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三棵树漆:道法自然天地成
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题记： 中国论文网 /3/view-1458434.htm　　曾经有人做过一个有趣的试验：把热带雨林、沙漠、草原、森林、稀树草原等自然景观的图片放在一起，然后请一些来自不同国家、不同民族的人找出心中的宜居之地。结果，大部分人选择了非洲东部的稀树草原。地理学家对此的解释是：人类的祖先曾经生活在那里，非洲稀树草原唤醒了深藏在人们心中关于故乡和家园的记忆。 　　三棵树这家偏居东南一隅的企业，仅用了7年时间便跃居行业前列!追本溯源，“健康文化”已经成为公司的核心竞争力。在“健康文化”这棵“参天大树”的掩映之下，健康的品牌、员工、企业价值观纷纷落地生根。不但帮助我们构建了一座座物理意义上的现代绿色家园，更成为了消费者一个温馨的心灵家园。 　　2008年，一场金融危机席卷全球。时值改革开放30周年之际，中国经济迎来了一个严酷的“冬天”。在寒风中，一些曾经炙手可热的行业迅速降温，房地产业首当其冲。城门失火，殃及池鱼，与之关系密切的建材行业也因此受到较大影响。一些企业因现金流断裂而倒闭，一些企业通过大规模裁员以自救。在市场推广上，几乎所有的企业都不约而同地采取了收缩战略。 　　就在很多企业忙于自我救赎之时，三棵树漆却“逆势而上”。2008年，三棵树销售增长率超过80％，再次成为行业成长最快的企业。在“火箭”般的速度下，三棵树董事长洪杰踌躇满志地宣布了公司2009年的“三招”战略――招商、招聘、招牌。“招商”即在三棵树独特的“文化终端”模式下，对渠道进一步精耕细作；“招聘”是以三棵树“健康文化”为依托，继续大规模招募、培养人才；“招牌”基于总额近5000万元的品牌推广计划，旨在实现大牌崛起。 　　股神巴菲特曾说过：“只有在退潮的时候，才能看清谁没穿泳裤。” 　　三棵树为何能在行业年均增长率不足15％的背景下，营造出冬天中的春天?在行业总体低迷中，三棵树为何依然有能力采用进攻型战略?三棵树这个最初排名行业6000多位、名不见经传的小企业，如何迅速成长为行业霸主之一? 　　“我们卖的不是油漆，而是文化!”三棵树董事长洪杰一语道破天机。 　　 　　起步阶段，探寻不对称优势 　　用天军打击空军，用空军打击陆军，用特种部队进行“斩首”，美军在海湾战争中的楔形战略之核心与毛泽东浩瀚磅礴的军事思想遵循着一个共同的范式：非对称竞争!商战中深谙此道的三棵树，借此打造了自己非凡的动力系统! 　　2002年，洪杰的事业步入正轨，他创立了三棵树，进入涂料行业。 　　此时的涂料行业虽然集中度并不高，但中外豪强已经风云际会。1992年，某国外品牌开始登陆中国，其在营销上早已形成一套成熟的系统，凭借从市场调研、产品研发、到集团管控、渠道开发、广告传播这套“组合拳”在国内市场攻城略地。与此同时，一些本土企业凭借对国内市场的了解，以及对销售渠道强大的掌控能力，也逐渐崛起。 　　在强敌环伺的环境中，众多中小企业将很难逃脱被淘汰的命运。偏居福建莆田，在资金、区位、人才等方面都毫无优势可言的三棵树该如何突围呢?洪杰陷入了沉思。 　　通过大量市场走访和行业调研，洪杰借用毛泽东思想精髓找到了突破点。在洪杰看来，毛泽东一生都在演绎一场以弱胜强的传奇，他的思想早就为营销人预备了一眼醍醐灌顶的智慧之泉。毛泽东的思想精髓可以概括为3点： 　　第一，打通时间与空间，创造能量不对称。毛泽东军事思想的精髓，便是通过运动战等形式，改变战场态势，形成对敌人的局部优势。第二，打通历史与未来，创造信息不对称。“掌上千秋史，胸中百万兵”的毛泽东通晓古今、博览群书，善于从历史和中国古典文化中汲取管理智慧。第三，打通节点与系统，创造战略不对称。