名满天下的德隆2001年5月入主汇源果汁，欲做行业霸主。而世界饮料巨头可口可乐2001年底也斥巨资推出“酷儿”果汁饮料，涉足果汁市场。加上统一、康师傅等传统巨头，果汁已成饮料大战的主战场
随着焦点从碳酸饮料、纯净水、茶饮料向果汁的转移，各大厂商“八仙过海，各显神通”，上演了一场精彩大战
作为直接面向消费者的饮料行业，激烈的商战一直此起彼伏：从碳酸饮料大战、纯净水大战，到茶饮料大战，“你方唱罢我登场，各领风骚数百天”，商战艺术发挥得淋漓尽致。到了2002年，饮料战争的焦点已经转移到了果汁行业。可口可乐、百事可乐、统一、德隆各方巨头纷纷进场，新产品、新品牌层出不穷，真正是好戏连台。
果汁行业已经成为资本淘金的新目标，这从央视2002年的广告招标中就可以看出一点端倪：在26.16亿元的总招标额中，食品饮料和药品行业成了绝对的大户，占总招标额的63.9%；而其中的“大黑马”又以果汁和牛奶为先，娃哈哈、汇源果汁、顺鑫农业位居饮料三甲。
汇源果汁以7670万元的中标额位居果汁饮料行业之首，表明了汇源果汁捍卫果汁第一品牌的决心。巨额投放的背后，自然有雄厚的资金支持——赫赫有名的新疆德隆。2001年5月16日，德隆旗下新疆屯河发布公告，宣布与汇源果汁共同合资组建一个汇源集团，屯河控股。新集团注册资金8.36亿元，由屯河出资5.1亿元，资本市场大玩家——德隆欲做果汁霸主的意图已经昭然若揭。
“汇源发展到了一定阶段，就要抓住机遇，更快地发展。这就涉及到一个资本运作的问题，因为资金的供应链问题，可能是把汇源做大的一个很重要的矛盾。”汇源集团总裁朱新礼这样评价自己跟德隆的合作，“如果慢慢靠自身积累的话，我们可能会丧失很多机会。”另一方面，“如果完全靠银行贷款的话，风险可能比较大。而屯河给我们资金支持，解决资金上的后顾之忧，汇源抵御风险的能力就会大大增强。”
在屯河的支持下，汇源2001年6月份在上海、成都、九江、莱芜同时出资1个亿到2个亿扩建新的工厂，朱新礼的计划是：“三年时间内，资产做到50个亿，销售额做到80个亿。”
紧跟汇源的是顺鑫农业(000860)，主推“牵手”果蔬汁，中标金额6193万元。大家并不熟悉的顺鑫农业，实际上是现在中国上市公司农业第一股。该公司2000年收购北京汇丰农工贸，成立北京牵手果蔬饮品公司，控股82%，主推“牵手”品牌，2001年已经跻身行业10强。
娃哈哈在果汁行业也有大动作，投资2亿元的深圳工厂于4月份投产，主产茶和果汁。“‘娃哈哈’之父”宗庆后在2002年4月份声称，今年的茶和果汁饮料的竞争将会很激烈。
另外，值得注意的是，露露2001年12月28日与深圳万向投资公司签署股权转让与质押协议，以4元/股的价格出让占公司总股份26%的国家股，转让总价款26962万元。4元/股(相对于净资产溢价1/3)的价格，反映了万向集团介入果汁饮料公司——承德露露的决心。
在经过露露、汇源、茹梦、椰树、三得利等老牌果汁的辛勤培育之后，潜力巨大的果汁市场已经吊起了国际饮料巨头的胃口，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅纷纷重兵切入，意图后来居上，瓜分市场。
率先拉开序幕的是统一的“鲜橙多”，2001年统一“鲜橙多”实现了10个亿的销售额，拉开了果汁大战的序幕。而康师傅在自己的“鲜橙汁”紧追统一“鲜橙多”效果不彰的情况下，2001年与台湾第一品牌“味全”合作，高端产品推出“味全每日C”，低端产品主打康师傅“鲜的每日C”，已有与统一“鲜橙多”分庭抗礼之势。
1998年，百事公司以33亿美元全盘收购世界著名的纯品康纳饮料有限公司(Tropicana Products Inc)，全盘接手纯品康纳于1995年在惠州投资建立的生产基地。(纯品康纳2001年销售额为17.02亿美元，占据美国市场12.23%的市场份额，位居全美第二)进一步向全方位饮料公司的目标迈进。
2002年年初，百事可乐完成了对纯品康纳在中国业务的整合之后，开始销售纯品康纳鲜榨果汁和都乐100%系列鲜榨果汁。而百事有关人士称，今年百事在果汁饮料方面还会有比较大的动作。
看着正在热卖的统一“鲜橙多”，想想老对手百事可乐收购的“都乐”果汁在中国内地的知名度，可口可乐也坐不住了。2001年12月份，可口可乐推出在日本、韩国风靡一时的“酷儿”果汁，主打儿童果汁饮料市场，市场反映出乎预料的好。可口可乐方面称，在西安、郑州、杭州三地，三个月内全年预定销售量即告完成。
