黄绍武：成就受人尊敬的企业
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黄绍武：成就受人尊敬的企业
北京江西企业商会常务副会长
神州通投资集团董事长兼总裁
　　（1970年出生的永修人黄绍武，1996年始从南昌起步，开启了神州通的光辉历程。在手机分销产业取得长足发展的基础上，近年来，神州通还先后进军物流、电信增值服务、光通信、旅游、地产、3C产品零售、电子商务、生态农业等行业。时至今日，在神州通旗下的数十家企业中，已拥有1家上市公司（爱施德：002416）、3家国家高新技术企业、1家省级文化龙头企业和2家省级农业龙头企业。除爱施德外，其他数家企业也正筹备进入资本市场。目前，集团在全国范围内拥有员工上万名，年营业额近200亿元。2010年神州通位列“深圳企业百强”第20位、“广东省民营企业百强”第6位、“广东省企业百强”第45位。）
　　志存高远&nbsp 品德为先
　　“做企业如同做人，做企业追求的最高境界是‘受人尊敬的企业’”――这是神州通集团董事长兼总裁黄绍武的擎鼎扉言。“受人尊敬的企业”早已成为神州通集团的思想路线和行动路线的标杆，指引着企业一直向前。
　　1996年，黄绍武怀着创业的梦想，在江西南昌开启了神州通事业的光辉历程。1998年，为了事业的更大发展，他将公司从南昌迁到深圳。而今，感恩家乡回报家乡，黄绍武又在江西大力投资兴办企业，目前已累计投资近10亿元。――风雨十五年，弹指一挥间，从起步时的小小经营部到今天百亿元规模的综合性企业集团，这些都是他领导着团队追求“做受人尊敬的企业”的结果，是他和他领导的团队经营智慧的结晶。
　　黄绍武认为，企业也必须有自己的品德。在神州通发展的征途中，黄绍武十分注重培育优良的企业品德，提出了很多朴实无华而意蕴深远的理念并身体力行。一直以来，神州通“谦和、务实、致远”的文化品格在黄绍武的身上体现得淋漓尽致，也非常的自然和谐。对于谦和，黄绍武认为，谦和是一种品德，“知人者智，自知者明”，一个企业老板要善于“知其雄，守其雌”，要对员工谦和，让他们敢于说话，勇于任事，充分发挥自己的聪明才智；对客户和合作伙伴谦和，尊重客户和合作伙伴，大家充分发挥各方核心优势，取长补短，合作共赢，携手成长；对社会各界谦和，把自己和企业看作社会普通的一份子，营造良好的发展环境，共创和谐社会。
　　诚信守诺&nbsp 互惠共赢
　　“诚信”是神州通集团的第一企业精神。黄绍武一直十分注重坚持诚信经营，积极维护市场环境。集团旗下的爱施德是中国手机分销行业的三甲之一，在多年来手机市场纷繁杂乱、黑手机泛滥成灾的情况下，十五年来，黄绍武一向要求下属企业不得销售一台“水货”。在日常工作中，他每每嘱咐旗下的神州通地产和神州通旅游，在从事地产开发和旅游项目的开发时一定要注重环境保护。
　　企业家经营的不仅是一种事业，更是一种胸怀和境界。寻找优秀的合作伙伴共同把“蛋糕”做大一直是神州通集团的一项核心发展战略，尊重并平等对待合作伙伴、给予合作伙伴应得的利益乃至超出他所预期的回报始终是黄绍武坚定不移的信条。“让合作伙伴放心，有钱大家赚，心甘情愿进行长期合作”是黄绍武的朴素信念。在一次成功合作后成为神州通长期战略合作伙伴的企业屡见不鲜，前来交流洽谈的公司更是纷至沓来。2010年年末以来，神州通先后投资年年卡科技、祈飞科技等高科技企业，都是这种前瞻性的战略眼光和“让合作伙伴认同”、“诚信共赢”的合作理念结出的硕果。
　　随着企业的发展，黄绍武进一步提出了“聚才兴业，共享成功”的企业宗旨。他指出，神州通的事业需要一批批具有“责任心、专业技能、合作意识和远大志向”的同路人。据不完全统计，神州通在为上万名员工提供了就业和发展机会、培养了一大批行业人才的基础上，近五六年间神州通创造了数以百计的百万元级富翁员工，爱施德中层以上员工和部分工龄达到一定年限的普通员工都享受了员工持股。2010年5月份爱施德成功上市更是大大加速了这一进程，内部涌现了一批新的百万、千万甚至亿万富翁员工，“聚才兴业，共享成功”的企业宗旨由此得到了全面的落实和精彩的诠释。
　　关爱员工&nbsp 情系桑梓
　　员工是企业价值的创造者，企业对员工感恩和关爱是一种美德。在神州通集团，有几位不幸患重病的员工，均得到了公司和全集团同事捐助的数十万的巨额资助，使他们的生命得到延续。