毛泽东一生都在做“加法”，每一次的反省与深思都成为系统建设的助推器。 　　洪杰发现，三棵树所处的竞争格局和红军早期的处境有诸多相似之处：如竞争对手力量较为强大，中国经济发展呈现二元结构，跨国品牌和国内知名品牌在一线城市处于领先地位，三四级市场是其薄弱之处等。 　　至此，一幅战略蓝图已经清晰地浮现在洪杰心中。三棵树开始缔造自身的四大不对称优势：第一，培育健康文化，在软实力上形成优势。第二，渠道下沉，形成网络优势。当竞争队友坚持(省―市―县―镇)4级分销渠道之时，三棵树已经开始在市区或县级市场直接发展独家代理商，保持网络优势。第三，坚持单一品牌，开展绿色营销，推行品牌专卖模式，形成品牌优势。第四，运用事件营销手段，为中国营销界奉献了多个经典案例，缔造传播优势。在上述本土型发展战略指引下，三棵树用贴地飞行的速度创造了行业神话。 　　 　　追根溯源，形成健康文化 　　 　　升华精神日文，规范价值日化文化乃曾是文明古国的中国之最大软竞争力!从丰腴的文化母体中汲取了深厚营养的三棵树，基于行业特点塑造了最具普适性和可持续性的健康文化! 　　在普拉哈拉德和哈默尔看来，只有满足以下3点的企业竞争优势才能称之为核心竞争力：首先，它应有助于公司进入不同的市场，应成为公司扩大经营的能力基础；其次，它对包造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，而贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益；再次，它难以被竞争对手所复制和模仿。 　　什么最难复制和模仿呢――文化! 　　世界上曾经有四大文明古国，分别是古巴比伦、古埃及、古印度和中国。如今，古巴比伦、古埃及、古印度文明先后陨落，唯中华民族虽历经磨难，仍然屹立于世界的东方。中华民族之所以能够成为世界上最不容易被同化的民族。正是因为强大文化使得不同背景、不同宗教信仰的众多民族能够彼此包容，能够互相尊重、互相敬爱、互相关怀。 　　文化同样可以成为企业的核心竞争力。丰田以精益管理模式享誉世界后，许多企业纷纷参观、模仿，却往往以失败而告终。丰田公司总经理道出了其中的原因：并不存在一成不变的丰田模式。精益管理的实质是一种不断发现问题、不断改进、精益求精、追求完美的企业文化，而这种文化是很难被复制的。 　　洪杰认为，优秀的企业文化关乎企业的长期战略和持久生命力。因此，三棵树自创建之日起，就把文化作为企业的核心战略。“越是民族的，越是世界的。”在三棵树的文化营销中，洪杰根植于中国的传统文化，从“儒墨道法”中汲取智慧，从而形成了具有中国智慧的、三棵树独有的健康文化。 　　儒家倡导“修身、齐家、治国、平天下”。洪杰古为今用，提出：只有志存高远，才能在市场竞争中“乘风破浪”；只有胸怀天下，才能有永不枯竭的发展动力。洪杰常说：“微软改变了人们的工作方式，电视改变了人们的娱乐方式，三棵树要改变人们健康生活的方式。”在这个远大战略目标的
推进过程中，三棵树从8000多个涂料厂家、2万多个品牌中脱颖而出，连续6年成为涂料行业发展最快的企业，更成为中国健康漆的领导品牌，顺理成章地被誉为“中国健康第一漆”。2007年，三棵树又雄心勃勃地制定了第二个五年发展规划：到2011年，进入中国民用涂料前三名。三棵树超乎寻常的发展速度在相当程度上得益于公司志存高远的战略远见和强烈的进取精神。 　　墨家的核心思想之一是兼爱。三棵树的战略目标是“做涂料行业发展最快企业、做最受尊敬企业、做最佳雇主企业”。在三棵树，“钢铁般的纪律、慈母般的关怀”是洪杰对员工的态度。三棵树建立无忧基金，承诺企业员工家庭遇到重大变故或过不去的坎，全部由企业解决；公司还建设了面积500平方米的休闲中心，内设书吧、网吧、咖啡吧、台球桌、健身器材，每天上下午各有15分钟时间要求员工集体做工间操：企业设有生态餐厅，所用主食和调料全部用名牌产品，并配备了营养师以提供科学的饮食搭配。