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&关于如何识别企业风险的实例分析
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你可能喜欢项目风险 -
项目风险是指可能导致项目损失的不确定性，美国项目管理大师马克思·将其定义为某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的活动。
项目风险 -
极少听见有 主管说他的项目没有任何风险而一切尽在掌握。对于一个项目来讲，风险的出现非常常见，把所有风险都拒之门外几乎没有可能，你几乎没有可能完美的解决“工期”、“ ”、“质量”三者的天生的冲突，这些导致项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上只是一种预测，在执行过程中与实际情况肯定会有差异，这些预测和实际情况的差异性，就为项目各种各样的风险埋下了伏笔。
项目风险 -
1、项目计划中对风险管理没有引起足够的重视，导致风险发生以后手足无措。
2.、轻视前期需求工作，导致项目实际产品与客户预期的差别较大。3、项目过程中过渡轻视文档管理，导致发生以后要么无据可依（通常指需求发生变更以后，发现当初需求文档不完善），要么后继无人（通常是一些设计类文档，在人员发生变动的时候，其它人看不懂文档，无法接手工作）。 4、轻视质量控制，导致主管得到的信息与实际差距较大，不能清晰的及时判断出真正的风险是否已经发生。在项目运作过程中，如果只靠员工的报告来掌握进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大更大的纰漏。缺乏质量控制机制，也就是缺乏有效的“监督”人员来制约，是造成这种情况的主要原因。 5、轻视架构和概要设计。一般项目时间紧、资源有限，这样一些项目管理者在缺乏对系统架构和其它技术方面的设计缺乏有效的论证的前提下，就凭借着经验匆匆启动项目，很可能导致以后一旦因为客户需求变化等因素对整个系统的架构产生影响，导致系统大量的修改。以前就我曾经经历过这种事情，简直让人崩溃。 6.&缺乏积极的应对风险的措施。实际上，项目发生风险非常正常，很多风险甚至可以预料是肯定会发生的，一旦比较大的风险发生，会直接对项目组每个成员产生一些负面影响，此时很多项目管理者不能以积极的态度应对，而是自乱了阵脚，很可能导致项目计划频繁变更，项目节奏感被打乱并且逐渐开始失控。
项目风险 -
项目风险处置的一般方法：
1.调整现金流量法(1)基本思路：先用一个肯定当量系数把有风险的现金收支调整为无风险的现金收支，然后用无风险的贴现率去计算净现值，以便用净现值法的规则判断投资项目的可取程度。(2)肯定当量系数(at)①含义：是指不肯定的一元现金流量期望值相当于使投资者满意的肯定的金额的系数。它可以把各年不肯定的现金流量换算成肯定的现金流量。②at与现金流量风险程度(反向变动关系)：风险程度越大，当量系数越小。(3)优缺点优点：可以根据各年不同的风险程度，分别采用不同的肯定当量系数。缺点：如何合理确定当量系数是个困难的问题。2.风险调整折现率法基本原理：(1)基本思路：对于高风险项目采用较高的折现率去计算净现值，然后根据净现值法的规则来选择方案。3.两种方法的比较与应用(1)方法比较风险调折现率法用单一的折现率同时完成风险调整和时间调整，导致夸大了远期风险。调整现金流量法对不同年份的现金流量，可以根据风险的差别使用不同的肯定当量系数&进行调整。但如何合理确定当量系数是个困难的问题。(2)实务上被普遍接受的做法根据项目的系统风险调整折现率即资本成本，而用项目的特有风险调整现金流量。
项目风险 -
项目风险管理&由美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系指出，项目风险管理的内容包括、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险度量、制定应对措施和风险监控四个步过程。项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的。项目风险识别是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理这些风险的最佳时机。 项目风险管理是在项目进行的全过程中，对于影响项目的进程、、、等一系列不确定因素的管理，包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素、理性因素与感性因素的管理。