　　5.12汶川大地震中，公司有一位年轻的女同事不幸遇难，黄绍武在获悉噩耗的第一时间里亲自主持会议，委派公司高管冒着余震的危险以最快的速度前往慰问同事家属，送上代表着公司和全集团同事友爱的慰问金，后来的几个月里还多次过问遇难同事家属的后事安排情况。
　　对家乡，黄绍武有着深厚的感情，投资家乡，回报乡里，为江西的发展贡献力量。2003年投资2亿元成立江西神州通旅游投资发展有限公司，投资庐山西海云居山柘林湖风景区，多年来，本着立足景区长远发展的原则，通过邀请国内外专家参与规划，并陆续展开开发建设，力图将景区打造为 “国内一流、世界知名”的品牌景区。2005年投资4亿元成立江西神州通地产公司，积极参与江西新余的城市发展与城市建设，为家乡人民提供健康居住生活环境。
　　神州通集团在江西的成员企业，有江西神州通旅游、爱施德江西分公司、神州通物流江西分公司、酷动数码南昌分公司、江西新余神州通商用置业公司、北京酷人通讯科技公司南昌分公司、南昌航天信息公司等，这些公司为省内提供了超过1000个就业岗位。
　　和谐共生&nbsp 德报社会
　　黄绍武经常说，我们感恩生长在这伟大国家的伟大时代，感恩国家在这个时代为我们提供了可施展才华的环境和平台。在黄绍武的带领下，十余年间，神州通集团在企业稳健发展的同时，时刻牢记作为一个企业公民的社会责任，安置就业人员，投入公益事业，以各种形式回馈社会。神州通集团是2004年雅典奥运会和2008年北京奥运会火炬手单位；2009年因美国金融海啸所引发的全球性经济冲击，神州通向政府承诺，不裁员不降薪；2005年江西地震、2006年广东水灾、2008年南方雪灾和汶川大地震、2010年玉树地震和多省市特大洪涝灾害，先后捐赠巨款，向灾区人民表示慰问。在神州通这个充满友爱的大家庭里，爱心传统一直在传承。
　　2009年底，神州通集团开始筹建并于2010年2月正式成立“神州通圆基金”，2010年12月，经深圳市民间组织管理局批准正式法定注册，成立“深圳市神州通慈善基金会”，神州通的公益事业进入一个崭新的发展时期。
　　为了将公司和员工的爱心善举常态化、机制化，神州通先后在集团内部掀起多次社会公益事业宣传和募捐活动的高潮，并积极开展对社会公益项目的援助，先后在公司内外进行了多项援助和慰问活动。
　　2010年，全年合计募集捐款2972301元（含200万启动基金）；2011年1月至10月，合计捐款收入2362266元。两年累计捐款5334567元，累计捐款近万人次，充分体现神州通人“团结友爱、互助互济、扶危济困”的优良传统。
　　2010年，全年合计捐赠金额1649891元；2011年1月至10月，合计捐赠金额232700元。两年累计捐赠1882591元，充分展现了神州通作为企业公民的社会责任。
　　超越自我，挑战未来
　　每当企业登上一个新的台阶，黄绍武就会发出“超越自我，挑战未来”的号令。因为，只有超越自我，企业才可能成为百年老店，基业常青，只有不断地挑战未来，企业才可能应对各种变化，数十年持续发展。
　　面向未来，神州通集团坚持做强产业与做大价值并举的经营导向，力争形成多项业务互为犄角、有机融合、相互促进的合理结构，力争在多个业务领域内做到行业前列，进而通过内部整合提升整体竞争优势，依靠不可替代的核心竞争力永葆持续生存和发展的空间，努力实现成为“让员工感到幸福，被合作伙伴认同，受社会尊敬”的世界级企业集团的奋斗目标。
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&&&&早在开学前，我校党政领导班子就把“申请上海市创新型人才培养行动计划实验学校”和“创办格致中学海外部”作为学校的两大发展愿景，以此来追求学校新的发展，也为打造黄浦精品教育做贡献。&&&&&为了落实党中央关于“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总体要求，在制定学校学实活动方案时，党总支把“传承创新、挑战未来、科学发展、再创辉煌”列为工作目标，把“如何有效落实创新人才培养计划”列为调研课题。&&&&&党政班子成员本着高度的责任感和使命感，立足于“推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐”，按照各自的分管条快展开了深入而广泛的调研。大家分别通过问卷调查和召开座谈会，从班主任、教研组长、民主党派人士、教代会代表、家长委员会代表和学生干部等不同层面，征集学校如何培养创新型人才的金点子。同时还就“学校教育教学管理中存在哪些问题”、“教工和学生还有哪些需要解决的实际问题”征询意见。经过归纳整理，在周一行政会上进行了反馈，并对有关问题安排相关处室予以整改。调查研究也为学实活动“分析检查”和“整改落实”两个阶段的工作打下了基础。
