第A16版：商·赢销读点
保护自己的长处是必答题抓住别人的短处是附加题
&&陈觉中，全球华商名人、福建著名商人、快乐蜂的创办人。他是华人餐饮界的传奇人物，他以口味本土化的西式速食，如凤梨夹心牛肉汉堡、蜂蜜牛排饭等，风靡九千万菲律宾人。他旗下的品牌快乐蜂、超群中式快餐、格林威治比萨、大磨坊法式速食组成的餐饮王国在菲律宾市场占有率高达六成，在同行业中处于遥遥领先地位。&&主持人：王昱涵&&一杯冰淇淋&&闯出一片天&&陈觉中，1953年出生，祖籍福建晋江。父亲在他不到13岁的时候，就只身前往菲律宾马尼拉打工，先是在一家餐馆打杂，后来刻苦提高厨艺，成为了一名不错的厨师，并开设了自己的中餐馆。当时，陈家的餐馆经营面积很小，遇到下雨天，还时常漏雨，但因为父亲厨艺好又为人和善，经营勤力，因而吸引了不少客人。陈觉中也在上学之余，经常和弟弟一起到餐馆帮父亲干活。&&1975年，毕业后的陈觉中和弟弟借钱在一家电影院后面开设了一家冰淇淋店，两人一起，努力的经营着，很快小小的冰淇淋店开始盈利了，生意因此逐渐走上正轨。后来，有的客人建议：只有冰淇淋一个品种太单调了，应该再增加一些项目。正计划扩大经营的陈觉中，正有此意，于是他加进了自己研发的汉堡，没想到一经投入市场便大受欢迎，兄弟俩的生意也越做越好，两年内就发展到了5家分店。&&1977年底，为了进一步做好这个事业，陈觉中专门赴快餐业发达的美国，对各式快餐连锁店考察了3个月，学习到了不少西方快餐业的先进管理经验。从美国回来后，他立即将已发展成的冰淇淋店全部改为快餐连锁店，正式成立了快乐蜂公司，并推出了自己的品牌——“快乐蜂”，他不但改进了管理、服务，将快乐蜂装潢布置得干净、明亮、有格调，让所有门店走上标准化、规范化经营，还以一只活泼可爱的小蜜蜂作为企业的标识，让企业形象深入人心，由此创造了菲律宾第一个专业连锁快餐企业，为菲律宾的餐饮发展带来了革命性的变化。此后，“快乐蜂”不断成长，到1981年，旗下的门店已经扩张到11家。&&陈觉中始终牢记父亲生前的一句话：“如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道一定要好。”通过开展顾客问卷调查，他发现快乐蜂最受顾客满意的项目是“口味”，而这却是一些已经成名的大企业不足的地方。于是，他决定把长项做到更长，欲和大企业展开一场消费者的味蕾争夺战，他还制定了“以敌为师、因味制宜”的策略，灵活化推出最受消费者欢迎的各类食品。&&陈觉中规定每项新产品推出一个月后，快乐蜂都要进行市场调查与评估，一旦发现新产品没有达到预期的效果，就会立即换上更新的产品抢占市场。只有真正受消费者喜爱的产品，才会在快乐蜂的菜单上长期存在，并形成了快乐蜂最普遍受欢迎的菜系，这种创新让快乐蜂领先占据市场，拔得头筹。到1987年，刚创业10年的快乐蜂已成为菲律宾百强企业之一。1989年，快乐蜂成为菲律宾首家营业额突破10亿比索的连锁快餐店。&&独特管理法则&&抓住食客味蕾&&为了长期处于领导地位，占领更大市场，陈觉中发挥优势，加快扩张，1994年，快乐蜂收购了来自意大利的连锁薄饼店——格林威治比萨饼快餐公司，以此，打入比萨食品业；1995年，他继续进取，获得Delifrance法式快餐特许经营权；1996年，快乐蜂成为大磨坊在菲律宾唯一一家加盟公司。&&陈觉中一向十分关注成本和重视提供有价值的产品，这样的理念不但让快乐蜂在市道畅旺时保持了快速的成长，也让快乐蜂成功地在亚洲金融风暴中继续向前迈进。1996年，陈觉中获得2890万美元的外币贷款，准备更好发展集团业务，但转瞬就遭遇风暴。当时，菲律宾比索币值猛挫，集团要支付的昂贵利息，使得利润大幅下降。