为了员工保持身体健康，洪杰不仅带头戒烟，还承诺：凡成功戒烟者，公司将给予其500元精神补贴费。 　　洪杰从“道法自然”中得到启发，契合了老庄“三生万物”的哲学和达尔文“循环进化”的观点，总结出了三棵树的“道法自然”，所谓道者，方法、规律、标准、真理、价值观也。人要想健康就必须遵循自然规律和生理规律；而企业要想健康，就必须遵循商业规律。而要顺应商业规律，就必须拥有一种积极的健康文化。学习是构建健康文化的重要方式之一，公司规定：基层员工每天必读3张报、每周必看3本杂志、每月必读3本书，经理级员工每月推荐1本书给董事长。 　　法家强调“法、术、势”。洪杰将其演绎为：制度优先，移情于法。任何一家企业在管理实践中，都面临着权力和规则之间的取舍。按照两者的关系，管理划分为“王在法下”、“王在法中”和“王在法下”三重境界，即“管理者是凌驾于制度之上”，“管理者就是制度”或是“管理者受制度约束”。目前，三棵树已经进入“王在法下”的状态。一次，洪杰视察新厂房时无意中在禁区接听了电话，其行为随即被企业文化小组成员制止，后者毫不客气地开出了100元处罚通知单。包括董事长洪杰在内的全体三棵树人，都在身体力行，捍卫着制度的尊严。在三棵树，诚信的最低标准是20元任何员工非法占用公司20元钱，不论是谁都将被开除，几年来因此被开除的员工已近10人。制度面前，人人平等。目前，企业各项决策和运营活动，都已经步入制度化、法制化的轨道。 　　“儒墨道法”穿越时空，最终汇聚成三棵树的健康文化体系。在涂料界，三棵树最先将健康理念贯穿于企业经营管理之中。对内，倡导健康心态、塑造健康品格、培养健康员工；对外，奉献健康产品、创造健康生活、传播健康文化。 　　从员工合理膳食的营养搭配，到戒烟行动的“健康风暴”：从员工学习的蔚然成风，到部长级爬山活动的五年如一，从重金引进除尘排气系统，到厂房规划为“百年荔枝林”让路。洪杰的健康文化不是贴在墙上、写在纸上、放在网上、说在嘴上，而是实实在在地落实在行动上，并成为每一个员工身体力行的日常规范。在洪杰看来：文化是核武器，但它不能高高在上，必须落地，文化必须渗透到价值链的每一个环节才能创造更大的价值。 　　不仅如此，三棵树的企业文化还进一步分解为老板文化、企业文化、品牌文化和终端文化。老板文化是牵引力，老板的创新精神和自律精神是企业健康文化的源泉；企业文化是保障力，文化建设要以一个强有力的组织为依托：品牌文化是形象力，承担与消费者沟通重任的品牌需要有自己独特的魂魄：终端文化是购买力，产品惊险地一跃能否实现，在于这个巨大价值链的“最后一米”。某种意义上，做文化就是讲故事，当消费者被一个故事打动而产生购买行为时，这个故事就是文化。三棵树讲了一系列健康的文化故事，并用这个高度统一的文化脉络铸就了企业的核心竞争力。 　　 　　绿色营销　打造健康文化树 　　 　　工业机器的隆隆运转在带来无穷商品的同时，也探触了人类生存的底线。“生存还是死亡”，这个哈姆雷特式的提问逼迫每个有良知的灵魂作出回应。让人健康、有尊严地生存下去给了三棵树解除污染――这柄高悬于全人类头顶的达摩克利斯之剑――最有力的解决方案，即健康品牌的绿色营销! 　　品牌大师弗朗希斯?麦奎尔在谈到成为知名品牌的两个决定因素，其中之一就是企业文化。如何才能将企业文化力转化为品牌力呢?转化条件便是将企业文化根植到消费者心智之中。要实现这一目的，企业必须将健康文化注入产品，并通过渠道、终端、广告，将这一文化最终传递到消费者心智之中。 　　2008年年初，三棵树全力发起了一场以“文化营销”为核心的营销新战略。洪杰向营销人员号召：我们的目标就是“种三棵树”，在消费者心中“种一棵树”，在员工心中“种一棵树”，在合作伙伴心中“种一棵树”。 　　 　　