而可口可乐为此付出的前期投资数目也非常惊人，对于市场推广费用的具体数目，可口可乐的翟嵋女士的回答是“远远不止1个亿”，而可口可乐主管华北、西南两区的业务总经理施德辉先生的说法是：“我们认为只有足够的投资才可以把这个产品做好。”大手笔的可口可乐的介入将导致整个果汁市场的格局变动。
在“你方唱罢我登场”的饮料商战里，市场营销战略、品牌运作的精髓都可以说是发挥到了极致。迅速崛起的可口可乐的“酷儿”、顶新“味全每日C”，一炮打响的统一“鲜橙多”，以及一直号称“第一品牌”的汇源果汁，各出奇招，可算是“八仙过海，各显神通”。
可口可乐——巨头的套路
“酷儿”产品是可口可乐公司在中国推出的第一款果汁饮料，在2001年底试销取得成功之后，已经陆续在广州、上海、青岛等城市上市。“目前‘酷儿’的产品是供不应求，很多地方的供货需求量已经排到了三个月之后。我们的生产线现在基本上是在24小时运转。”施德辉说。
“酷儿”产品就市场反映看，可以说是取得了成功，这得益于可口可乐在饮料市场的深厚功底。“酷儿”的最明显的一个特色就是“角色行销”——用一个卡通人物来做产品的形象代言人，这对可口可乐公司来说，是一个突破。而这种赋予饮料产品以人物性格的做法，在目前的内地果汁市场也是首创。值得一提的是，“酷儿”产品的这种做法先前在日本、韩国、新加坡等地已经得到了消费者的认可。
准确的市场定位和市场细分，也是“酷儿”成功的重要因素。经过详细的市场调查，可口可乐发现儿童是果汁饮料的重要消费群体，但目前国内的儿童果汁饮料是个空白。无论是统一的“多喝多漂亮”，以及娃哈哈的“我喝我的水果我快乐”，以至于汇源的“喝汇源果汁，走健康之路”，都是在卖青春，卖健康，并没有针对儿童的产品。避开汇源、统一等已有品牌的强项，另辟蹊径是“酷儿”迅速崛起的另一原因。
在具体的操作背后，支撑“酷儿”成功的是可口可乐的经营理念。
“‘酷儿’产品在亚洲其他市场的成功仅仅是我们切入果汁市场的外因。”施德辉说，“目前国内果汁市场的竞争现状才是我们切入的内因。根据我们的市场调查，目前国内果汁市场前10位品牌所占据的市场份额累积还不到20%。虽然目前这个市场也有竞争对手，但是，并没有一个很大的品牌。而且，这个市场的增长速度比较快，有这个机会。”
由此看来，国内果汁市场竞争比较初级，缺少强势领导品牌才是可口可乐切入的主要原因。“国外发展时间比较长的成熟市场，一般都是两三个龙头产品占据百分之七八十的市场份额。而国内目前还没有一个品牌占据主导的地位，因此，每一个厂家都有自己的出发点来尝试，这就看我们各自的工作做得怎么样了。”施德辉对目前果汁市场群雄并起的局面并不太担心。
在创造了“酷儿”这个卡通形象之后，可口可乐也跟进了一系列相关市场策略，从电视片、玩具、礼品、舞蹈等方面一应俱全，加上可口可乐异常强大的分销渠道和强势品牌，构成了品牌的竞争力。“我们必须了解我们的消费者，了解消费者在想什么，他们需要什么，这是非常重要的一步。了解消费者之后，我们从口味、定位、市场执行各方面努力，内外结合，才能形成自己的竞争力。”对果汁市场的核心竞争力，施德辉做了自己的解释。
在采访中，可口可乐公司的大手笔运作给记者留下深刻的印象。从市场的前期调查、市场推广费用，到一个专门为“酷儿”设计的电视片，都是不吝巨资，精雕细作，比国内公司更为规范的管理和运作，确确实实让人开始为国内的本土品牌担心。
2001年统一的“鲜橙多”是市场上最成功的果汁饮料品牌，而在经历了一年的追赶之后，顶新的“味全每日C”和康师傅“鲜的每日C”则让2002年的统一感到了压力。
统一——做自己最擅长的事
统一旗下的“鲜橙多”在2001年实现了10个亿的销售额，这样的数字一定会让很多已经在果汁饮料行业奋战多年的同类企业萌生敬意。
“当初，进入国内的果汁市场，是经过非常科学的市场研究之后才做出的决定。”统一企业中国区副总裁林武忠告诉记者，“开发清淡型的即饮果汁，不但避开了争夺激烈的100%果汁市场，而且能够充分利用以往统一企业在茶饮料市场上已经建立的品牌和渠道资源。”
值得注意的是，统一的“鲜橙多”产品在1999年就以利乐包的包装方式进入国内市场，虽然销量尚可，但是一直没有引起众多消费者的关注。只是到了2001年开始采用了新的宝特瓶包装之后，才在国内掀起了一阵橙色的即饮风潮。“在包装上，我们是下了一些工夫的。”林武忠说，“尤其是饮料产品，包装和口味同等重要。现在‘鲜橙多’所使用的这种塑料宝特瓶不但外观诱人，容易让人产生购买的欲望。而且消费者在购买之后，可以分次饮用，比原来的利乐包方便多了。”注意细节的背后，实际上是对消费者需求的深入研究。
