地址。此外，机器人可以自主规划路径，自动避开行人、路障等。

也就是说，不管事外卖还是快递，未来可能都是使用配送机器人。

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据《新京报》消息，4月3日晚九点，摩拜召开股东大会表决通过美团收购案。美团以35%美团股权、65%的现金收购摩拜单车，其中3.2亿美元作为未来流动性补充，A、B轮投资人及创始团队以7.5亿美金现金出局。

据第一财经报道，摩拜CEO王晓峰在股东大会上表示：“规则就是规则，投票就是投票，如果大家做了这个决定，希望大家不要后悔。”

王晓峰在股东大会现场对投资机构们回顾了摩拜的几个特征：一是中国式的创新，真正满足了广大老百姓的需求；二是一定程度上代表了国家形象，获得了国际上的关注；三是摩拜其实有机会成为国际化的公司。

王晓峰坦言，稍微让他有点欣慰的是，团队和公司还没有把大家的钱亏光，还有点小的收益。他承认，团队也犯了很多错误，自己的态度其实一直都是坚持公司独立发展，但胳膊拧不过大腿，在中国创业公司永远绕不开各种巨头。“好多股东也纠结问我的意见，坦率说如果公司独立发展有着非常大的机会，也有挑战，但是我没办法……我相信投资机构有自己的业务判断”。

最后，王晓峰对股东大会现场所有人呼吁，无论大家未来是否是摩拜的股东，希望大家继续支持摩拜，支持这一品牌。

收购案中的真正主角王兴4月4日凌晨发声。身为美团创始人、CEO的他在“饭否”上表示： “摩拜是少有的真正的中国原创，是难得的有设计感的品牌，有着巨大的社会价值，将和美团一起开创更辉煌的未来。” 在此之前， 2016年10月，美团点评CEO王兴曾以个人名义参与摩拜C轮融资。

与此同时，针对收购一事，摩拜创始人胡玮炜4月4日凌晨发朋友圈说：“大家都更喜欢戏剧性，然而我更愿意积极看待一切。谢谢所有人把我们捧到改变世界的高度，也谢谢大家对摩拜的重新审视。并不存在所谓的‘出局’，在我看来一切是新的开始。很多人都把摩拜看成出行工具，实际上我一直说它是‘美好的生活方式’，回归到简单、本质、健康绿色，不过分追求物质。Live Better也是美团的愿景，这一点上，我们有巨大的想象空间。”

美团在出行业务上雄心勃勃。除了进入了南京、上海等城市与滴滴正面交火，这家公司对摩拜的直接收购，也再次向市场展示了其在网约车市场上的决心。收购摩拜后的美团，将和滴滴投资的ofo以及滴滴自行孵化的青桔单车展开竞争。     

在发展方向上，摩拜也早已不是一家自行车共享出行平台。在2017年9月新增了网约车入口，并在贵阳宣布试运营共享电动车业务。这些都被认为将和美团未来的出行业务形成联动，有助于公司衍生出更多共享出行形态。

除了美团和滴滴两家独角兽企业，共享单车领域的隐形力量是阿里和腾讯两家巨无霸公司。摩拜是一家腾讯系企业，2016年10月、2017年1月，2017年6月曾分别来自腾讯等机构的C+轮、D轮、E轮融资，其中D轮和E轮融资由腾讯领投。此外，摩拜不仅获得了腾讯等机构的资金注入，还在手机超级入口微信中获得了快捷入口。阿里、蚂蚁金服等公司则从2016年10月连续下注ofo。2018年3月，阿里注入了8.66亿美元并拥有17.7亿元的借款，同时入驻了ofo董事会。

根据财新网的报道，美团和摩拜的牵手源于腾讯董事会主席兼CEO马化腾的牵线。马化腾是美团点评的第一大股东、摩拜的第一大股东、滴滴的第二大股东，鉴于滴滴和ofo的投资关系，间接也是ofo的股东。   

被收购后摩拜的发展仍有较大的不确定性。消息人士援引摩拜内部财务报表称，截至当前，摩拜的用户押金超过60亿元，供应商欠款约10亿元，合计负债总额超过10亿美元。另外，摩拜每月营运支出4亿元 ，单月营收却只有1亿元左右，仍处于巨大亏损的经营状态。不过，摩拜方面对这份数据予以否认。