定位：中国健康第一漆 　　 　　在中国市场，涂料品牌有2万多个，三棵树如何才能从众多的竞争队友中脱颖而出?定位之父杰克?特劳特一直在告诫企业家们：在顾客心智中建立定位必须具备差异性。三棵树为了实现品牌差异化，避开其他涂料企业的功能性诉求策略，将定位的旗帜插在了“健康”的顶峰，并为此展开绿色营销。 　　绿色营销观念认为，企业在营销活动中，要顺应时代可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态环境协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的协调统一。随着地球环境污染的加剧，人们对绿色产品愈加青睐，健康产品大行其道。一位美国营销专家惊呼：“绿色也是生产力!”许多企业依靠绿色营销获得了可观利润，如2007年，GE来自“绿色创想”产品和服务的销售收入为140亿美元：良好的发展势头让GE将20lO年的销售目标从200亿美元提高到250亿美元。 　　油漆作为一种与人们生活息息相关的产品，其消费卷入度虽然并不高，但却在相当程度上关乎人们的身体健康，因为人的一生有2，3的时间是在室内度过的。洪杰敏锐地意识到，健康漆必将成为未来行业的制高点。 　　为此，三棵树旗下所有产品都将健康、环保作为最重要的指标之一，引领了一场涂料行业的“健康革命”。其低气味产品“清味”木器漆甚至一度广受大小企业的抄袭。目前，三棵树缔造了独一无二的健康漆体系，例如不含APEO的婚房专用漆、净化空气的鲜呼吸墙面漆、漫步太空的全球首款“太空漆”……三棵树旗下产品都以“创造健康生活”为主要诉求，被誉为“中国健康第一漆”。 　　 　　整合传播，飞播造“林” 　　仅有健康产品是不够的，还必须
让消费者知晓，这就要求三棵树采用高效率的整合传播手段，实现飞播造“林”。作为行业的后来者，“慢火煲汤”式的品牌运作只能被动挨打。因此，三棵树在传播策略上形成了“高举高打”的“洪式风格”：一位业内资深人士评价说：“大多数企业做活动时，预算300万元，执行中变成200万元，最后落地100万元：而三棵树做活动预算300万元，执行时将变成400万元，最后可能花掉500万元。”正是这种敢打敢拼的传播意识，辅以事件营销等“爆破”策略，实现了高强度、多批次的整合传播。在2005年，三棵树成为全球唯一搭载“神六”的涂料品牌，一鸣惊人：2007年，三棵树因为一掷千万元的“保护母亲河大行动”公益捐赠又让同行叹为观止；2008年，三棵树再次成为中国航天事业合作伙伴，成功搭载“神七”邀游太空并重金投放“神七央视直播”广告。两次太空试验，三棵树都抓住了特殊机会，借助“中国之声”独家战略合作伙伴资源将“三棵树、马上住”的声音传遍大江南北，以此完成了高端品牌的推广战略，为品牌的地毯式轰炸寻求了一条性价比极优的空中渠道。 　　 　　合作共赢，同舟共济 　　 　　“独木不成林”。三棵树认为，只有与经销商精诚合作，实现厂商共赢，才能繁衍一片茂盛的大森林。令三棵树倍感自豪的是：迄今为止，与公司合作的经销商，第一年都实现了盈利。江苏宜兴裴渊中、浙江台州陈海永、新疆库尔勒王振、贵州六盘水刘跃民、福建龙岩卢伍龙、哈尔滨雷洪正、安徽巢湖李国群、湖北荆州张志辉都是其中的优秀代表，他们经过艰苦努力，在区域市场将三棵树做大做强的同时，也成就了自己的事业。 　　三棵树是如何在经销商心中种“树”并使之茁壮成长的呢?首先，精心遴选那些认同三棵树“健康文化”，有实力和激情的加盟商。其次，采取“四轮财富快车”盈利模式，实施扁平化管理，精耕细作。三棵树开辟的独具特色的终端文化营销模式，既直接服务终端消费者，又提升了经销商的利润空间，在终端形成了优势竞争力。再次，坚持“内共生、外共荣、合共赢”，为经销商提供加盟商贴身服务和春风化雨般的人文关怀。 　　