项目风险管理的内涵体现在如下三个方面： 全过程管理项目风险管理既不是在项目实施前对于影响项目的不确定因素的简单罗列与事先判断，以及建立在此基础上的硬性的、条条框框的项目风险管理对策;也不是在项目进行过程中，当实际的项目风险发生时的危机管理以及应变对策;更不是纯粹的项目风险发生后的补救方案设计与事后经验总结，而是对于项目风险全过程的管理。项目风险的全过程管理，要求项目风险管理者能够审时度势、高瞻远瞩，通过有效的风险识别，实现对项目风险的预警预控;要求项目管理者能够临危不乱、坦然面对，通过有效的风险管理工具或风险处理方法，对于项目运行过程中产生的风险进行分散、分摊或分割;要求项目风险管理者能够在项目风险发生后，采取有效的应对措，施并能够总结经验教训;对项目风险管理工作进行改进。 全员管理项目风险的全员管理并不仅仅是对于项目运行全部参与方或参与人员的管理，而是要求所有的人员均能够参与项目风险的管理。项目风险管理绝对不是项目风险管理职能部门的事情。项目管理风险不仅包括对政治、经济、社会、文化、制度等外部环境中的不确定性因素的管理，还包括项目自身在其计划、组织、协调等过程中所产生的不确定因素的管理。对于后者而言，人为的主观影响成分较大。项目风险管理既是对项目全部参与方(人员)的管理，同时也是全员共同参与对项目风险的管理。 全要素集成管理从项目风险管理所追求的现实目标或项目风险管理所需解决的根本问题，其主要涉及项目工期、造价以及质量三方面的问题。可见，项目风险管理的过程是一个在可能的条件下追求项目工期最短、造价最低、质量最优的多目标决策过程，且项目风险管理不能仅满足于对单一目标的追求。这是由于项目的工期、造价与质量是三个直接关联和相互作用的相关要素。项目工期的提前或滞后将直接影响造价的高低，项目质量的优劣与项目工程造价直接相关，同样项目的工期与质量的波动受造价因素的影响。由此不难得出，项目风险管理是对工期、造价以及质量的全要素集成管理。 总体而盲，成功的项目风险管理既是一门艺术又是一门科学。其重要性主要体现在如下两个方面：一方面，项目风险管理有助于确定项目范围以及最优项目。项目风险管理可对可供选择的项目集合所具有的风险特征进行综合评价，如对于项目风险特征的聚类分析，使得项目组织者可在不同的临界值范围内选择项目群体;对于项目风险收入的有效性评价，使得项目组织者可以有意识地去选择项目投入产出效率较高的项目，等等。项目风险管理从风险的周期性、规律性、预控性等多个角度，对于项目风险的识别机制、分散机制、分摊机制、转移机制等进行全面的分析，从而在项目选择范围内选择出最优项目。另一方面，项目风险管理有助于改进已选项目的效益与效率。项目风险管理是一个动态反复、适时修正、持续改进的过程，因此当风险伴随着项目的推进而出现时，项目风险管理能够不断跟踪风险影响项目运行的轨迹，并通过有效的程序或手段进行纠偏。比如，通过风险识别策略对于风险征兆或信号进行有效识别，防患于未然;发挥风险分散机制，对于多个风险项目进行协调控制，充分利用项目间的协同效应;运用风险分摊策略，在项目的合作各方之间，通过资源共享、要素互补等方式有效分摊风险;运用风险转移机制，在必要的时候通过转让、出售等方式退出项目运作以转移风险。此外，项目的风险与收益在一定程度上具有正相关性，但项目风险同样与项目可能遭受的损失或可能增加的成本相对应。项目风险管理在改进已选项目的同时，也是对成本损失或不确定性的降低，等于提高了项目运行的效率与效益。
项目风险 -
项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面。项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。它不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别，信息源有主观和客观两种。客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如工程文档、计划分析、需求分析、技术性能评价等；主观信息源是基于有经验的专家的经验判断。 识别项目中的潜在风险及其特征这是项目风险识别的第一个目标。因为只有首先确定可能会遇到哪些风险，才能够进一步分析这些项目的性质和后果。所以在项目风险识别工作中，首先要全面分析项目的各种影响因素，从中找出可能存在的各种风险，并整理汇总成项目风险的清单。 识别风险的主要来源只有识别清楚各个项目风险的主要影响因素，才能够把握项目风险发展变化的规律，才能够度量项目风险的可能性与后果的大小，从而才有可能对项目风险进行应对和控制。 