2013年7月，《商业周刊/中文版》独家采访美团CEO王兴，他讲述了自己的创业十诫，现分享给大家。

美团CEO王兴的创业十诫

1、做哈姆雷特，还是马基雅维利主义者，这是个问题

如果微博、微信由王兴来做，可能会不一样吗？王兴说，这没法假设。“手机即时通讯出现的时候，无数人看到了，腾讯看到了，雷军看到了，我也看到了，但这个事情不属于我们。跟腾讯是没有办法比的，除非你有很原创的想法。”

王兴跟做微信的张小龙聊过，两人对杰克·多西惺惺相惜。王兴认为，微信做得很好，不在于那些人文情怀的细节，那是锦上添花，关键是满足人的根本需求。“如果腾讯不做的话，一定会有别人做到。现在回头看，也没有什么创业公司能够做，因为腾讯看得足够早，足够强，足够坚决。”

王兴有一丝遗憾。他把微信形容为“手机上的中国的增强版的Facebook”，而这事儿，他第一次创业的时候就试着做过了。2003年11月底，在美求学的王兴给五位同学发了一封邮件：“这是改变信息传播的巨大机会。”他中止学业，回国与两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站校内网。

2004年五一，王兴买了一部智能手机，西门子，键盘在两侧。他想过把校内搬到手机上，也像后来的Kik、米聊、微信那样通过手机通讯录来建立用户关系。但当时太早了，乔布斯2007年推出iPhone才改变了这一切。

“光看到机会没用。”这是王兴得到的重要教训。“我们关于商业的考虑不那么具体，但是回头看也没有错，我们当时做校内，哪怕最后卖了的时候，我们也不认为这个事情没有前途了，我们认为还有很大的发展，问题是需要很长时间、很多钱。就算我们有耐心，我们也没有钱了。”2006年底，校内因为资金链断裂卖给陈一舟的千橡集团，即人人网的前身。

北京时间2009年8月4日，校内网将正式更名为人人网

很多创业者有类似问题：他是很好的机会把握者、有创新冲动的思考者，但往往行动力不强，执行力不够。他像哈姆雷特，优柔寡断，顾虑太多，内心戏大于动作戏。他不能像“马基雅维利主义”，通权达变，机动灵活，兼具狐狸的狡猾和狮子的勇猛，为达到目的可以不择手段。

最像马基雅维利主义者的莫过于史玉柱了。尽管他有道德争议，但他的确是高段位的人性市场学家。比王兴更像哈姆雷特的是张朝阳，他顶着中国互联网先驱者的光环，却寻师问药，似乎看透红尘。他说如果乔布斯在中国一定成不了，“中国这个环境，想做成功的企业家，一定会牺牲自己的性格，委屈做人。所以中国做得很大的企业家都阴着脸，活得不畅快。”

哈姆雷特过了头，就成虚无主义了。马基雅维利主义过了头，就近乎阴谋论了。王兴感慨：“越来越觉得，无论是炒股做空，还是创业创投，还是其他事情，这两点都同样重要：1.站在历史正确的那一边；2.能扛到那一天。”

2、创业多艰，“企业家精神”是根本的动力

若干年前，一个记者准备采访马化腾，问王兴有什么想问的。王兴：“他是怎样坚持下来的？”这位年轻创业者历经磨难。2007年5月12日王兴推出中国第一个微博客饭否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年饭否用户已达数百万。该年7月饭否因涉敏感言论被关闭505天，新浪微博则在一个月后面世。

王兴四处奔走，无解决之路，但团队并没散伙，仅有两人离职。“老大是一个坚持的人，影响着大家的状态，我没想过自己逃跑，除非公司彻底解散。”饭否联合创始人、后来美团联合创始人、技术副总裁穆荣均说。2009年底，饭否开了小小的年会，讨论“假如这个公司明天就不存在了，大家会怎么样？”王兴当场哭了。那是他不多的动情时刻。

2012年一天夜里12点，美团电影团购业务“猫眼电影”负责人徐悟向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗？企业家精神就是知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么资源，哪怕手上什么都没有。”徐悟一开始觉得美团是野路子，现在很多东西规范了，王兴也在变，“他以前就是一个充满热情、很聪明的创业者，我原以为他就是负责产品的副总这种级别的，但他现在更像企业家了。王兴说美团的愿景是让人和生意的关系变得更紧密。我第一次见他，他可没说这个。”

王兴从乔布斯那儿得到一些激励。“乔布斯第一次和第二次担任苹果CEO，他的疯狂、执着没有变，只是重返苹果之后管理能力强了很多。”反思失败，王兴最重要的结论是：“一是内心要足够强大；二是我现在的管理水平还是在比较低的段位，但是之前更低。”