能够同时保证统一产品的口味和包装，在市场上具有竞争优势的是统一的研发力量，统一集团的研发中心在同行里是有口皆碑的。据悉，统一每年将营业额的1%～1.5%用于研发，去年的研发费用高达1亿元人民币。这样不同寻常的研发力度保证了统一集团在所有新产品当中的领先地位，这也是为什么统一“鲜橙多”能在去年整个一年中独领风骚的关键所在。
尽管统一的先行步伐走得不错，却不能避免其他企业的迅速跟进，最有竞争影响的要属康师傅在今年推出的“鲜橙每日C”了，从包装、定价到口味几乎没有任何差异性。统一的林武忠也承认，今年统一的增长势头有所缓和。但是，当记者问及如何应对目前市场上的同类产品时，林武忠的回答也显得比较无奈：“我们也无法避免其他商家的跟进。但是，谁的产品能赢得市场，最终还是消费者说了算。”
值得庆幸的是，虽然产品可以迅速模仿，但是，影响产品生命力的关键要素——市场的通路——无法在短期之内一蹴而就。统一“鲜橙多”的上架率高得惊人。记者曾经有意地调查了7家不同规模的销售点，大到超市，小到街边的冷饮店，每家都有统一“鲜橙多”！
但是，也正因为物流的局限性，使得统一集团没有轻易进入100%果汁市场。在台湾省的统一旗下，需要低温冷藏的100%果汁也是一个非常成功的产品。而且从行业发展来看，鲜的100%果汁将是下一个赢利的空间。“味全每日C”在上海的成功，就是非常鲜活的例证。对于如何开拓新的品种，统一的回答是：“我们也知道鲜的100%果汁将要成为一种消费趋势，但是，这种产品的运输和储藏条件是有额外要求的。目前统一在国内的销售渠道中，并不具备这样的条件。所以，并不是什么有利润我们就做什么，这完全还取决于我们自身的条件。做自己最擅长的事情，才是一个聪明的商家所应该采取的态度。”
专业的分工特色，在统一企业的整个产品链中体现得非常明显。作为一个营业额已经达到300亿新台币的大型企业，统一没有一片自己的原料生产基地、一个外包装生产厂，一切都依靠外源完成。林武忠告诉记者：“很多国内的饮料生产厂商都建立了自己的原料生产基地，甚至是专门的宝特(PET)瓶生产线。这样做，确实可以降低成本，但是也会使企业变成臃肿笨重的庞然大物。高度的专业化，才是一个高效的企业所应该有的样子。还是那句老话，统一只做自己最擅长的事情，其他的交给别人来完成，这被我称为专业的分工和战略的联盟。”
1998年，凭借“康师傅”在中国内地迅速崛起的顶新集团，回师台湾收购老牌食品公司味全企业。2001年，味全公司与杭州顶津公司合作，将已经在台湾市场上被广大消费者认可的果汁产品——每日C系列移植上海。尽管国内的果汁市场上已经是群雄争霸，但是，每日C系列却取得了意外骄人的成绩。2001年7月一个月在上海的销售额就达到了307万元，到2002年6月，在上海地区的月销售额已经超过了600万元。
有调查显示，在影响果汁饮料购买的众多因素中，“口味好”排名最高，比例超过50%以上。可见，对于所有饮品而言，一个好的口味是立足于市场的关键因素。记者在调查中发现，凡是喝过“味全每日C”的消费者都众口一词地称赞它的口味好。一位资深的业内人士告诉记者，尽管每日C的生产技术并没有什么独到之处，但是“味全”沿袭了所有台资企业的一贯做法，在研发上下大功夫，以确保口味。
同其他100%果汁不同的是，“味全每日C”的保质期只有18天，而且在生产之后需要低温冷藏。虽然，“味全”的相关人员表示，这种运输和储存的方式完全是由于技术上的原因造成的。但是，这种产品特质向消费者传达信息却是新鲜和高品质。
就像所有的人都认为鲜榨的果汁比罐装的果汁有营养一样，保质期短的东西一定要比保质期长的东西新鲜。果汁的消费人群，决定了品质成为这些消费者最在意的因素，这也正是为什么“味全每日C”虽然价格不低，但是销售仍然很旺的原因所在。
“味全每日C”在所有的商场中都和乳酸制品一起摆放在冷柜中。这种摆放方式将“味全”同其他所有100%的果汁有效区隔开来，保证了消费者在看到“味全”的同时，不受到其他同类产品的消费干扰。另外，同乳酸制品的共同摆放，使所有爱喝酸奶的女性消费者能够有更多的机会接触到“味全”，这更是锁定有效消费群体的好办法。
如今，在上海的女性当中，饮用“味全每日C”已经成为一种时尚，而味全公司也正计划分别在广州、北京建立新的生产基地。毕竟，产品的冷藏特性导致只能将销售的区域控制在方圆300公里的范围内，快速地将这种成功的产品在全国推广，才能为企业赢得规模的效益。