1997年，快乐蜂的利润下跌27%，只有1100万美元左右，营业额也降低到1亿8000万美元，遭遇利润下滑后，陈觉中决定寻求外资支持，逆市中继续做大。因为有良好管理和优异业绩，所以即使在环境极其恶劣的情况下，投资者依然对它产生了信心，并给予支持。因此，快乐蜂不但清还了旧债务，同时还获得2100美元的现金，成为金融风暴中为数不多的胜利者之一。&&渡过风波后，陈觉中在经济复苏中再次扩张。2000年，他收购了世界上最成功的中式快餐连锁企业之一，也是菲律宾最大的中式快餐连锁店——“超群面家”，进一步强化集团在快餐业的领导地位，并以此牢牢掌握到东方式服务快餐的市场。对所收购的品牌快餐，快乐蜂都采取以原有品牌继续经营，以高效运作集中管理的方式进行，形成了多个品牌分占多个市场，赢得多个战场，进而让集团一统快餐业江山的局面。&&陈觉中经营企业，采用分级式管理的方法，即“快乐蜂”集团旗下的这4种品牌都具有不同的消费群体：“快乐蜂”针对有小孩子的家庭，“格林威治”针对青少年，“超群”针对工薪族，“大磨坊”针对高收入阶层。拥有着这样全面渗透的格局，也是陈觉中的快餐王国让竞争对手们无法匹敌的重要原因。&&在国内快餐市场站稳脚跟后，陈觉中乘胜挺进海外快餐市场，他首先以散居海外的菲律宾人为目标群体，推进对外扩张，之后，他面向其他民族，避开一些已成型快餐的锋芒，在快餐店并不太多的文莱、越南频频出手，而后，他又果敢涉足到快餐业发达的关岛和中国香港，进而进入到阿联酋、科威特、沙特阿拉伯，最后他在美国的加州收购快餐公司，一口气开出多家分店。每到一地，陈觉中都很注重开发适合当地消费者口味的食品，用独特的口味赢得了更多的食客。在印度尼西亚，他推出了更适合当地人口味的椰奶与米饭混合快餐饭；在中国香港，他推出了港九民众喜食的香菇鸡饭，这些“因味制宜”的快餐食品，比早已制式化的汉堡和炸鸡，更受食客们的欢迎。&&管好了员工&&也就做好了企业&&陈觉中从小就在厨房边长大，生就了异常敏感的味觉。这是他成就快乐蜂辉煌事业的基础。快乐蜂之所以能够研发出符合菲律宾消费者口味的餐点，答案全在陈觉中身上。陈觉中喜欢到世界各地找小吃，寻找好吃的配方，他也要求员工，从路边的小吃摊里寻找大众美味，这个文化，奠定了快乐蜂食物创新的基本核心。快乐蜂食品原料供货商曾经形容，陈觉中的成功之道，是充分掌握了菲律宾大众对吃的需求。一次，这位供货商带着陈觉中到台湾台中第五市场去吃有名的蚵仔面线，陈觉中觉得那个蚵仔面线好吃，竟然要求他的高级主管从菲律宾飞到台湾，亲自品尝。当其它高级主管也觉得好吃，他们就会将蚵仔面线从台中带回菲律宾，由食品研发人员品尝，之后，尝过蚵仔面线的人会共同开会，讨论这道菜好吃的配方和原因，找出这个吸引人的味道所在，再想办法将其融入到快乐蜂集团的新产品里。&&陈觉中认为，餐饮业的成功，100%靠“好吃”的配方，因为管理可以看别人的经验，慢慢改进，但是好吃的配方却是怎么看也学不来的无价之宝。事实上，光有口味是不够的，现代化的企业管理也是陈觉中的成功法宝。从20世纪70年代开始，陈觉中就一直努力学习和吸收西方快餐企业的先进管理经验，并结合实际“洋为菲用”，形成了既有对手长处，又能在对手不足之处超越其的独门武功。&&快乐蜂集团有着严格的管理理念和标准，陈觉中要求快餐连锁店必须做到所有分店的食物具有统一标准，“超群”就能够使300多家连锁店的厨师用中国锅炒出味道一模一样的中国菜。中国炒菜往往凭经验、认火候、靠调味，但他们却通过一整套原料和配料加工、烹饪培训、产品检验等手段，加上定时器、不同档火力和配好的调味汁等小技巧，打破了这个惯例。没有严格的管理，这样的局面根本不会形成，这也是快乐蜂能经营好一个店，经营好一个连锁品牌，经营好多个连锁品牌，而且让每个品牌的每个店都高度一致的核心原因。