校内卖掉后，陈一舟将之打包上市，号称人人网是中国最大的像Facebook的社交网站，一度享尽资本风光。王兴意识到，“光有企业家精神还不够，你还要学会跟人沟通和容忍。”

他仍然不肯透露当年交易细节（有媒体称校内卖了200万元），他是否被陈一舟忽悠了他也不在意，“没有什么事情是被迫的，商业游戏规则之内所有决策都是自愿做的。”他只是遗憾以前对公司的控制力不够。当时是否卖，校内三位创始人意见分裂。赖斌强（现美团行政部总监）强烈赞成卖，王慧文（现美团副总裁）强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。赖斌强说：“这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想背一屁股的债创业。卖掉的话，有了现金，我们完全可以再继续开始。”

美团办公室墙上贴着“要么牛逼，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“Go big or go home”。2011年某天凌晨两三点，美团市场总监左潇看到王兴急急忙忙地从会议室里出来，满头大汗，似乎有问题正困扰着他。2011年初美团不过200人，疯狂扩张，在全国到处开设分站，这一年6月份，王兴才真正弄清楚公司到底有多少人。“2011年人员扩张了十倍，这中间有几个管理人数的槛，200人、500人、1000人，我被业务拖着，一下子过了这几个槛，肯定有后遗症。那么快是不扎实的，回头还得做很多功课。”

2011年某个周六，美团高管爬完山后又回到办公室商量新的晋升通告，从下午6点讨论到凌晨1点。王兴拆得很细，一条一条分析为何要晋升这个人，如何晋升。美团COO干嘉伟说：“你得抓大放小，授权给别人。如果每件事都按照这种风格来做，你会累死的。”王兴说：“五六个小时能讨论好，效率已经很高了。美团一开始没建章立制，直到今天也没有完全成型。”现在问王兴最关心什么，他说：“如何更好地掌控公司。”他补充道，“我觉得刘强东很强悍，对公司的控制力特别强。”

4、再好的产品经理也需要学会做管理

王兴说，当前他的职责有三个：定战略，而且让大家理解；选人、培养人；让公司有钱花。

一个同事推荐王兴看传说中黄石公送给张良的《素书》。王兴反复看了几遍，“看得浑身直冒冷汗，里面总结的好多管理错误我都犯了”。王兴读管理学的书，将美团的问题与书上的方法论互相映照，还跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美团投资方、红杉资本中国基金董事总经理孙谦说：“王兴对感兴趣的事喜欢研究得很透彻，做决策也很慎重。”

王兴送《乔布斯传》、《领导力梯队》等书给管理层，大家研读之后，在会上讨论某件事该怎么处理，他会说：“我们用《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理这个问题。”穆荣均举了个例子，公司讨论时会说，这个事情谁来R？这是运用管理学的RACI模型，R是Responsible，意为谁来负责；A是Accountable，意为谁来授权；C是Consulted，意为向谁咨询；I是Informed，意为通知谁。

“修身齐家治国平天下，齐家的齐是什么意思？”王兴抛出一个问题，马上又自问自答：“我看了英文翻译，齐是Regulate，再译成中文就是治理、监管。齐家就是管好你的直接下属，直接向你汇报的人就那么几个。现在美团直接向我汇报的大概有八九个人。齐家和治国的区别就在于，治国时不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好直接下属，然后把整个公司管好，最后才能服务好所有的客户。”

说到“修身”，柳传志告诉过本刊记者一句话：“以身作则不是建设企业文化最好的办法，而是唯一的办法。”

5、再有硅谷的理想也要适应国情

同情王兴前两次创业遭遇的人会想，如果王兴是在硅谷创业，他有可能做成吗？王兴自己不以为然。“美国的市场化程度比我们高，资源的流动性很强，但是在硅谷，你创业跟巨头的关系不会比中国有什么不一样”，在哪里都有弱肉强食的丛林法则。

王兴去硅谷参观，在Facebook听到一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。这让他感到震惊，他以为是10倍甚至100倍的差距。Facebook大概有五百名工程师，其中十来名工程师管理着图片应用的十万台服务器，Facebook用户每天上传上亿张照片。“在中国拥有五百名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。”

如果说校内败于现金流，饭否败于不懂政治，王兴已经不再那么单纯和天真了。他不抱怨中国的创业环境，认为自己是幸运的一代，“如果不是在中国，或者不在这个时代……我对凡是在中国做成一点事情的人有更多一分尊敬。以前我觉得政商关系没什么，但是后来知道真不容易。”