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来源:网络资源 | 作者:未知 | 本文已影响
　　导语：高考即将来临，英语作文一直在考试中占着重要的比例，想要英语成绩高分，作文是关键。下面小编给大家整理了一些往年的高考英语作文范文，欢迎大家进行学习参考。更多的优秀英语作文尽在学习啦。
　　May loth Monday Cloudy
　　This afternoon my school held an English-speaking contest named&Challenging the Future& in the multi-function classroom. The students who are excellent at English took part in the contest. I just went there as an audience.
　　I got a lot from their speech. In their speech, I found all of them had made full use of the present time and conditions to prepare for the future and used the known factors to challenge the unknown ones. From this I realized that we shouldn't waste our time of today and shouldn't put today's work off to tomorrow. Today is the base of tomorrow. I will no longer waste my present time. I am going to study hard and do good preparation for my future.
　　5月10日 星期一 多云
　　今天下午我们学校在多功能教室举办了题为&挑战未来&的英语演讲比赛。那些擅长英语的学生参加了比赛。我作为观众去了多功能厅。
　　从他们的演讲中我学到了很多。在他们的演讲中，我发现他们都充分利用了现在的时间和条件来为未来做准备，用已知的因素来挑战未知的因素。由此我意识到我不应该浪费今天的时间，不应该把今天的事推到明天。今天是明天的基础，我不再浪费现在的时间。我打算好好学习为我的未来做好准备。
　　May loth Monday Cloudy
　　This afternoon my school held an English-speaking contest in the multi-function classroom. The contest was named &Challenging the Future&I was present at the contest as an audience.
　　I learned a lot from their speech. They had different plans for the future. But as they challenged the future, they had something in common,that is, they all made full use of the present. The present is the base of the future.
　　After the contest, I knew I needed a plan for my future as well. I must grasp my present time to realize my plan. I won't idle away the valuable time any more. I'm determined to study hard and improve myself. I will prepare to challenge my future.