&&陈觉中还十分重视对员工的培训，“超群”每年不厌其烦地将全国各地的厨师分期分批调到总部进行再培训，保证他们的烹饪过程丝毫不走样。有了技能以后，如何调动积极性，也是一个大问题。陈觉中的解决之道是奖惩分明，以奖为主，他善于培养和发挥团队的价值，在管理中，陈觉中是一个拒绝说“我”的老板，总是习惯性地将荣誉归于“我们”，将他的家人和同事也一并包括在内。&&陈觉中发家是从一间小小的冰淇淋店开始的，其制胜法宝是以敌为师、因味制宜。正是这两样武器，让他在快餐业独占鳌头，成为菲律宾名副其实的快餐大王。> 绝情！美军竟在朝战中抛弃被围的部队
绝情！美军竟在朝战中抛弃被围的部队
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核心提示：抛弃被围困的部队，这在美军作战史上是史无前例的。由此可以看出，当时的战况危急到了何等地步。
我师在向水丰方向进攻过程中，被中国志愿军挡在了云山。美军第1军军长米尔本少将为此修改了作战计划，他命令第1骑兵师第8骑兵团先于我师发动进攻。
美军将领仍不愿正视现实
但在这时，米尔本军长和他们的上司们仍旧对中国志愿军的参战半信半疑。到目前为止，美军还未与中国志愿军交过火，就算现在不断抓到中国的战俘，但美军好像不愿意去正视现实，他们还是认为这些人只是在中国志愿军中的朝鲜人混在朝鲜军中参战而已。
随后我们得知，在我师正面出现的中国志愿军此前一直驻扎在中国河南，7月中旬才被火车运到东北，10月中旬跨过了鸭绿江。他们主要在夜间行军，以躲避美军的空中侦察。
10月31日，危机达到高潮，我再次来到云山。此时，云山的阵地在夜间都会被包围，但在白天，由于我方在炮兵和坦克部队方面占优势，加上美军的空中支援，我们还是可以经陆路进入云山阵地。可在这时，本该部署在我师前方担任对敌攻击的美军第8骑兵团却迟迟未到。
周围的群山中到处是山火，浓烟滚滚，能见度非常低。这是中国志愿军为躲避我军的炮击和空袭，故意制造的烟障。在云山一所小学里的炮兵指挥部，我见到了美军第10高射炮团团长亨尼格上校。他不无担忧地说：&今天不撤退的话，我们将被全部歼灭。&
直接到美军军部要求撤退
我对部署在云山外围的3个团的阵地进行巡察，位于北部的第15团损失最大，第11团和第12团也受到前所未有的打击。战况还在恶化，美军第6坦克营营长葛罗登中校的感受也和我的团长们一样，他认为中国志愿军的火力虽然不强，但熟悉夜战，战斗力非常强。
亨尼格上校再次见到我时，建议我直接去找米尔本军长，让他下令我们撤退。我也认为我们已经坚守6天，继续这么打下去的话，剩下的1万多名官兵及大量的火炮、坦克等辎重就将保不住了。但这件事让我有些进退两难。不论是麦克阿瑟还是美军第8集团军司令沃克、米尔本这些人，都还沉浸在反攻的胜利喜悦中，他们仍在不停地催促我们向前进攻。此时提出后撤将关系到我的前途命运。如果上边接受我的后撤建议还好，如果不接受呢?事态的发展将不得而知。
我问亨尼格上校还剩多少炮弹，他说还剩一万多发。我对他说，如果上边下达后撤命令，就把剩下的炮弹全打出去，以掩护我师的3个团撤退。和他商量完后撤计划，我坐上吉普车，用2个小时来到位于新安州的美军第1军军部。
米尔本军长做出撤退决定
我抵达时天色渐暗，第1骑兵师的盖伊少将和第24师的丘奇少将正在那里等我。我把云山危机向他们作了简报，并建议立刻下令将部队撤到清川江一带。而就在这时，中国志愿军已将韩军第2军拦腰截断。韩军官兵们被逼到云山东南20公里处的飞虎山和院里一带，正艰难地死守着防线。
听完我的简报，米尔本军长和两个师长的表情凝重。米尔本军长拿起话筒，接通了第8集团军司令部。长时间通话后，他放下话筒问我：&现在有把握把部队在夜里撤出来吗?&我汇报了与亨尼格上校商量的后撤计划。听完后，他作出最后决定：韩军第1师即刻向立石和宁边方向撤退，由美军第1骑兵师提供掩护;美军第24师立即停止进攻，原地待命。