王兴以另一种“游戏精神”在创业。他中学时很爱玩游戏，《三国》、《文明》、《沙丘魔堡》、《刺杀希特勒》......上大学之后就不玩了。“你可以把生活看成是一个终极游戏，是更大的赌场。”王兴如果创业做游戏会怎样？“基本上我干任何事情我都会干得很开心。”

王兴想过，“如果早出生一百万年，作为一个男人，此刻我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。”

有一天，王兴突然没来由地想起一件饭否主题T-shirt：“你必须很努力，才能做到看起来毫不费力。”王兴居安思危的思想很强烈，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。左潇记得，某个晚上开会，王兴随手画了一张图：“满分是100分，我们只有20分的水平。20分不要紧，但不希望一直停留在20分上，必须21分、22分，一点一点地前进。”

创新工场投资总监张亮和王兴去柬埔寨旅游，他看到王兴站在水果摊前拿着一个热带水果翻来覆去地斟酌，他说：“你能想象他在激烈的市场竞争中要做出无数个决策，能够持续地做对吗？”王兴对产品有敏锐感。美团分SABCD五级城市，通常单价依照城市等级降低，A高于B，B高于C。在晨会上，王兴指出为什么这里C比B还高？他经常第一个发现细节问题。

王兴上班时大概有1/3的时间在研究新事物，他的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，他把这信息发给副总裁陈亮，让他深入了解。王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”

《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。“你的人生，死亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要了。”比起阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一“拥抱变化”，Zappos提倡“Embrace and drive change”（拥抱并驱动变化），王兴更推崇甘地说的“Be the change you want to see”（自己去当你想要看到的那个变化吧）。

第三次创业成功，但王兴并没觉得是“卑贱地活着”。他坚信“互联网改变一切，没被互联网改变的行业都会被改变”。

这三年网络泡沫不断，团购、交友、新媒体、3D打印……王兴不为所动，美团增长迅速。美团2010年交易额1.4亿元，2011年14.6亿元，增长十倍；2012年达到55亿元，成为第一，占整个行业30%份额。2013年，美团计划交易额达188亿元，还要实现双50%：份额超过50%，彻底甩开竞争对手；手机订单占总交易额的50%。美团顾问马占凯说：“双50%目标如果是王兴说出来的肯定没问题，他对数字很敏感、很严谨，不是那种夸大的人。美团首先得稳固自己在团购的优势。”

2011年，与美团模式相似的网站最高峰达到5058家，号称“千团大战”。据团购导航网站团800统计，2013年春节后还在维持运营的团购网站只剩下943家。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少，用更少的钱活得更久。在校内身上，王兴吸取了教训，一定要留下充足的资金，对现金流有足够重视。谨慎控制运营成本，美团成为运营最健康的团购网站之一。

跟团购鼻祖Groupon相比，王兴说，“美团是赚钱的，Groupon是亏钱的。美团在毛利率7%-8%的情况下赚钱，Groupon在40%的高毛利基础上亏钱，因为他们没有靠谱的CEO和团队。我们也没有什么妙方，就是认清团购是长期追求低成本、高效率。”Groupon创始人安德鲁·梅森已经被解雇。

在王兴办公桌上，摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志的管理三要素很厉害，把建队伍放在定战略之前。

一家团购网站的高管认为王兴是产品经理型的人，“在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，好在美团每条业务线上各司其职的人非常优秀。”金沙江创投合伙人朱啸虎投资了拉手网，说美团比拉手网做得更好，因为美团引进职业经理人比较成功。王慧文说：“这跟王兴的特点有关系，他导致我们引进人才非常谨慎。我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退，差距就拉开了。”

徐悟来自百度，说王兴独立思考能力很强，“在他手底下干活很累，他质疑一切，逻辑性又强，你给他汇报工作必须说得特别清楚，有一点问题都不行。”

王兴有时对人情世故不敏感。2011年王兴去杭州挖干嘉伟，两人见了6次面，次次是后者请客。2011年7月，美团完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD（Business Development 业务拓展）部门如何管理，竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大10岁，是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。

谈了5个月，王兴说服干嘉伟担任美团COO，管理BD团队。干嘉伟在杭州观摩美团城市经理的交流会，坐在最后一排看这帮年轻人情绪高涨，依稀看到了十年前的阿里人。他说，美团做成的概率很大，但最终能做得多大，跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。美团员工谭晨辉说：“王兴的感召力越来越强，这是企业灵魂人物需要具备的。”