　　5月10日 星期一 多云
　　今天下午我们学校在多功能教室举办了英语演讲比赛，它的题目为&挑战未采&。我作为观众到了比赛现场。
　　从他们的演讲中我学到了很多。他们对未来有不同的打算。但当他们挑战未来时，他们有某种共同点，也就是，他们都充分利用现在。今天是明天的基础。
　　比赛后，我知道了我也需要计划一下未来。我必须抓住现在的时间来实现我的计划。我将不再消磨珍贵的时间，我下定决心好好学习，提
　　高我自己。我准备着挑战我的未来。
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专家意见&海外案例2：何时是转交领导权的最佳时机？
时间：13年08月13日 06:32
作者：约翰?戴维斯
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　　领导权的传承不应在当前领导人准备好离开时进行，而应在继任者准备好领导时进行。因为决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头，而领导力通常是企业势头的核心。现任领导不要等到企业势头降速或自己去世那天才传承领导权。继承人则要事先做出管理企业的规划，并对成功继承心怀感激，不让当前领导人有被威胁或者赶走的感觉，重要的变革在你上任两三年后才能执行。
　　关于领导权的继承，有一点我会反复强调：领导权的传承不应该在当前领导人准备好离开时进行，而应该在继任者准备好领导时进行。
　　这条建议并不意味着对上一代家族领导人不敬，或者暗示年轻一代的继承人在没有做好谨慎准备前接管领导权。准备好领导不仅仅是愿意领导，而且需要继承人拥有一系列的能力、价值观及经验来表明他符合企业未来的需求。
　　这条建议也不意味着上一代领导人比下一代接班人逊色。其实，在许多成功的传承过程中，上一代领导人仍然可以出色地引领企业和家族，并且在很多方面比接班人出色。我曾经帮助多家企业成功实现传承，不少第一代领导人在80多岁的时候仍然做出惊人的贡献。
　　但是上一代领导人的能力并没有继承人的准备程度重要，因为真正决定一次成功传承的关键，在于保持企业的积极势头。
　　保持势头抑或错过时机
　　在我看来，所有组织都需要注意的是发展势头。任何群体或企业的势头都较容易观察，你能轻易体会到其中那种前冲、拖滞或后退的感觉。
　　群体中积极的正面势头会给予人方向、能量和自信―领导群体所需的自信和领导彼此所需的自信。积极势头可以创造出多种有益行为，这类企业尽管会做出错误决定（谁能无过？），也仍然能从错误中反思并在下次做得更好。相比之下，静止的势头比较难感知到，就如处于暴风眼中一般。在静止的系统里，人们观望、焦虑并常常瘫痪，等待着事态的进一步发展。
　　当处于激烈竞争格局中的企业开始衰落时，它们就开始处于危险境地。业务衰退及组织上的负面势头会影响人们的信心、乐观与热情。这将在他们的工作意愿、互信程度以及对风险的承担能力中体现出来。停滞或处境艰难的企业通常更慢做出决策，它们会对投资持犹豫态度，对外部环境的关注不够，因为它们更加关注内部问题，甚至可能停止创新。一个群体越拖延，人员就越向内看。关于内部事务的争吵切断了与外部环境的联系。当一家企业分心、减速及开始下跌时，它将成为竞争对手的猎物。对手会挖走其客户和优质员工，并趁机取胜。企业发展势头的减速可能造成难以逃脱的恶性循环，开始下滑的企业通常会下跌得越来越快，撞地前受到毁灭性打击。
　　这就是发生在世界知名皮鞋品牌其乐（Clarks）身上的故事。这家企业以生产儿童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋闻名，并于上世纪70年代主导美国的休闲皮鞋市场。1993年，经过十多年的停滞势头和一年的公众争斗，这家家族企业到了即将崩溃的边缘。他们在过去的167年里曾是英国最佳雇主。在危机时刻，竞争对手Berisford公司提议用合理的价格购买企业，给了克拉克家族一个选择，但很明显对手只想拆解企业。经过家族成员戏剧性的投票斗争后，250位家族股东在最后一刻以微弱优势决定保留并且重组企业。
　　拯救Clarks的是59岁的家族女婿罗杰?毕打（Roger Pedder），当时他担任企业的独立董事，在企业外开创了自己的事业。他是一位拥有国际零售经验的成功创业家，但从来没有领导过大型企业。当他被任命董事长时，利用企业所剩不多的那点正面势头将Clarks从皮鞋生产公司变革为知名品牌零售商。