我随即通过电话向云山各团下达撤退命令，并与盖伊少将一起奔向位于龙山洞的第1骑兵师师部。第1骑兵师帕尔默上校带着第8骑兵团经龙山洞向云山行进，从龙山洞到云山的道路被一座大山分成两条，第8骑兵团选择西侧的道路，而韩军第1师从云山后撤的道路则在东侧。就在这天晚上，这座大山将东西两侧的部队阴阳两隔。
我和盖伊少将抵达第1骑兵师师部时已近午夜，电台里不断传来急促的通话声和激战的枪声，战事的恶化令人震惊。我忙乘车连夜向宁边的师部赶去。后撤作战如果失败，第1师就将面临全军覆没的危险。而如果云山防线被突破，清川江防线随即就会被中国志愿军切断，那么清川江以北所有部队的退路将被堵住，中国志愿军将就此完成对美军第1军的包围&&第1军可是占了联合国军一半的兵力啊!想到这里，我不禁感到脊背发凉。
美军骑兵团受到沉重打击
漫长秋夜里，我师最终成功撤出云山，退到云山南侧10公里处的立石。亨尼格上校的炮团将每门炮用最大射速彻夜炮击中国志愿军的阵地，共打出1.3万余发炮弹，保证了我师3个团全部撤出云山山谷。
在我们的优势火力面前，中国志愿军的进攻没有讨到什么便宜，反倒是来营救我师的第8骑兵团受到沉重打击。他们的退路被切断，被包围在山谷中。中国志愿军骑兵虽然只有轻武器，但100多匹蒙古马却在夜间奇袭中将装备有坦克大炮的美军一个团打得七零八落。
而第8骑兵团第3营更是在被包围后，于第二天与指挥部失去了联系。盖伊师长虽派第5骑兵团去营救第3营，但漫山遍野的浓烟和对方坚固的工事，使得空袭和炮击的威力大打折扣，第5骑兵团也遭受巨大损失。11月2日傍晚，盖伊师长不得不下令放弃对第3营的救援，让他们自行突围。因为营救第3营的行动如果长时间拖下去的话，会危及到整个战线的安全。
抛弃被围困的部队，这在美军作战史上是史无前例的。由此可以看出，当时的战况危急到了何等地步。美军第8骑兵团第3营在这场战斗中受到致命打击，全营800名官兵中有600余名战死或失踪，17辆坦克和13门105mm榴弹炮也大部分被击毁或落入中国志愿军的手中。&云山悲剧&的消息一经传出，美国报纸甚至登出&美军第8骑兵团与韩军第1师全军覆没&这样的标题。
以敌为师：朝鲜战争之后中美相互学习对方的战术
从1950年到1952年间发生的朝鲜战争可以说是中美两国军队以流血的方式进行的一次&军事交流&。60年来，交战双方都在不断总结这场战争中的得与失。虽然美军在这场战争中遇到过惨重的失利，但其战略战术上的成功之处仍然值得各国军方学习。
靠数据分析得出志愿军&礼拜攻势&规律，李奇微力挽败局依赖运筹学
志愿军的战略战术多来自中方高级将领的头脑，而美军则更依赖严密的战场分析体系。
美第8集团军司令李奇微刚上任时恰逢志愿军第3次战役进攻的高潮，美军出现潮水般的撤退。有关资料显示。当时，美第8集团军运筹小组通过收集志愿军入朝参战后与美军交战的全部战斗记录，发现了一组至关重要的数字：从1950年年底到1951年年初，中方军队3次大规模攻击持续的时间都是8天。
运筹小组敏感地意识到，出现这种状况并非巧合。通过查阅相关情报资料，运筹小组发现&8天&这一数字是由志愿军的后勤补给方式严重落后，加之美国空军强大的空中封锁，致使其战斗物资往往只能支撑一周的作战行动。一旦粮食和弹药消耗殆尽，攻势只能被迫停止。运筹小组由此得出结论，志愿军从发起战役到战役结束最多持续一周时间。
李奇微头脑中随即形成对付志愿军&礼拜攻势&的有效方法：当志愿军凶猛的&礼拜攻势&接近尾声的时候，联合国军队再将强大的反击力量投入前沿，向弹尽粮绝的志愿军反扑上去，把志愿军死死缠住。按照这个思路，李奇微分别于日、25日、3月7日连续发起了代号为&猎犬行动&、&霹雳作战&、&撕裂行动&的3次进攻作战。