尽管“味全”在低温100%果汁的市场中占据了先发优势，但是，技术上的可复制性，很有可能导致其他商家的趁势介入。在这种同质化产品面前，如何将品牌的差异化有效体现并保持，将成为味全公司的重要问题。毕竟，在过去的所有营销活动中，除了先行一步之外，味全所采用的方式并没有任何特殊之处。
最近，汇源的“真系列”果汁饮料开始在各大电视台频频现身，面对各个巨头的步步紧逼，汇源召开了有史以来最大规模的订货会，起而应战。
作为国内果汁行业的第一品牌，“汇源”从90年代中期开始在国内一直保持着领先地位。从2001年的总体市场情况看，“汇源”仍然是行业第一。但是，根据中华全国商业信息中心的月度监测资料，去年第四季度，“汇源”已经被“统一”超越。而根据2002年4月份的最新统计资料，“汇源”同样排在“统一”之后，除了西北地区以外，其余六大区的冠军已被“统一”和“康师傅”瓜分，发展趋势对“汇源”大大不利。
汇源果汁最近给自己订了一个目标：在三年时间内把资产做到50个亿，销售额做到80个亿，这让人想起了1998年的康师傅。那时候“康师傅”也是迅速扩张，一口气吞并了十几个工厂，号称当时的饮料要做到80到100个亿，结果全部亏损，一家一家地关。教训仿佛就在昨天。朱新礼也认识到了高速发展时控制风险的重要性：“我们必须要降低风险，否则收购来的企业也可能变成包袱。”业内人士认为，汇源的特色更像是一个北方人，做事有点儿粗。从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是北方人的套路。面向的市场也主要在北方。而在北方一贯成功的操作思路，在南方实行起来往往不能运转自如。汇源虽然在一直不断地推出新品，效果都不差，但是也都不是非常成功。就品牌而言，有点儿比上不足，比下有余。而且，相对于追求新奇的消费者，汇源的单一品牌有时候未免有些老化。在这方面，可口可乐和百事可乐的多品牌经营策略是一个对比的例子。汇源的破绽已经显现。
但是从另一方面看，老大的地位是最难被撼动的。汇源的先发优势让“汇源”这个品牌具有极强的竞争力。可怕的消费惯性让消费者走到店里，不经过思考就做出购买决策。此外，强大的生产能力、国内最长的生产线、延伸到县城的渠道能力都是汇源立足的法宝。
有人对汇源这样评价：“就像国内的很多企业一样，汇源成功得太顺利了”。对果汁市场的早期切入，使汇源一直没有碰到什么同级的竞争对手。缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了“汇源”现在的从市场、到管理、到产品都比较粗糙。而现在，挑战来了。
一个平素一直默默无闻的市场，一旦开始有几个著名的大品牌介入，就说明市场的高速成长期已经来临了。娃哈哈从来不做果汁，现在冷不丁地开始做果汁了；可口可乐在中国不做果汁，现在开始做果汁了；光明乳业、帕玛拉特也开始做果汁了。经历了培育期的果汁行业，在无数先烈牺牲之后，高速成长期即将到来。大战，已经开始。-
系列文章之二 茹梦：百密一疏
茹梦，这个由加拿大第一饮料公司——莱森德国际——一手培养的果汁品牌，如今已经算得上是国内果汁市场中的不可小觑的重要角色了。
虽然在过去几年里，茹梦开发的新品种并不是很多。但是，在每个品种的开发之前，都要进行至少两年的市场调研工作，保证产品能够适合国内消费者的口味。2000年刚刚引进的“兹普”系列，由于不适合国内的消费者，市场反响不佳，已经在2002年5月停止生产。为什么一个经过慎重选择才引进的产品，在短短的两年之后就宣布它生命的终结了呢？其中的原委值得思索。
“兹普”( ZIP)系列产品是专门面向儿童和青少年开发的果汁含量20%的饮料。三种口味都是经过了充分的试饮调查之后确立的，而且“兹普”的外观设计也十分活泼。
最重要的是在包装上的创新。“兹普”的包装采用的是源自意大利的自立袋，不仅适合饮料的长期储藏，而且便于携带，抗压性也非常好。这样的外包装特性，对于好动的孩子来讲，是再适合不过了。
为了保证这个产品的成功，茹梦专门为“兹普”系列拍制了动感、前卫的电视广告。一切工作看上去都完美无缺。但是，“兹普”上市之后，并没有预料中的那样旺销。
经过消费者的反馈，公司才恍然大悟：毛病居然是包装上的插吸管孔造成的！
这个用来插吸管的小孔并没有像国内其他软装饮料那样，设计在边上，而是开在了中间。而且，这个本来就不到绿豆大的小孔，在外包装上炫目图案的“掩护”下，更是难以寻觅。更致命的是，包装顶部上具有指示作用的“插吸管孔”四个银色小字，却因为落在了白色的底子上，所以，也变得像小孔一样不起眼了。