　　首先，他聘请了精力充沛的蒂姆?帕克（Tim Parker）领导全球范围内的变革。帕克组建了一个有能力的团队，包括英国最大百货公司哈罗德（Harrods）的上任领导人彼特?博利格尔（Peter Bolliger），开始重组企业。重组意味着对企业高管及员工行为惯例的痛苦改变。年，帕克与其团队将所有制造工厂转移到国外，关闭了英国和美国的工厂来保持其国际竞争力，将节省下来的钱支撑企业的外包能力及其零售网络的扩张。他们削减了1.4万个在英国和美国的工作机会，但保留了总部2000多名员工。企业利润开始反弹，并逐渐高升。帕克离开企业后，博利格尔接替他继续工作。罗杰?毕打在4年后退休，企业仍旧保持着持续上升的势头。家族企业2011年的利润再创新高。在这种情况下，每位领导人都专注于建立正面势头上。
　　如果读者想了解关于克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商学院多媒体案例库中找到。这对于理解为何势头是企业健康的终极测量标准非常有帮助。
　　对于企业家而言，关键在于：观察并且监测你自己企业的势头。你可以用几种方法加以测量：对变革的意愿，对外部的专注，对持续改善、风险及创新的兴趣。
　　你也可以从财务指标中测量企业的势头，例如收入或资产增长率。但相对以上方法而言，这些指标存在滞后。在繁荣时期，企业业绩不错因为所有人都在增长，但也可能比竞争对手落后。这种情况克拉克家族在上世纪70-80年代曾经发生过―他们的增长貌似有着不错的势头，但那只是因为他们过度关注内部。现实表示，经过调查后，罗杰发现“我们只是在说着高产率的废话”，并被竞争者超越。
　　同样，企业也可以在财务指标上下跌，但是仍然充满动力。我通常在经济衰退时观察到这种情况。健康的企业可以承受一段时间的低需求、低价格与其他压力，因为尽管经济状况不好，它们仍然感觉自己在革新、适应和增强。
　　企业势头与领导权交接
　　领导者通常对企业的业绩表现拥有决定性的影响力。领导人创建成功企业的承诺、动机以及能力可以创造或打断势头。其他因素也会影响到企业势头，但领导力通常是其中的核心。这也解释了为什么领导人的选择与培养是如此重要，以及为什么选择领导权传承的时机是那么重要。
　　没有企业能够承担长期阻止职业经理人发展机会的代价。如果不能及时获得机会，他们就会投奔竞争对手。当然，家族成员通常不会这么做，他们更倾向于“疏离职位”，给上一代家族成员传达这样的信息：“这是你的公司，我不会挤破头进来改变它或者领导它。”
　　我见过丧失动力的继承候选人，他们是出色的管理者，并拥有杰出的领导力，但在职业生涯中毫无进展。当上一代领导人最终做好退休准备时，下一代继承人已经不再拥有热情、动力以及能力了。他们丧失了信心，从而使能力退步。如果交棒的过程太长，就有可能错过最佳时机：那时企业势头强劲，继承人准备完毕，愿意并仍然斗志昂扬。
　　我们来看看鲁伯特?默多克（Rupert Murdoch），80岁仍然精力充沛、致力事业的领导人，仍旧控制并领导着新闻集团（News Corporation）。他避免将权力交给继承人，并保持着对家族帝国的控制。这样的领导人应该主动选择离职还是由于死亡被动离职？在这种情况下，继任领导人必然没有现任领导人自信。现任领导人在这个职位上已经做得太久了。他们可能忘记的是，自己也并不是一直都这么出色，而几乎所有人都会在当上领导者后变得更好。
　　对于他们而言，应当将发现并培养企业中的人才当作每天的日常工作。鼓励并挑战未来的领导人，将他们带到高水平的业绩上，并带领他们走在势头的最前面。不要等到势头开始降速。
　　拜托，不要等到去世的那天。
　　给继任领导人的建议
　　冉冉上升的领导人通常性格急躁。我希望继承人对领导者的位置有欲求，并热切希望担任领导；但我也同时教导他们不要高估自己，并且对传承时机有现实的估计。的确，8年的等待时间确实很长，但是继承人在承担更重要的职位前确实需要进行周全的准备。
　　我对继承候选人的建议是：“如果从现在开始担当大任，做出你管理企业的规划。”你需要拥有已经准备好的计划。领导权传承的经典错误是，当前的领导人将新人提拔上去后问：“现在，你的计划是什么？”同样的，你不能等到坐上CEO的位置后才问：“我现在想干什么？”你必须已经成竹在胸。