日，经过&横城战役&、&砥平里战役&等一系列作战行动，最终于深夜，联合国军队重新占领了被志愿军夺取的汉城，一举扭转了联合国军队的颓势。
今天，随着作战要素和单元的不断增加，军事系统愈来愈趋向复杂化，任何一位指挥员都难凭一己之力勘破战争迷雾，只有通过科学的计算分析，才能在战争中掌握主动权。
志愿军3炸水门桥可歌可泣，美军&坚韧和执著&的机械化精神惊天动地
在抗美援朝战争中，交战双方在水门桥上展开的破坏与反破坏斗争至今令人印象深刻。
水门桥位于古土里以南5.6公里，跨度8.8米，两端是悬崖，桥下是万丈深渊。周围没有任何可以绕行的道路。一旦桥被炸毁，过往车辆只能被堵截于此。战役双方都看到了这座桥的巨大价值，展开了一场炸桥与修桥的反复对抗。
12月1日，志愿军第60师炸桥小分队穿插到水门桥附件，将水门桥炸毁。但是美军陆战第一师第一工兵营迅速将其修复。12月4日，志愿军小分队趁黑夜第二次将美军架好的桥梁炸毁。美军陆军第10军第73工兵营又在原桥残留的桥根部架设了钢木桥梁，使其恢复通行。
12月6日，志愿军炸桥小分队索性将美军新建的桥和原桥的根部彻底炸掉。
就在美军几乎陷入绝境时，陆战一师的工兵参谋兼第一工兵营营长帕特里奇中校提出一个大胆设想：请求总部空投桥梁组件，然后再架桥。
美军强大的后勤机构立即开始运转。日本三菱重工连夜制作了8套M-2型钢木标准桥梁，用8架C-119运输机在7日凌晨运往1000多公里以外的朝鲜水门桥附近，21时30分用巨型降落伞直接空投到美军狭窄的环形阵地里，其中6套安全落地。
经过一天的紧张施工，陆战第一师的工兵部队在8日16时架起了一座可以通过所有重型装备的临时桥梁。当晚18时起，美军1000余辆车和坦克大炮，顺利通过桥梁。过桥后，美军炸毁了桥梁以阻止志愿军的追击。
事后，志愿军在总结这次战斗时曾表示对敌估计过低。实际上，这是一场人力思维与机械化思维的碰撞。志愿军指挥员从己方人力保障方式出发，认为经过3次破坏，美军已不可能在短时间内修复一座钢铁桥梁。但美军创造了奇迹，而奇迹的产生正是基于美军的坚韧执著和最大限度发挥自己的机械化优势。
上甘岭战例同登两军讲台，美军以敌为师抛弃消耗战
在中美双方军事院校的教材中，&上甘岭战役&都成为经典战例。这场战役自 1952 年10 月14 日始，至11 月25 日结束，历时43天。美韩军共投入步兵10个团加两个营，共6万余人。另有105毫米口径以上火炮300余门，坦克170余辆，飞机约100架，消耗炮弹190余万发，航空炸弹5000余枚。志愿军先后投入了两个精锐野战军的9个团，11个炮兵营，一个火箭炮营，共计4.3万余人，一共打炮弹45万发。
这次行动被命名为&摊牌行动&，其策划者为第3任联合国军总司令克拉克。计划伤亡人数为250人。但战役一打响便处于失控状态，大大超出了交战双方的预想。
根据赫尔辛基军事学院披露的资料，开战第一天，美方即投入了7个步兵营，18个炮兵营，200架次飞机，投航空炸弹600枚，发射炮弹30万发。中方应战的是15军的两个连另加一个排，消耗40余万发子弹和近万枚手雷。志愿军当天死伤550人，攻方伤亡1900人。结果，原本双方都以为是一场小规模的攻防战，而后来却演变为一场惨烈的肉搏。整个战役志愿军阵亡7100人，伤残8500人;联合国军阵亡11300人，伤13600 人。
战后，交战双方都在总结这场战役，而出发点却完全不同。我军从中总结出精神力量足以支撑血肉之躯对抗飞机大炮。美军则看到了机械化部队在&近战&、&夜战&方面存在严重缺陷。美军从此开始大力发展夜视技术和防弹技术，注重发挥自己的技术优势，避免消耗战。