在调查中发现，起初，这种产品都是家长们买了之后给孩子带上，让他们在学校里喝的。可是，年幼且没有耐心的孩子们在找不到下口的地方之后，都原封不动地带回家了。孩子们觉得不方便,家长们自然也就不再购买了。“兹普”就这样有些让人费解地被市场淘汰了。
虽然，“兹普”的失败似乎不能简单地归结为包装问题。但是，有一点可以肯定，在这项产品的开发过程中，商家完全忽略了国内外消费者行为习惯上的细微差异。
事后，企业经过在加拿大儿童中的测试发现，像“兹普”这样把吸管的插孔开在中间的做法，在加拿大和美国都是被广泛认可的。国外的孩子，在拿到“兹普”之后，都是想也不想地就把吸管插在了中间。可是，外国的孩子找得到，并不等于中国的孩子也找得到。茹梦在“兹普”包装的设计上，可谓是百密一疏。
消费者的购买决策过程会受到各种因素的影响，以至于营销学家将之称为“消费者的黑匣子”，以比喻其难于理解和把握。任何环节都会影响到全局，一个很小的失误就可能导致一个产品的全盘失败。“兹普”饮料遭遇的滑铁卢不就是一例吗？-
系列文章之三 逆市而行的果汁股票
究竟果汁行业有多大的盈利能力和增长前景，能否为投资者带来满意的回报，看看美国股市的果汁股票，或许能得到一些启示
果汁行业正在成为国内目前的投资热点，洋品牌大举进入中国市场，土品牌也纷纷转型到果汁行业，究竟果汁行业有多大的盈利能力和增长前景，能否为投资者带来满意的回报，通过对美国果汁行业在资本市场的表现分析，我们或许能得到一些启示。
美国果汁行业两大巨头当属可口可乐和百事可乐这对老冤家，分别占据了17.97%和15.03%的美国果汁市场份额。全美前十大果汁品牌中，可口可乐和百事可乐就占了五席。
与中国相比，美国果汁业的经营特点主要表现在三个方面，分别是多品牌经营、标准化管理和渠道多元化。
多品牌经营多品牌经营是指每家公司均拥有不止一个果汁品牌，甚至同一产品也有不同品牌。如可口可乐公司和百事可乐公司都奉行多品牌经营战略。而大多数中国公司则通常只有一个品牌，如北京汇源的全线产品都只有一个“汇源”品牌。对于竞争日趋激烈的消费类产品而言，已经有许多案例证明，多品牌经营是一个成功的策略，宝洁公司(P&G)就是一个典型。但也许国内的业界和投资者认为多品牌经营不仅不易让消费者记忆，而且在品牌推广和广告宣传上成本太高，现阶段采取单一品牌可能更有效。
标准化管理美国果汁业经过多年的市场化磨砺，已经形成了生产专业化、经营产业化、管理优质化“三位一体”的标准化管理模式。美国以区域化布局为基础，每一品种均安排在最适宜区集中栽植，使得自然资源得到最合理最充分的利用；在经营产业化方面，美国果汁产业化特点是农、工、贸一体化，产、贮、加、销一条龙；管理优质化是标准化管理的重点。美国果园的栽植密度合理，品种优良。普遍实行无公害栽培。果品成熟前要不断进行测试，严格按成熟度适时分期采收，要保证所有果品完全成熟，但不过分熟。政府对果品质量也管得特别严格。
渠道多元化美国果汁行业将果汁大致分成两大类，有品牌产品(Branded product)和私有标签产品(Private Label
Product)。有品牌产品，是指各大厂商用于美国国内和国际市场销售的产品，这些产品都有全国性的或全球性的广告宣传和品牌推广活动支持。私有标签产品，是指中、小公司或农场自行生产的无品牌产品，主要销售给超级市场(Super-market)，超级市场进行简单地包装处理后贴上自己的品牌进行销售。
之所以出现这种渠道多元化，是由果汁业独特的成本结构所决定的。美国农业部估计，果汁产品的成本中有80%是花在市场营销(Marketing)环节上的，包括包装、运输、冷藏、广告、促销等费用。如果生产规模较小，显然无力支付如此高昂的市场营销费用。对于中、小果汁企业来说，完全可以借助这种销售渠道，自己只需要注重扩大生产能力、提高产品质量、降低产品成本，等到规模上去了，再创造自有品牌。实际上，这种OEM的模式在纺织、计算机、半导体等行业已经盛行多年，被证明是行之有效的策略。
逆市而行的果汁业股票
果汁业在美国资本市场上被列入非循环消费品行业中的食物与饮料行业，从对经济周期的反映来看，果汁业属于防御性行业。即在整个经济周期中都有稳定的业绩表现，尤其是在经济周期的收缩期(Contraction)和衰退期(Recession)阶段，会成为投资者的避风港。反映在资本市场上，果汁业的盈利表现通常很稳定，业绩增长缓慢甚至持平，所以，在股市上的市盈率普遍较低。