日，洪杰在得知汶川地区发生特大地震的消息后，立即召集紧急会议，向汶川大地震受灾区域客户和员工家属发出慰问信，在信中，三棵树郑重宣布：将无忧基金受助对象由公司员工扩展到全国经销商!震后十多天，绵阳客户送来了地震受损情况报告：一个专卖店受损、一个加盟商的女儿腿被砸伤，洪杰即刻批示：给予绵阳客户5万元慰问金，其中2万元用于给分销商的女儿治腿。2008年11月，浙江新昌客户陈国均一封救助信送到洪杰案头，这是一个在病中依然将三棵树当做事业来经营的癌症病人，洪杰召集公司相关部门负责人，明确指示：拨付10万元给客户治病，另给予10万元周转资金，派一名业务经理协助客户将三棵树在当地做大做强。 　　 　　在打造健康文化终端 　　 　　终端是厂家与消费者接触的前沿阵地。如果三棵树不能将健康文化传递到终端，就不会产生经济价值。纵观整个涂料行业，在终端搭建上乏善可陈，基本是常规的店面设计、产品陈列等简单模式，这样往往难以对消费形成冲击力，这恰恰可以成为三棵树又一不对称优势。 　　为此，三棵树决定将健康文化传递到终端――开辟“文化茶座”专区，以打造行业最有内涵的文化终端。消费者进入三棵树专卖店，将被邀请品尝铁观音茶。顾客可以一边品茶、一边听导购讲解茶文化与三棵树文化的共同特点：健康。浓郁的健康文化氛围，让顾客在不知不觉中喜欢上三棵树、认可三棵树。 　　为了在消费者心中种上“一棵树”，三棵树还有两套文化组合拳。消费者最头痛的问题就是不了解如何健康装修和如何选择健康装修材料。为此，三棵树将赠送进店的每位消费者一本精美的《家装指引手册》，同时还会赠送中国涂料业第一本系统反映企业文化建设的书籍《道法自然》，此书详尽介绍了三棵树对“健康”的理解和实践。幸运的消费者，说不定还能获得一套珍藏版“神七搭载纪念邮票”。三棵树的这些文化特色，既健康又高雅，都成为顾客感知“健康”的独门武器。 　　依靠上述营销“组合拳”，三棵树“健康、自然、绿色”的品牌诉求以及贴心服务赢得了消费者的一致认可。三棵树在中标北京2008奥运主新闻中心工程后，客户和施工方给予公司高度评价。 　　 　　有氧管理，塑造健康员工 　　 　　管人理事的东方价值观与管事理人的西方方法论从来各擅胜场，二者的激烈碰撞是管理界所有争端的源泉。三棵树巧妙规避了非此即彼的二元思维，在价值管理上沿用东方的艺术，在流程管理上吸收西方的科学，从而走出了特色独具的第三条道路! 　　管理大师彼得?德鲁克曾说过：“企业不仅仅是企业，还是民主的工具。”企业管理是实现个人价值和社会繁荣的重要引擎，有竞争力的企业总是最大限度地发挥员工的积极性与创造力，最大限度地实现个人目标与组织目标的统一。 　　洪杰强调，三棵树的产品不仅仅是健康的产品，还包括身心健康、能实现自身价值的员工。只有每位员工从内心深处认同健康文化，才能将这一文化传递给价值链的下游经销商，并最终传递给消费者。 　　西方管理以执行为本。法治管理侧重“法”，注重“法治”：东方管理注重“人治”，而人治管理侧重“人”，即情理。几乎所有的中国企业都面临“向东向西”的抉择，但在实践中完全沿用中式管理或是照搬西式管理都是行不通的，三棵树将中国理念与西方标准合二为一，实现了水乳交融。为了实现中西合璧的“有氧管理”，三棵树实现了3个转变，即“以人为本”和以“岗位为本”向以目标为本的转变，从以职能为导向到以流程为导向的转变，同时注重发挥中式管理中“和谐”、“道法自然”等理念，实现最佳的管理效果。 　　为此，三棵树独辟蹊径，提出了“有氧管理”模式，将员工视为有思考能力和创造能力的个体，“有氧管理”的核心在于经营人心。正如洪杰常说：“管理是一门艺术，身为管理人员要有两张脸，仅有严肃的脸或是仅有笑呵呵的脸都是不对的。工作的时候要有一张公正无私的脸，8小时以外要有一张和蔼可亲的脸。对工作不打折扣，与员工和谐相处，这就是我们所倡导的“有氧管理”。 　　 　　制度优先，移情于法 　　 　　在美国培养最多企业家的院校并非享誉世界的哈佛商学院而是西点军校，这恰恰验证了制度对一个组织的重要性。三棵树在管理过程中不仅仅普及柔性关怀，也强调刚性制度，而且在执行制度方面的要求近乎苛刻。在三棵树，已经形成了纪律面前人人平等、事事遵照制度的传统，董事长出差一个月不接公司一个电话也能让企业照常运转，企业已进入制度化管