2012年9月，美团在北京温都水城举办城市经理誓师大会。BD团队用花轿把王兴抬到台上。他们酒酣耳热，互相叫嚷着“我们今年业绩一定打败你们”，斗起酒来，最后纷纷把酒碗摔在地下。王兴愣了一下。左潇问：“你有没有想过会和这样一帮人工作？”王兴知道做O2O会需要很多线下的人，但这种场景他确实没想到，“很出乎意料，但很有趣。”

“很有趣”是王兴常用的评价，他对世界充满好奇。王兴发现美团单子的排序与百度的凤巢系统相关，他就去学习凤巢系统。他为这家公司注入特殊的文化：好奇心、快速学习能力、人性化的氛围。王兴的妈妈提醒过，王兴你说话太直，后来他注意分寸。现在王兴参加活动，会问左潇：“我该怎么称呼对方更得体呢？叫导演是张导、张总还是张老师？”这两年穆荣均过生日他都送礼物，一次是钱包，一次是名片夹。

王兴保持谦虚，“听起来好像是俗套，我依然要澄清一下，我们离成功的目标还非常远。我深刻觉得，不用三五年时间做不成一家很像样的公司。我不知道别人怎么样，以我自己和团队的能力，至少我做不到，我们美团还没有成型。”

9、小心在移动互联网时代落伍

在移动大潮中，团购似乎过时了。各种APP创业血脉贲张，王兴却在苦逼做线下地推。他有自己的兴奋点：“2012年是最后一年第二产业GDP高于第三产业。一般来讲经济越发达，第三产业比重越大。中国还有很大空间。大时代和我们干的事情是契合的。”2012年中国第二产业GDP占比44%，第三产业占比43%。

更势不可挡的是，移动互联网席卷天下。2011年末，来自手机的订单只占美团交易额的5%，2013年2月这个数据变成35%。2013年，王兴希望把比例提升到50%。美团将电影团购业务剥离出来，做成独立的猫眼电影。王兴拿过本刊记者的手机，两三下就安装了该APP。通过它可以查询影讯、选座购票，接到电影院的猫眼电影终端机自助打印电影票，无需再排队。这是美团的T型战略，团购是横，电影是竖。电影团购在美团2012年交易额中占11%，达到6.5亿元。

2016年4月11日，美团大众点评CEO王兴通过内部邮件宣布，正式将猫眼电影业务分拆出美团大众点评集团，成为一家完全独立运营的公司

创新工场投资经理曹飞说：“团购在消费者的认知里是低价的代名词，美团淡化团购概念，强调本地服务，想培养消费者形成常态的消费习惯，商家价格也会提升到六至八折的合理折扣区域，服务也会多元化。现在线下商家发实物会员卡，每次身份识别比较复杂，未来可能靠虚拟卡——手机扫描。”

干嘉伟说：“美团要把本地生活以最高效率最低成本、保质保量地搬到网上，这是赢的基础，和2003年的淘宝一样。淘宝靠小卖家自己搬，但本地生活要靠训练有素的直销队伍搬，很多公司不懂或不屑于做这么累的活，所以给了美团机会。”

未来将迎来O2O的大爆发。美团副总裁陈亮说，“我们看清大势，商家需要什么，消费者需要什么，我们就做相应的东西。仰望星空，脚踏实地。”

2011年采访王兴，他说：“我相信科技改变世界。”王兴老家在福建龙岩，从小喜欢科学。他逃课去爬火车，老师批评他顽皮，他说：“我在研究蒸汽机。”小学五六年级，他和伙伴一起接触无线电，做录音机、功放；中学，他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。

《数字化生存》是王兴的互联网启蒙，书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登录广州的BBS，浏览别人的留言，互联网的奇妙世界就在他眼前开启。1997年，王兴到北京读书，清华BBS让他感觉“整个世界就在自己指尖上”。王兴也曾读过《人性的弱点》、《世界上最伟大的推销员》，但这些书他再未看过，因为“成功学能达到的高度是有限的”。他的梦想不是“成功”，而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始，他就“对结构感兴趣，从根本上相信这个世界它的运转是有道理的”。

“乔布斯在斯坦福演讲，说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国，这些经历共同影响了我的选择，去创业。”王兴说。他并没被连续创业“绑架”。《阿甘正传》里，有人追随阿甘全国跑步，但有一天阿甘不跑了，“不要说因为跑了，就一直跑下去”。