预测风险可能会引起的后果。 项目风险识别的根本目的就是要缩小和取消项目风险可能带来的不利后果。在识别出项目风险和项目风险的主要来源之后，必须全面分析项目风险可能带来的后果及其后果的严重程度。当然，这一阶段的识别和分析主要是定性分析。 风险识别的方法风险的范围、种类和严重程度经常容易被主观夸大或缩小，使项目的风险评估分析和处置发生差错，造成不必要的损失。项目风险识别的方法有很多，任何有助于发现风险信息的方法都可以作为风险识别的工具。以下是一些常用的方法： 从主观信息源出发的方法（1）（Brainstorming），也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于&1939年首创，从50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。以“宏观智能结构”为基础，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时的发言中能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，从而诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。我国70年代末开始引人头脑风暴法，并受到广泛的重视和采用。 （2）（Delphi&method）又称专家调查法，它是20世纪50年代初美国兰德公司（Rand&Corporation）研究美国受前苏联核袭击风险时提出的，并在世界上快速地盛行起来。它是依靠专家的直观能力对风险进行识别的方法，现在此法的应用已遍及经济、社会、工程技术等各领域。用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后识别的根据。我国在70年代引入此法，已在许多项目管理活动中进行了应用，并取得了比较满意的结果。 （3）（Scenarios&analysis）是由美国SllELL公司的科研人员Pierr&Wark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。情景分析法从70年代中期以来在国外得到了广泛应用，并产生了目标展开法、空隙添补法、未来分析法等具体应用方法。一些大型跨国公司在对一些大项目进行风险预测和识别时都陆续采用了情景分析法。因其操作过程比较复杂，目前此法在我国的具体应用还不多见。 从客观信息源出发的方法（1）核对表法。核对表一般根据项目环境、产品或技术资料、团队成员的技能或缺陷等风险要素，把经历过的风险事件及来源列成一张核对表。核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因；项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况；项目产品或服务说明书；项目管理成员技能；项目可用资源等。项目经理对照核对表，对本项目的潜在风险进行联想相对来说简单易行。这种方法也许揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是这种方法可以识别其他方法不能发现的某些风险。 （2）流程图法。方法首先要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，它们要展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。 （3）法。通过分析、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。
项目风险 -
&项目风险评价是指在项目的全生命周期内对项目风险进行连续的辨识和分析，为有效地控制风险提供依据。风险评价通常也分为两个步骤：第一，风险辨识；第二，风险分析。风险辨识是指检查情况并确定有潜在领域的过程，调查项目执行中存在的问题及业主和用户所关注的问题，应该对项目所有的方面进行评估以发现其潜在的风险范围，辨识风险的方法主要有系统工程文件、寿命期费用分析、进度分析、基线费用估计等，项目工作分解结构(WBS)往往作为风险辨识的框架，从最上层一直到最底层的每一分解均做详细分析。风险分析是指要求进行分析以确定发生问题的可能性以及由其发生而产生的结果，其目的在于找出风险产生的原因，衡量其结果和风险大小(等级)，现有许多方法有助于风险分析，如网络计划技术(VERT和PERT等)和寿命周期费用(LCC)模型等。 对于项目前评价和项目中评价来说，都包含有风险评价的内容。在项目前评价中，风险评价是指项目上马以前，对项目环境风险的预测和评价，包括政治风险、经济风险、自然风险、技术风险等等，是项目可行性研究的一个组成部分。我们在此主要探讨项目中评价阶段的风险评价问题，因为在项目实施过程中，项目管理者需要随时掌握当前项目所面临的风险状况，指出项目进行不正常的风险信号，必要时预先采取纠正措施。