由于果汁行业仅属于食物与饮料行业中的一个子行业，无论是食物还是酒类、矿泉水、碳酸汽水、果汁，其产品特征和经营策略基本相似。所以，美国上市公司一般很少会只生产果汁，而是普遍采取扩大产品覆盖策略，以求降低市场营销成本。据笔者目前得到的资料，美国只有一家上市公司，即全国国民饮料公司(National Beverage
Corporation)是以果汁为主要业务。至于可口可乐、百事可乐这些行业巨头而言，果汁仅占其总营业额的很小比例。如可口可乐2001年总销售额为201亿美元，而果汁销售额为25亿美元，比例为12%。百事可乐公司中果汁业务的比例则只有7.7%。
下面，我们以全国国民饮料公司为例，来看看果汁业在资本市场的表现。全国国民饮料公司位于美国的佛罗里达(Florida)州，在美国证券交易所(AMEX)上市。旗下有13个品牌，尤其以Shasta(r)和Faygo(r)两个品牌著称。表一为其1998～2001年的销售额和利润。
全国国民饮料公司的业绩四年来的确是稳定增长，虽然速度实在是太慢了。而且盈利能力出奇的稳定，销售净利润率一直保持在3%以上。相对于2000年而言，2001年的销售额和净利润分别增长12.6%和10.3%，基本没受到2001年美国经济衰退的影响，属于典型的防御型股票。
防御性股票的股价的长期表现一般较差，主要原因是缺乏成长性，但是短期内，尤其是在经济周期的收缩期和衰退期阶段，股价表现则非常出色，往往能逆大盘而上行。
就过去十年来的长期表现而言，虽然国民饮料公司股价的最终涨幅与道琼斯指数相近，但是在大多数时间内都远远落后于大盘，尤其是在大盘上涨的时候，如1992～1996年的大牛市、和1997～2000年的大牛市中，国民饮料公司的股价反而走出熊市行情。实在令投资者失望。这其实和其1997～2000年的业绩增长缓慢有密切关系。
但是在大盘走熊的时候，即经济周期的下跌阶段，国民饮料公司的表现相当骄人。过去两年来随着科技股泡沫的破灭，纳斯达克综合指数跌幅超过70%，道琼斯指数也下跌了近10%，但是国民饮料公司的股票却大幅上涨，最大涨幅超过100%，最终涨幅仍达60%。主要原因是其2001年的业绩也出现了较大幅度的增长(当然，是相对于自身历史而言)。
其实，不只国民饮料公司如此，整个美国软饮料(Soft Drink)都是如此。
防御性股票的另外一个特征就是其低市盈率，这是和其低成长性相对应的。如根据2002年6月18日的收盘价计算，国民饮料公司的市盈率只有16倍、Cadbury Schweppes的市盈率为18倍。
当然，美国果汁行业的低成长性并不等于其中的公司就毫无作为。通过积极的兼并收购战略和品牌推广，可口可乐和百事可乐这两大巨头的市场份额继续上升。如百事可乐2001年的净利润26亿美元，比1998年增长33%，远远高于10%的行业平均水平。所以，可口可乐和百事可乐的市盈率都在35倍左右。
美国模式只可参考，不可照搬
需要特别指出的是，切不可照搬这些美国案例到中国市场上来，尤其是股票的价值评估模式。如就行业周期而言，和美国果汁业已处于成熟期不同的是，中国果汁业还处在高速成长期。所以，中国果汁业公司的盈利表现不可能像美国公司那样长期稳定，而是高速增长，汇源、露露已经作出了表率。所以，其股价表现也不会像美国公司那样与大盘反其道而行之，而是跟随大盘波动。
所以，对投资者而言，应该把中国果汁业当做是一个高成长的朝阳行业来看，进行积极的投资，而不是像美国那样，将果汁业看成防御性行业，只当做股市下跌时的避风港而已。更值得业界和投资者关注的是，应该是美国果汁业先进的经营策略和管理水平。-
系列文章之四 强人李中柯
“中鲁对我来说，就像是一个孩子。”李中柯对自己一手做大的国投中鲁极富感情。
国投中鲁是在原山东中鲁果汁有限公司基础上改制创立，目前上市辅导期已经完成，属于准上市企业。继承德露露(000860)之后，中鲁将是第二家主营果汁业务的A股上市公司。
2001年，中鲁公司的产品出口量占生产量的98%以上，占世界浓缩苹果汁贸易量的8%，占中国出口量的30%，成为亚洲第一、世界第三的浓缩苹果汁生产企业。从1991年到2001年的十一年时间里，从出口总量、销售收入到市场占有率，国投中鲁一直保持着行业第一的地位，十一年来，股东平均回报率为30%，成绩斐然。
对于记者对“亚洲第一、世界第三”这个说法的疑问，李中柯笑言：“欧洲、美国最大的工厂我都去看过，心里有数。比较起来，我的说法说不定还保守些。”