经过数十年调整，美军在海湾战争中创造出以数百人伤亡代价摧毁伊拉克几十万军队的战争奇迹，其过程摧枯拉朽，没有一场消耗战。美军的经验告诉我们，任何一支军队都有短板，关键在于如何凭借自己的优势主导战争形式，使其按照有利于自己的方式进行。
朝鲜战争就是拼后援和后勤，美军的后方遮断与志愿军打穿插异曲同工
朝鲜战争中，交战双方都认识到后援和后勤的重要性，并围绕阻断对手后援展开了一次次较量。
受武器装备的限制，志愿军主要采取穿插迂回的战法，把目标选择在敌人后方安危相关的薄弱点上，通过占领这些要点打乱美军的部署。
美军则凭借其空中优势，把破坏志愿军的后勤补给线作为其最重要的作战任务之一，对朝鲜北部的交通运输线进行长期的战略性狂轰滥炸，企图使志愿军前方部队陷入缺粮少弹的困境，不攻自破。
美军的具体做法是，在横贯朝鲜半岛的蜂腰部划定一个阻滞地带，以绝大部分空军和海军航空兵进行长时间毁灭性轰炸，切断志愿军的后方交通线，破坏志愿军的前后方联系，窒息其作战力量。美军把这种战略性轰炸称为&绞杀战&或&空中封锁战役&。
1951年8月，美军以其在朝空军的80%%开始执行&绞杀战&计划，半个月内炸毁铁路桥梁165座，线路450多处。到8月底，1200多公里的铁路线，能通车的线路仅有290公里，公路也受到严重破坏。9月以后，美军由普遍轰炸改为重点轰炸，每天出动500架(次)以上的轰炸机，重点轰炸清川江桥及其以南铁路枢纽地带，朝鲜北部铁路运输几乎瘫痪。虽然志愿军后来实施了反&绞杀战&，但后勤供应在长时间内仍处于一种较低水平，增加了志愿军组织大规模战役的难度。
美军实施的后勤&绞杀战&，实际是用火力切断后方支援和联系，孤立正面战场的志愿军，以获取作战优势。这种火力控制思想至今仍值得我们学习借鉴。美军在伊拉克战争中对伊方通信系统的打击、在科索沃战争中对南联盟工业体系的破坏，都可以看作是火力控制思想的升级。美军正是通过对后方目标的打击，从整体上削弱了对手的作战能力和作战意志，从而在正面战场上取得了压倒性优势。
从朝鲜战争起，美军培育出总结失败、不断创新的传统
朝鲜战争中，美军挟二战横扫德、日之威，却受挫于装备落后的中国人民志愿军。也正是从这场战争起，美军收敛起目空一切的骄狂之心，恢复了一支军队应有的理性，开始了迄今为止仍未停止的总结、反思、创新、提高的循环发展过程。
自此，对战争行动中的得失成败进行深刻系统的总结成为美军不变的信条。每一场战争或较大的军事行动结束后，美军都要进行专门的评估和分析，发布官方总结报告，直言失误和不足，提出新的军事理论。
如越南战争结束后，美军不仅对其失败进行了深刻反省，还在总结教训的基础上提出了新的军事战略和建军思想，拉开了改变世界军事格局的改革大幕。针对入侵格林纳达行动中三军通信不畅、协同不力的情况，美军又提出，必须提高军种之间的联合作战能力。在海湾战争中，美军不仅检验和实践了&空地一体&作战理论，战后更提出&全维作战&、&信息战&、&精确战&等诸多全新的作战理论和概念。
近年来，美军更是把这一传统发扬得淋漓尽致，其发动的每一场战争不但成为其检验作战理论的试验场，还是其进行作战理论创新的发源地。美军这种直面得失、善于总结的做法，值得全世界的军队借鉴。
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学习日本“以敌为师”的发展之路
作者：佚名& 来源：&& 更新： 8:33:32&&点击： &