项目风险 -
任何问题，如果找到了真正原因，其实已经向解决问题迈进了一大步。针对以上风险发生的原因，我们可以采取以下一些策略来降低风险带来的损失甚至规避大多数风险。 在项目计划中重视风险的评估很多项目主管在项目启动的时候认为既然团队已经建立好了，项目计划已经制定好了，就可以憧憬着项目成功了。其实没有任何两个项目是一模一样的，任何项目都会有风险的。在项目初期认真做好风险的评估，并且能让你的项目干系人（尤其是项目主管的掌控项目资源的负责人）清楚这些风险，那么一旦风险发生，也可以更加从容不迫的应对，并且有理由更好的协调资源，不至于让大家不知所措。 要重视需求工作一个好的需求是连接层面和层面两类人，让他们达成一致的目标的关键，对于大型的复杂的项目尤其重要。好的需求可以很好的控制客户需求变更给项目带来的负面影响，（很多项目都是这样，不断的需求变更导致不断的修改，如此反复，最后陷入无法自拔的泥潭），因为客户一旦签字确认以后，这份需求就应该与商业合同一起具备法律效力而对客户进行必要的约束；另外一份清晰的没有二义性的需求可以让开发人员非常清晰自己应该完成什么工作，测试人员很好的编写测试用例，就是这份需求，可以大大降低项目组以后在沟通、修改方面的成本，提高效率和产品质量。 其实大部分人都知道“需求”的重要性，有些人肯定会说：“项目时间和资源有限，怎么可能化那么多精力专门做需求呢？”。这是一种误区，需求并不一定要长篇累犊、事无具悉，但是一定要有需求。具体需求怎么写，应该对整个项目做评估以后制定一个策略。比如因为公司长期从事某方面业务，那么这些就可以写简单点；或者项目时间太紧，那么需求文档的模版可以根据实际情况做一些必要的简化。 不合格的需求，往往会因为当初一时的懒惰而让项目最终付出几倍的惨重代价。需求是项目的一份纲领性文件，是以后项目路线的指挥棒，好的需求一定能清晰的描述出整个项目：包括都要做什么以及这些事情的优先级。比如知道优先级以后，项目的管理者就可以根据重要性、难以程度而因人制宜的分派工作，尤其遇到时间特别紧张的情况下，可以说服客户先上最重要的系统模块而把一些不重要的放在以后逐渐实施，这样把好钢都用在刀刃上，在资源等方面受到很多限制的前提下，尽量做到大家的满意，这也为降低日后的风险打下了坚实的基础。 重视项目文档的管理让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。尤其在IT项目中，人员流动性强，文档就是成员之间交接的重要工具。但是很多主管很容易陷入“重技术实现，轻文档”的误区，他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长一点，到了最后，谁还会清清楚楚记得每个实现细节呢？如果下一个项目与此类似，以前的劳动成果还有谁能继承得下来呢？ &当然，现在越来越多的公司已经注意到了管理好文档的重要性，一般可以借助VSS、CVS、等工具来很好的对文档进行版本控制，但是有一点要特别引起注意：单单关注文档本身远远不够，还要重视文档的质量！即使是在现在很多管理很规范（比如已经通过了CMM3、ISO9000等认证）的公司，“重过程、轻质量”也是一个突出问题。一般在每一份文档入基线以前，都要通过评审、同行评审等方式来对文档进行专门的“轰击”以保证文档的有效性，这些评审小组中如果能包括一些行业、技术方面的专家将经常能达到更好的效果，这些专家完全可以从公司外面聘请。 &有了完善和有效的文档做基础，能降低很多项目过程中的风险。重视质量过程控制很多人通常认为，在的项目组中最重要的是主管和设计开发人员，而认为项目中的质量过程没有什么必要。但是在实际项目过程中，单靠研发人员提供的报告来判断项目进程、确认是否有或者将有风险发生远远不够。因为大部分人喜欢报喜不报忧，而且汇报的内容大部分只是他本人主管的认知，也缺乏通盘的考虑。越复杂的项目，越需要量化的管理，必须有一种机制能让管理者真正掌握项目的实际进展情况，最有效的办法就是建立质控部门与实际的研发部门相互，监控测试项目实际情况和实际的问题，而不参与项目的具体实施。 