1989年5月27日，李中柯被派到乳山果汁饮料公司(中鲁的前身)当经理的时候，这家号称拥有1342万元资产的企业已经濒临破产。偌大的工厂，财务上连10块钱都没有。5月10日到5月26日的17天时间里，换了三任经理。上一任经理当天上午来了，连午饭都没吃就走了，声称，“宁可去要饭，也不当这家企业的经理”。局面之恶劣可见一斑。
李中柯刚上任时，库存果汁1015吨，产品出口形势也十分不理想。企业直接面对的问题，就是要不要继续生产？开工生产，很可能就是增加库存，从市政府到外贸部门，都是反对意见；不开工，一年净赔200万，而且声誉上的损失更是巨大——左右两难。
“东方不亮西方亮”。在经过大量的市场分析、调研之后，李中柯做出了自己的判断：市场销售方面，“外贸、内贸、边贸，‘三贸’一起跑”；生产方面，继续开工生产。“哪怕我们一分钱不挣，只要国际上知道我们公司还在生产，不是在卖旧产品，就是胜利。”
或许是冥冥之中有人保佑，这一年国际市场的果汁价格迅速上涨。中鲁的生产计划也从最初的600吨，到800吨、1000吨、1200吨，最后实际生产量是1420吨，库存的1000多吨果汁也全部销售完毕。一个漂亮的小翻身仗就此完成，企业的生存危机解决了。
生存危机解决以后，如何把企业做强做大，就提到了议事日程上来。对此，李中柯有他自己的一套理论——“靠山论”与“大船论”。
“找靠山”——国投公司
“市场好比一个大地球，要在陆地上生存，就必须找靠山；要在海洋上生存，就必须借大船。”“企业要生存和发展，就必须借助靠山和大船的力量。”谈起企业发展的借力打力，李中柯的理论相对朴素和实在。
1991年，李中柯找到当时代表国家进行投资的国家农业投资公司，谈合资。经过几轮谈判，国家农业投资公司决定把中鲁作为一个正式的投资项目来实施。1991年7月26日，在济南签订协议，国家出资750万元，山东省出资375万元，乳山市出资375万元(起初以厂房和设备抵数)，是当时国家农业投资公司的第一个搞参股试点的企业。
国家农业投资公司是1988年投融资体制改革以后，代表国家进行投资的六大投资公司之一，1994年以后合并为国家开发投资公司和国家开发银行，中鲁的股权也相应地转移到国家开发投资公司(简称国投)。
“现在看来，阶段论的观点，这个靠山没找错。”李中柯说，“如果没有国投，我们企业不会发展壮大得这么快。在流动资金的筹措上、在企业发展资金的筹措上，国投对中鲁偏爱有加，对我们帮助很大。”
作为国投中鲁的投资方，原国家投资公司老总、现任国投中鲁董事长宓丽华也谈到了国投对于中鲁的扶持：“在收购资金上，我们给了中鲁很大的支持，坚决不给农民打‘白条’，而且有国投这个坚强后盾，中鲁的融资环境相对要宽松的多。”
十一年来，国投对中鲁连续六次增资，投入资本从最初的750万元到目前的6900万元。而中鲁也不负众望，十一年来股东的平均投资回报率为30%，创造的利润总额为2.6亿元，投资回报相当可观。
傍大船——三菱商事
由于产品主要面向国外市场，因此，如何建立起同国外市场的紧密联系，显得尤为重要。90年代初，产品出口有两条路：一是通过外贸做代理出口。但是，当时外贸俗称“三把刀”，从价格、发货、与客户交流方面都有很多不尽人意之处，根本没有钱赚。第二条路就是成立合资企业，因为当时只有合资企业才有出口权。选择一个好的外企，傍上一条大船来合资，就成了开拓国际市场的关键所在。
在中鲁干出一些名堂之后，希望与中鲁合资的国外企业实际上也不少。但是，李中柯有自己的选择标准。“傍上一条大船，不能光给钱就够了。必须在这个事情的理解上，思路跟我们是一致的才行。否则可能就像某些扶贫一样，光给钱，花完了，还是穷！”
经过反复权衡，中鲁选择了号称“从鸡蛋到导弹，什么挣钱什么干”的日本三菱。然而，谈判过后进行产品质量检验的时候，三菱发现中鲁的果汁产品13项指标中有一项不合格。三菱毫不客气地提出终止谈判。这怎么办呢？被部下称为“认准了的事情，碰破头也要干”的李中柯组织人手，连夜进行技术攻关，解决了这个问题，获得了三菱的认可。
1992年7月26日，与国投合资一周年后，三菱公司与中鲁合资成立了鲁菱果汁有限公司，三菱试探性的出资58万美元，负责帮助中鲁开拓日本市场。结果销路看好，一发不可收拾。三菱连续四次增资，出资额也从58万美元增长到现在的330万美元。
目前，日本市场约占中鲁出口份额的30%强，而利润大约占到了70%，已经成为中鲁盈利的主要来源之一。