有人在知乎上问：作为互联网从业者，你错失了哪些创业机会？王兴回答：“我一贯而且真实的想法就是：纵情向前。哪有什么所谓错过的机会，那本来就不是你的机会。既往不恋，当下不杂，未来不迎。”在美团的墙上，贴着一张海报，上书“纵情向前”四个字。

根据国家2019年颁布的《电动自行车安全技术规范》，电动自行车时速不得超过25公里/小时，电池电压不得超过48伏。 工人日报记者在调查中发现，多快递和外卖兄弟的电动自行车每小时都超过了规定的时速，其中一些超速的车甚至还有电动自行车的正规白卡。快递和外卖通过寻找电动车专卖店或者网上学习改装教程，让速度更快。据了解，改装速度最快可达60公里/小时，远超国家标准。

电动车超速行驶，不仅影响城市交通秩序，也影响外卖和快递的安全。 2020年以来，京通三轮车发生了相同责任或更多责任的交通事故，造成人员伤亡，较2019年同期有所增加。电动自行车责任相同的事故和死亡人数也同比大幅增加- 2019 年。

“这很危险，很难检查。”北京市市场监管局工作人员指出，电动自行车一旦在道路上超过规定的限速，将对交通安全造成很大隐患。市场监管部门只能对上市车辆进行监管，后续改装难以覆盖。

“没有人检查。他们都在改装。”

工人日报记者走访了北京的几家电动车卖场发现，如果买家需要提速，卖场会提供便利，建议可以上网搜索改装教程，有的卖场还会更换电池和帮助修改。

“我给你换一块 72 伏的电池。时速 50 公里没问题。”当记者以营业员的名义询问时，车主在北京东五环的一家电动车专卖店回答。然后记者担心他会因为超速而受到惩罚。店主直接说了句“没人查”，指了指店里一位正在改装电动车的外卖小哥。 “都在改装，25公里的速度根本送不出外卖。”

在另一家门店，记者看到，除了改装电动车电池和速度外，该店还将在电动车座椅上增加额外的支架。市场监管部门网站显示，合格的电动自行车高度不超过1100mm，车身宽度不超过450mm，鞍座高度不超过635mm。当门店完成全部改装后，电动车的长宽高、体积明显增加，超过了国家规定。

对于改装，有店家告诉记者，改装后的违章车可以先骑。如果担心被查处，可以等到10月底再换。

2018年《北京市非机动车管理条例》原规定，对超标违规电动自行车临时黄色牌照发放三年过渡期。截止到2021年10月31日，也就是说，过去三年，我们鼓励更换新国标电动车，去非机动车登记站办理普通白卡。对于不合格的电动汽车，要到今年11月才能上路。

服务外卖两年的小王不同意今年10月换车的规定，“我连摩托车都不查，电动车也查。” ” 虽然北京规定北京B牌摩托车不能进入四环，但仍有大量外卖人骑北京B摩托车，甚至在自行车道和人行道上高速骑行，威胁非机动车安全和行人。

小王现在骑的电动车是两年前买的老款。搭载淘宝上购买的超大电池，时速可达50km/h。目前，他没有换车的打算。他决定在开车后检查是否要换车。

工作时间比小王还长的徐师傅表示，他会立即换国标电动自行车，但如果速度达不到送餐要求，他会稍后自行改装。

超速后。工作人员给出的答案是，他们只检查最初购买的电动汽车的配置是否与证书上的配置一致。如果一致，可以打出一张白牌。在此期间，电动车不会循环，也不会检查电池。

业内人士指出，改装电动汽车技术的成本非常低。只要你初中学过物理，就可以操作。没学过的可以看网上教程学习一下“电动车换个控制器就行了。”一拔出来，速度就会很快。 ”

“小时候都是骑车上学，现在每天坚持开车接孩子。虽然距离很近，但不让他骑自行车，因为快递和外卖电动自行车都骑太快了，真正的‘绿色旅行者’没办法骑。”一位市民告诉记者，改装电动自行车无视信号灯和交通规则，正在迫使许多市民放弃绿色出行。

一位市场监管工作人员告诉记者，电动自行车最初满足了居民的“最后一公里”需求，但一些外卖和快递企业过于逐利，不断缩短配送时间，增加配送量和距离，催生了“最后一公里”需求。形成地下改装产业链，使电动自行车超速成为普遍现象。

“要解决这个根本问题，需要社会各界共同努力，通过政府行为规范企业管理。”市场监管人员向记者解释说，作为市场监管方，只能保证销售渠道内所有合格产品都能进货和销售，而没有办法限制人们选择和更换合格产品。超速需要交管部门查处。