　　从小处说，担任更重责任的同时，你可以慢慢地执行这些计划。你需要与当前领导人及其战略一致。当你们的计划互相吻合时，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美传承。重要的变革在你上任两三年后才能执行。
　　继任领导人也需对成功继承心怀感激。如果当前的领导人有被威胁或者赶走的感觉，将会引起一场严重的争吵。仔细想想，问题应该不是：“为什么当前领导人会感受到继任领导人的威胁？”历史告诉我们，更应该是：“为什么他感觉不到威胁？”
　　弗洛伊德认为，儿子生下来是为了打败父亲而获得母亲的注意力。希腊神话中有这样一个古老故事：宙斯推翻了自己父亲克洛诺斯，克洛诺斯则推翻了他的父亲乌拉诺斯。在罗曼诺夫王朝，彼得大帝诛杀了试图推翻其政权的儿子亚历克西斯。
　　当领导人认为自己的领导战略不被年轻一代尊重时就会引起冲突（特别是你，候选继承人）。如果你不能精妙地处理好这些问题，就等着被上一代领导人阻挠吧。通常阻挠后你会反击。一旦开始，就足以演变为一场长期争斗。你需要尝试着避免这种冲突，这样你可以从现任领导人的建议与支持中获益。日，比尔?马里奥特（Bill Marriott）将CEO职位交给继任者阿恩?索伦森（Arne Sorenson）时，仍然保留万豪酒店集团（Marriott International）董事长。处理好这些微妙关系，将为自己与企业创造出天衣无缝的传承过程。
　　我们再以华盛顿邮报（Washington Post）传奇报人凯瑟琳?格雷厄姆的儿子唐?格雷厄姆（Don Graham）为例。唐在1992年继任公司董事长及CEO，其后10年内，凯瑟琳仍旧留在董事会，担任执行委员会主席直至2001年去世。我开发哈佛案例采访母子时发现，他们之间的亲密关系着实感人，他们工作上的关系也同样出色。这一切都建立在1979年凯瑟琳将唐提名为出版人后的几十年间，他们之间的互相尊重与每日沟通上。所有人都明白，唐在上世纪90年代早期就做好接管领导权的准备了。这是我见到过的最完美的一次传承。
　　与此同时，纽约时报（New York Times）领导人庞奇?苏兹伯格（Punch Sulzberger）与其儿子亚瑟?苏兹伯格（Arthur Sulzberger）之间坎坷的继承正在进行中。他们关于报纸与企业有着不同的愿景、不同的政策、不同的梦想。在研究苏兹伯格家族案例时我了解到，他们也对彼此有着充分的尊敬。当旁观者认为亚瑟没做好领导的准备时，他们都错了。庞奇完全信任亚瑟的能力。传承风波是因为双方对亚瑟想做的变革无法达成共识，而亚瑟却认为这是在变幻莫测的传媒行业里需要完成的。
　　如果你的计划与现任领导人的不尽相同，你就需要更努力地说服领导人，让他相信你要做的变革是必要的，并且与企业核心价值观一致，就像唐?格雷厄姆与凯瑟琳?格雷厄姆一样。然后你要得到领导人对你本人和你所持计划的支持。
　　当传承的道路坎坷不平时，以下是我的建议。记住在任何企业的传承中，永远会有你想要持续下去的东西，永远会有你想要或者需要做出改变的东西。首先要讨论的是连续性。大声地对第一代说出这些话会有帮助：“我们会继续坚持企业文化的核心价值观。我们可以改变一些东西，但整体来讲企业文化会继续下去，我们对利益相关者的忠诚会继续下去，我们对高质量的追求会继续下去。”
　　首先向上一代现任领导人保证会持续下去的事情，之后你才有可能讨论需要做出的改变。“我们需要撤换一些人员。我们正在开拓新的业务。我们需要一些新的管理方式。我们将更注重成本预算。我们的战略会随着时间改变，所以我们需要对此保持开敞的态度。”
　　这段对话可能还不能完全让上一代领导人放心。他们需要知道自己将会受到尊敬，享有良好的待遇，因为开创了丰功伟绩而受到感激。通常提供给他们的角色是不够的。最好让他们确切地知道家族成员们需要并尊重他们未来的贡献。当继任领导人以这些方式表现出足够的尊敬，多数的传承都会比较成功。
　　说了以上这些，领导权的变更仍然是重要的一步。而传承最好是由现任领导人带领，引导继承人踏入这个领域。第一代需要设定好时机，不是根据自己什么时候准备好离开，而是根据继承人何时准备好担当领导而定。■　
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