1991年中鲁刚成立的时候，国家、省里的资金都到位了，只有乳山市的资金迟迟不到位，以设备、厂房来折现。李中柯不干了，“北京的750万到位了，省里的375万到位了，就乳山市的不到位，我怎么办？”最后，没有办法，李中柯发动厂里的干部职工，拿钱，入股。那时候也不清楚职工股的概念，“集资”的说法还比较普遍。
开始动员的时候，老职工们都不动手，都向李中柯看齐，说“你要是敢拿钱呢，我们才敢拿钱”。李中柯一口答应，出资3万元，是副职的三倍，老职工的五倍，“那时候，每年的收入才1000多块钱，我这3万块钱出得可真不容易。”李中柯至今回想起来仍是颇为感慨。现在企业做好了，当时职工们的投入回报都已经翻了几番。
这样，在体制上，中鲁把企业和职工捆到了一起，风险共享，利益均沾，在当时已经属于很先进的体制了。“干部职工在风浪之中能和企业这条大船同生死、共命运。”这一点，对中鲁的健康发展，也是至关重要的。
“求专不求宽”的专业化思路
90年代初流行的理论是：“鸡蛋不能放到一个篮子里”。李中柯对此是大大的不以为然：“这纯粹是瞎扯，鸡蛋必须放到一个篮子里。”
中鲁的发展思路有两条：第一是“求专不求宽”、“以专展宽”。“中鲁做浓缩果汁出身，就必须把浓缩果汁这个事情先做好。什么时候把浓缩果汁这个事情做完美了，才能去做别的。但是现在一直不完美，所以，还是做浓缩果汁。专业化之后，我们也强调‘以专展宽’，在浓缩果汁的基础上，可以发展苹果汁、梨汁，充分利用我们的专业化基础。”从1991年开始，中鲁一直坚持的就是这个思路。“因此，我们也放弃了很多的赚钱机会。”李中柯说。
在这个基础上，就是第二条——“求佳不求大”。“现在的很多企业看起来盘子很大，资产很多，可是你看看他的负债率。”“这么多的资产，很多时候并不是你的，是银行的。”企业只有发展到了一定阶段以后，才可以“求佳更求大”，任何时候都不能忘了“佳”字，否则就很危险。
最后，对专业化问题，李中柯引用了一句话，来总结他的观点——“手伸不到的地方，是金子也不要伸手。”
从1999年到2000年4月，中国的果汁企业针对美国反倾销打了一场“洋官司”，应诉的企业终裁税率平均为14.88%，非应诉企业的税率为51.74%，裁决结果对浓缩苹果汁市场格局影响很大。当初积极应诉的10家企业几乎取得了对美出口的全部份额，没有应诉的则在美国市场全线萎缩，发展严重受挫。
对于这次美国的反倾销，李中柯早有预见：起因是中国厂商的恶性价格竞争，“从1995年到1999年，我国出口美国的果汁量增长了997%，价格下降了53%。”美国的反倾销是早晚的事情。
中鲁最早得到美国酝酿反倾销的消息。可是，打国际官司，胜算有几成，大家心里都没底。当时，全国30多家企业，报名的15个，交钱的11个，最后应诉的只有10个。为什么其他企业不应诉呢？李中柯总结了打国际官司的“三怕”。第一是“怕输”——中国的官司都输不起了，别说国际官司了；第二是“怕难”——要请国际律师，不懂；第三是“怕疼”——要出钱。
无论怎样，摆在面前的路有两条：第一条是坐以待毙，第二条就是团结起来，积极应诉。不应诉是死路一条，只有应诉才有可能胜诉。1998年10月10日，整个行业第一次坐到了一起，群情激昂，研究应诉方案。就在同一天，美国也举行了第一次起诉会议。由于中方起而应战，美国数次推迟起诉时间，本来起诉要求征收的税率也从98%降到了54%。可见，美国也是心里有鬼。
当时，智利、巴西等几个在国际上同中国竞争的对手，出了150万美元和美国一起来跟中国打官司，把中国孤立了起来。美国的几个产苹果大州的众议员联名给克林顿总统写信施加压力，中国又被认定为非市场经济国家，替代价格参考的是印度(价格偏高)，种种压力之下，中鲁发挥了龙头主导作用，重金聘请美国律师，最终应诉企业的税率平均为14.8%。中鲁为8.98%。是役大获全胜。
从1989年到现在，李中柯和同生死共进退的中鲁企业已经血肉相连。“作为一个中国人，好不容易碰上了这件事情，不管事情大小，就一定要做好。我现在从山东来到了北京，是因为我舍不得这个企业，舍不得这个事情。当官也好，给钱多也好，舒适的条件也好，任何其他事情都不能取代我对中鲁这个企业的感情。”
“这个企业是我一生的结果，这个企业的兴衰和我是一体的，企业要是倒了，我一辈子也就就此止步了。”“虽然回顾过去，有一些成就。但是，也有很多事情没做好，特别是在世界水平这个层次上。”
“有人说，我是一个不规矩的人。”李中柯给自己的风格下了一个结论。
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