作为一个项目管理者，明确这种研发和质控的关系，除了更好的保证项目质量以外，还能客观的反映项目实际情况，通过这些文档来表明每个基线、每个成员的工作量和完成质量，对识别、预测项目风险意义重大，当然，这些措施也大大降低了项目过程中可能的风险发生的概率。 重视架构和概要设计&在IT项目中，编码实施固然重要，但是对于一个比较复杂项目中的项目组来讲，如何让不同角色的研发人员高效协作，将是更加要紧的问题。 &设计，尤其是架构设计就是能够让这些研发资源更加高效协作，降低返工的有效手段。有了这些设计作为指引，研发人员就可以同步工作，共享公用的资源（比如，经过设计分析以后，发现客户业务方面有A、B、C三个业务模块，但是其实这三个模块中有几乎50%在技术实现上是公用的）。在实际设计的操作过程中，可能有时候项目组内部成员几乎没有一个有经验，那么最好还是聘请一些外部的专家来帮忙，我在实际的项目中，发现这个效果会比较好。 &有了这些有效的纲领性的技术文件，会在实际开发过程中大大降低各种潜在的风险。采用积极的应对风险的措施让人遗憾的是，即便我们做了很多的事情来防止风险的发生，通常还会有风险发生。一旦突如其来的风险发生了，例如：项目组核心成员突然病倒，客户组织结构发生调整或者虽然当初签订了合同确认了需求，但是客户业务调整了，那么我们总不能一意孤行的还是移交给客户一套其实已经无法运转的系统吧。这些风险一旦发生，躲避不是办法，作为一个项目主管来说，更加行之有效的办法是带领整个团队，用积极的心态、科学合理的方法来以最小的代价克服它。当然，这也需要项目组的经验以及项目主管的综合素质来支撑。 通常处理风险的过程分为三步走：识别&&量化&应对。通过风险识别确定哪些风险可能影响项目，并把风险归档作为以后过程财富的很好的积累，把产品、历史信息、其它相关信息作为输入，利用检查表、流程图、面谈等手段，得出风险的来源、征兆等结论；风险量化是指评价风险和它们之间的相互作用，从而评估项目可能结果的大围。如果你想启动风险量化过程，那么你需要首先知道这些风险的来源，量化是一项比较复杂的活动，除了采取货币、时间等来衡量以外，最好借助专家的判断。有了比较量化的结果以后，项目主管就能清晰的意识到风险的严重性，从而做出更加贴切的应对措施；有了以上的结果以后，就可以制定风险应对措施来制定应对措施了。
项目风险 -
当前的项目风险处理手段主要包括、、三种类型。其中，项目风险控制是指采取一切可能的手段规避项目风险、消除项目风险，或采取应急措施将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内。项目风险控制必须以一定的前提假设和代价为基础，比如规避风险意味着项目决策者与此同时会失去获取高额回报的机会或者必须通过高成本的技术方案应对风险，其本质仍在于支付了大量的风险开支。此外，项目风险控制意味着除技巧之外，决策者必须以足够的经验知识、前期积累、财务支持，否则有效的项目风险控制将难以实现。 项目风险自留也是项目风险控制的处理手段之一，其前提在于通过对项目风险的评估，得出其发生概率较小或者概率较大但风险损失较小，或者概率与风险损失均较大但在预期范围或可接受的范围内。此外，还包括当风险无法得到有效控制但项目很有必要进行时，项目决策者也会采取风险自留策略。我国大多数项目都不进行风险评价，或设置少量的项目储备(如不可预见费)就认为可以包容全部风险，这一做法通常是不正确的。 当前，中国项目处理主要以风险控制与风险自留为主，其所出现问题与弊端的经济根源在于，国有大中型企业或政府部门所承担的一切项目投资通常由政府来为项目风险买单，企业或项目负责人无须为项目风险损失承担责任。项目风险处理的低效导致了项目管理的“三超”现象，即概算超估算、预算超概算、决算超预算。随着我国确立社会主义市场经济体制，投资主体(国有企业或政府)的经济责任日趋明朗化和具体化，项目投资的决策者也开始日益注重投资估算的准确性，项目风险处理的有效性得到了极大的改善。 相对于项目风险控制与项目风险自留，项目风险转移是更为有效的项目风险处理手段。比如，将项目转移给从事风险合并事务的专业保险公司或其他风险投资机构，这是一种符合市场经济规则且公平的转移手段。根据原建设部和工商行政管理局联合制定并颁布的(施工合同示范文本)规定，项目业主与项目承包商可以共同协商保险。当前，由于参与实际保险业务的项目数量较少，我国的三大保险公司所收取的保费还比较昂贵，且保险合同条款明显不利于项目方。随着参保项目逐年增多，同时保险公司的竞争性越来越明显，保费和服务均会向有利于项目方的方向转化，项目风险的转移策略将越来越趋于完善和成熟。
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