日本值得学习的地方很多，其中的学习态度特别值得中国学习。&&&&&&& 日本学习态度之虔诚认真，中国并不陌生。自汉代以来，中日交往逐渐频繁，尤其是一批一批遣隋使、遣唐使乘风破浪，涌向，最为有名。在辉煌的汉面前眼界大开的日本人，如饥似渴地学习汉文化，不仅把中国的典章制度、思想文化、风俗习惯悉数搬回日本，连汉字也照用不误――后来的片假名虽然与方块字有所不同，其实是采用的方块字部首。这可以说是日本的全盘汉化时期，不仅汉文化为“用”，而且汉文化为“体”，日本社会在汉文化的轨道上开始发展。蛮荒四岛，蔚为大国――至于后来日本不像中国一样过中秋节，那是因为唐代还没有把八月十五这个月圆之夜定做节日，这只能说明日本亦步亦趋的学习，不打折扣；而在中国失传的《天工开物》在日本被重新发现，又说明日本对中国的学习，直到明代，仍巨细无遗。&&善于学习的人一个重要特点就是善于选择老师。向中国潜心学习两千年之后，日本发现了比中国更高明的老师――西方。神奇的是，这个西方本是不请自来敲开日本封闭紧锁着的国门的敌人。“以敌为师”，是以神奇。更神奇的是，日本这次“以敌为师”，向西方学习的劲头比当年“以邻为师”，向中国学习的劲头更大：打开日本国门的舰长佩里等于是给日本送去西方文明的第一人，“佩里舰长登陆处”成为永久的纪念碑；“脱亚入欧”，成为对比东西方文明后日本学习的坐标和前进的方向，最极端者，甚至于鼓吹与欧美通婚，以改变日本的血统。这可以说是日本全盘西化时期，不仅“西学为用”，“西学为体”，而且要按西方标准做西方国家。日本的思想、政治、经济、文化因而得到相当彻底的改造，闭关锁国的东方小岛因而转眼间便成了厕身欧美列强之间的西方大国――不仅仅再满足于做亚洲第一强国，而是要和欧美列强争锋，做最强大的西方大国，实现“西有，东有日本”的梦想――于是先在日俄战争中打败俄罗斯，后在二战中重创英美军队，摆出和德国东西瓜分的姿势。&&日本生不逢时，瓜分世界的时代早已过去，日本伙同德国瓜分世界的梦想在盟军打击下灰飞烟灭。善于学习的日本这回把“以敌为师”发挥到了极致，不仅总结了二战中跟德国结盟、争霸世界的错误，而且毅然回到和英国结盟的老传统，把美国当成良师益友，平静地接受了美军的占领和美军的和平宪法。老老实实向美国学习的结果是惊人的：埋头苦干的日本经济迅速恢复，飞速发展，二战失败后从废墟上站起来的日本，只用了半个世纪的时间，经济实力便超越了欧洲所有的大国，成为仅次于美国的世界第二。二战中美军不仅消灭了日本军队的精华，而且向日本的广岛和长奇投下了人类至今唯一使用过的两颗原子弹；时至今日，仍有美军士兵驻扎在日本领土上，仍有美军军舰停泊在日本港口里；而日本没有把美军看成占领者，没有把美军看成侵略者，不是出于策略上的需要跟美国搞好关系，而是在日本发展的战略上走美国道路。《老子》说“知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强”。日本既有自知之明，又有知人之智，在美国面前，日本是虔诚的小学生。“自胜者强”，成就了日本的奇迹，圆满了日本的梦想。& &而中国则与日本截然不同。历来以天朝上国自居的中国，从来没有日本那样的学习要求和学习经历，周边的小兄弟也确实没有给中国提供过多么巨大的帮助：张骞通西域，带回来的不过是些良马的新品种、瓜果蔬菜的新品种和歌舞乐器，纯粹属于点缀生活之类使用的物品的范畴，无关乎国家思想文化的主体；佛法东传，唐僧西游，带来的释教思想只是中国传统思想文化主体的部分补充，虽能锦上添花，并未喧宾夺主；至于惊天动地的郑和下西洋，纯属虚张声势，除了取悦皇亲国戚、达官贵人的奇珍异宝外，再无任何收获，既无益于生活之“用”，更无助于思想文化之“体”。不过，尽管郑和深海探宝，空手而归，紧接着，经过文艺复兴洗礼的的欧洲传教士，却乘着哥伦布航海大发现成功的东风，不远千万里，给中国送来西方文明的宝贝。然而，除了雪里送碳的救命粮食番薯、马铃薯、玉米广为播种，应急的天文历算即被采用外，别的思想、文化、科学成果概被拒之门外，也就是说，生活中可用之物则急用先学，而这些东西对中国思想文化主体的影响，则谈不上。&&所谓“千里搭长篷，天下没有不散的宴席”，中国的盛宴到十九世纪四十年代再也开不下去了。