理的轨道。在管理方法上，三棵树已经能够熟练运用目标管理、信息管理、绩效考核和流程管理等管理工具，这些制度文化反过来又为企业文化的饱满赢得了分值。 　　 　　唯能是用，精心培育 　　 　　参天大树始于种子。在知识经济时代，企业最重要的资源不再是土地、资金或是技术，而是人才。人才是知识经济的核心资源，企业之间的竞争实际上是人才之间的竞争。要培育健康员工，不仅要为其提供有竞争力的福利待遇，更要挖掘员工的潜能，使其在工作过程中不断提升，实现个人与组织同步成长。目前，三棵树在选材、用材、育才等方面已经形成了一套独特的做法。 　　在选材上，洪杰更加青睐于那些有个人目标、眼光长远的员工。 　　在用才上，三棵树采用“因岗求人、因能设职”的积极策略。针对员工不同特长、兴趣，为他们量身定制了可以充分发挥自身潜能的“没有天花板、没有边界”的工作岗位。 　　在育才上，三棵树对员工进行了“保姆式”人才培训。三棵树规定：人力资源总监每年为全体员工提供的培训费少于300万元将引咎辞职。公司为每位新进员工配备一个“入职导师”，并通过专家授课、外派培训、三棵树商学院(中国涂料界首家商学院)等方式，为员工提供量身定制的“培训套餐”，实现共同成长、共享成功、共刨远景。三棵树还组织员工参观蒙牛、华为等标杆企业，并组织讨论三棵树与蒙牛、三棵树与华为等内部研讨会，通过对标管理，实现精神文化的提升。 　　此外，三棵树以创建“最佳雇主企业”为目标，强调对员工“慈母般关怀”，不仅为各类人才提供有竞争力的薪酬待遇，还努力创造远优越于行业的福利、援助体系，如涉及员工衣食住行婚丧嫁娶学习培训创业等30余项福利，如开创行业之先河，在整个民营企业也少见的无忧基金。 　　 　　大道无形，树立健康价值观 　　 　　“如何致富，富了又如何?”周星驰在电影《食神》中无厘头式的质问已经成为我们这个转型期国家的时代性命题。三棵树“源于社会、归于社会”这个简洁而深刻的答案，将给中国正在形成中的新商业文明一个高屋建瓴的精神支点! 　　2008年可谓名副其实的多事之秋，自信经过改革开放30年洗礼，已经穿越“历史的三峡”的中国企业在商业伦理上被打回原形，捐款门、毒奶粉、封口费等恶性事件不断发生。在转型期的中国社会，商业伦理的错乱再次暴露无疑。人们意识到，构建新商业文明已经时不我待。 　　所谓商业伦理，就是解决企业为什么存在的问题。德鲁克指出：“企业的目的绝不仅仅是利润，而是满足消费者和实现利益相关者的利益最大化。”美国钢铁大王卡耐基说：“在巨富中死去是一种耻辱。” 　　自成立之日起，三棵树就确立了“源于社会、归于社会”的企业使命。追求公司与社会、公司与企业、公司与同业、公司与自然、公司局部与整体、短期与长期利益、企业文化与传统文化、企业文化与行业文化、公司员工之间的相辅相成。 　　随着三棵树的发展壮大，洪杰已经把追求社会利益最大化作为自己的奋斗目标。近年，三棵树对各类社会公益事业、阳光工程倾注了巨大热忱。累计用于各类社会公益事业、阳光工程费用近2000万元。其中，三棵树2007年向团中央捐赠的1000万元用于“保护母亲河大行动”，这是中国涂料行业迄今为止最大的一笔公益捐赠。 　　在采访过程中，我们意外得知洪杰迄今为止仍住在16年前购置的集资房中与楼下的菜农同进同出：这种彼得?圣吉所说具有“发展型人格”的企业家特有的事业进取与消费节俭二者合一的价值观，正是下一个30年中国企业从青涩走向成熟的原动力!
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