闭关锁国，愚昧落后的中国的大门被英国的坚船利炮打开了，城下之盟，开埠赔款，亡国灭种的危险成为悬在老大帝国头上的克利斯夫之剑，从不向人学习的天朝上国被迫向不共戴天的敌人学习。和思想文化根基浅薄的日本“以敌为师”是走“敌”人的道路不同，思想文化传统积淀深厚的中国“以敌为师”是要借“敌”之力走自己的老路。所以，日本感激第一个登陆日本的美国舰长佩里，中国仇恨打开中国大门的英夷，时至今日，仍然咬牙切齿――这是个两难的历史选择：英国确实侵略了中国，战争中也肯定少不了烧杀淫掠的罪行，中国沦为半殖民地的历史即由此而来，中国有痛恨英国的充分根据；但是长期停滞不前的中国愚昧落后的历史，也正是在英军打开中国大门的时候才开始落幕的，没有外力冲击，单靠中国自己的力量揭开历史新的一页，过上新生活，还不知到猴年马月，中国也有感激英国的充分理由。这个历史悖论的实质是，选择皇帝专制还是选择社会进步？中国选择了前者。中国“以敌为师”不是发展战略的选择，走“敌”人成功的历史道路，实现国家发达，保证人民幸福，而是为了克敌制胜，度过难关，选择的策略性手段，目的在于确保法统、道统、血统、财统的坚持和继续。这种“以敌为师”，“形”学“实”不学、“用”学“体”不学，精髓就是“中学为体，西学为用”。因而，尽管也与时俱进，“形”也在学，“用”也在学，由于“实”质却不学，国“体”却不学，无论如何革命，无论如何改革，发展来，发展去，国家和人民总在统治者个人或统治者集团的控制之下，总受统治者个人或统治者集团的利益的左右，满清王朝的改革是这样，太平天国的革命是这样，义和拳的爱国是这样，辛亥革命后的各个共和国的革命和改革也是这样。学来学去，就是要学成我自己，回到老样子。所以，从洋务运动算起，中国“以敌为师”，学习西方已有一个半世纪之久；从辛亥革命算起，中国“以敌为师”，学习西方也快有一个世纪之久；从改革开放算起，中国“以敌为师”，学习西方仍然有三十年之久；可是中国依然在发展中国家里充老大：说是搞市场经济，九百六十万平方公里加十三亿人口的市场居然内需不足，要严重依赖海外市场；说是坚持社会主义，居然发展到“城市像欧洲，农村像非洲”，贫富差距愈演愈烈的方向；说是发扬社会主义民主，绝对权力却愈来愈绝对，反对腐败也就愈反愈腐。学习日本“以敌为师”的学习态度，也许有助于我们摆脱困境。“以敌为师”具体到“以日为师”，首先要克服的心理障碍是，面对战争的重重苦难，不能仅仅看到这是日本军国主义的罪行，还要进一步认识到这也是中国自己长期愚昧，落后，贫穷，不能进步造的孽。避免苦难重演最可靠的办法，不是打倒敌人，而是发展自己。发展的有效办法就是跨过“以敌为敌”的偏狭，达到“以敌为师”的圆通。对中国来说，其艰难无异于攀登一座精神的喜玛拉雅山的珠穆拉玛峰。因为，在中国的精神荒原上疯长不是“以敌为师”的玫瑰，而是“以友为敌”的荆棘。典型事例就是对美国的态度。美国在二战中支持中国抗战到底，美国在二战中带头废除过去与中国签署的所有不平等条约，美国在二战中消灭日本军国主义精锐部队，直接帮助中国取得抗日战争的伟大胜利，美国应该是中国可靠的盟友和最好的朋友，然而，中国政府易代之际，我们却对有意和新政府联系的美国大使高喊，“别了，斯徒雷登！”打了，朝鲜战争！生生“以友为敌”，怒目相向，剑拔弩张二十年。最后不得不和被当成敌人的朋友重归于好，再故伎重演，把另一个信誓旦旦，生死与共的朋友重当作敌人。这种完全出于策略手段的实用考虑，变幻无常，缺乏国家发展战略方向的长远规划，是中国陷入“以友为敌”误区的根本原因，也是“以敌为师”的重大障碍，在这次“以日为师”，学习日本的过程中应该首先予以克服。[1]
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